1. 第四章 生产论
案例分析
案例一：全球每四个微波炉就有一台格兰仕
面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场
占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。格兰仕选择的是后者。格兰仕的微波炉，在
国内已达到 70%的市场占有率；在国外已达到 35%的市场占有率。
格兰仕的成功就运用规模经济的理论，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才
能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为 100 万台。早在 1996——1997 年间，
格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企
业的产品降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模达到 100 万台时，将出厂价定在
规模 80 万台企业的成本价以下；当规模达到 400 万台时，将出厂价又调到规模为 200 万台
的企业的成本价以下；而现在规模达到 1000 万台以上时，又把出厂价降到规模为 500 万台
企业的成本价以下。这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结
果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的
规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业
的成本不断下降。
成本低价格必然就低，降价最大的受益者是广大消费者。从 1993 年格兰仕进入微波炉
行业到现在的 10 年之内，微波炉的价格由每台 3000 元以上降到每台 300 元左右，降掉了
90%以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。
案例二：旅行社在旅游淡季如何经营
某旅行社在旅游淡季打出从天津到北京世界公园 1 日游 38 元，（包括汽车和门票）我
的一位朋友说不信，认为是旅行社的促销手段。一日他跟我提起这事，问我是真的会这么便
宜吗？38 元连世界公园的门票都不够。我给他分析，这是真的，因为旅行社在淡季游客不
足，而旅行社的大客车、旅行社的工作人员这些生产要素是不变的，一个游客都没有，汽车
的折旧费、工作人员的工资等固定费用也要支出。任何一个企业的生产经营都有长期与短期
之分，从长期看如果收益大于成本就可以生产。更何况就是 38 元票价旅行社也还是有钱赚
的，我们给他算一笔账一个旅行社的大客车载客 50 人，共 1900 元，高速公路费和汽油费
假定是 500 元，门票价格 10 元共 500，旅行社净赚 900 元。在短期不经营也要损失固定成
本的支出，因此只要收益弥补可变成本，就可以维持下去，换个说法，每位乘客支付费用等
于平均可变成本，就可以经营。另外公园在淡季门票也打折，团体票也会打折也是这个道理。
案例三. 沉没成本与企业决策
中国航空工业第一集团公司在 2000 年 8 月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转
向发展支线飞机。这一决策立时引起广泛争议和反弹。该公司与美国麦道公司于 1992 年签
订合同合作生产 MD90 干线飞机。1997 年项目全面展开，1999 年双方合作制造的首架飞

2. 机成功试飞，2000 年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁
发的单机适航证。这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到 90 年代的国际水平，
并具备了小批量生产能力。 就在此时，MD90 项目下马了。在各种支持或反对的声浪中，
讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素
考虑。本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。单从经济角度看，干
线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。许多人反对干线飞机项目下
马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终
尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应
该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，
其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因
失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不
会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。衡量
投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。相关成本指与特定决
策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、
机会成本等。非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它
与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、
账面成本等。从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将
使项目成本高估，从而得到错误的结论。
机会成本不是通常意义上的成本，它不是一种支出或费用，而是选定某方案可能损失的
收入或收益。以中国干线飞机项目为例，终止该项目的机会成本是什么呢？显然应当是继续
进行该项目未来可能获得的净收益（扣除新增投资后）。如果不能产生正的净收益，下马就
是最好的出路。即使有了正的净收益，也还必须看其投资回报率（净收益/新增投资）是否
高于企业的平均回报。倘若低于平均回报，也应当忍痛下马。
事实上，“事件一”中干线项目下马完全是“前景堪忧”使然。从销路看，原打算生产 150
架飞机， 1992 年首次签约时定为 40 架，
到 后又于 1994 年降至 20 架，并约定由中方认购。
但民航只同意购买 5 架，其余 15 架没有着落。可想而知，在没有市场的情况下，继续进行
该项目会有怎样的未来收益？
当然，决策中某一既定行动的机会成本有时是很难衡量的，成本估计可能是高度主观和
随意的。此外，有关评价应当考虑资金的时间价值，以贴现指标为依据。这些都应引起决策
者的注意。正确区分决策成本与会计成本一般说来，沉没成本是就决策或经济评估而言的。
从会计成本核算角度看，其实并不存在什么沉没成本。例如一个已发生了咨询费和开办费的
投资项目，当环境发生某种变化需要重新决策时，这些费用作为沉没成本不应当纳入决策成
本范围考虑。但在具体会计核算时，则应视决策结果的不同而进行相应的处理：如果最后决

3. 定放弃该项目，这些费用应当计入当期投资损益；如果项目继续，则根据会计准则在该项目
的受益期内进行成本分摊。可见，为财务报告目的而获得的某项经济活动的成本对于决策目
的来说，并不总是恰当的。
案例四：马尔萨斯人口论与边际报酬递减规律
经济学家马尔萨斯(1766—1834)的人口论的一个主要依据便是报酬递减定律。他认为，
随着人口的膨胀，越来越多的劳动耕种土地，地球上有限的土地将无法提供足够的食物，最
终劳动的边际产出与平均产出下降，但又有更多的人需要食物，因而会产生大的饥荒。幸运
的是，人类的历史并没有按马尔萨斯的预言发展(尽管他正确地指出了“劳动边际报酬”递减)。
在 20 世纪，技术发展突飞猛进，改变了许多国家(包括发展中国家，如印度)的食物的
生产方式，劳动的平均产出因而上升。这些进步包括高产抗病的良种，更高效的化肥，更先
进的收割机械。在“二战”结束后，世界上总的食物生产的增幅总是或多或少地高于同期人口
的增长。
粮食产量增长的源泉之一是农用土地的增加。例如，从 1961-1975 年，非洲农业用地
所占的百分比从 32％上升至 33.3％，拉丁美洲则从 19.6％上升至 22.4％，在远东地区，该
比值则从 2l.9％上升至 22.6%。但同时，北美的农业用地则从 26.1％降至 25．5％，西欧
由 46.3%降至 43.7％。显然，粮食产量的增加更大程度上是由于技术的改进，而不是农业
用地的增加。
在一些地区，如非洲的撒哈拉，饥荒仍是个严重的问题。劳动生产率低下是原因之一。
虽然其他一些国家存在着农业剩余，但由于食物从生产率高的地区向生产率低的地区的再分
配的困难和生产率低地区收入也低的缘故，饥荒仍威胁着部分人群。
思考题：
(1)既然马尔萨斯的预言失败，你认为边际报酬递减规律还起作用吗？
(2)请你谈谈“中国人口太多，将来需要世界来养活中国”或“谁来养活中国？”的观点。
案例五：浙江到了出大企业的时候——规模报酬问题
浙江企业特别是温州企业以“小型” “民营” “低成本” 和“劳动密集”而著称。这些特点在过
、 、
去是优点，在今后还是优点。
经验都一再证明，“小”不一定弱（正像“大”不一定强一样）。而且，从企业竞争的逻辑来
说，能够长成大企业的小企业终究是少数。
浙江企业已经度过初创期。企业从小到大的成长过程，就是通过竞争不断培育自身竞争
力的过程。
中国经济已经进入一个以住宅、汽车、电子通讯、城市基础设施建设等行业为龙头，带
动钢铁、机械、建材、石化、能源等行业快速增长的阶段。在这些行业中，多数具有较强的
规模经济要求，也就是说，投资就要上大项目。
最大的挑战在于，企业从无到有不易，从小到大更难。如果说第一阶段成功概率是百分

4. 之五十，第二阶段的成功概率可能不到百分之一。