Презентация

1
… ИЗ ИДЕАЛЬНОГО РЕАЛЬНОМУ …… ИЗ ИДЕАЛЬНОГО РЕАЛЬНОМУ …
11
что действительно нужно компаниям
для своей практики из
corporate governance best practicescorporate governance best practices
ВЕРБИЦКИЙ
Владимир Константинович
Первый заместитель директора
Российский институт директоров
2015г.
« … расстояние между
тем как люди живут и как
Жить как должно . . . во благо ли ?Жить как должно . . . во благо ли ?
22
тем, как люди живут и как
должны бы жить, столь
велико, что тот, кто
отвергает
действительное ради
должного, действует
скорее во вред себе,скорее во вред себе,
нежели на благо…»
Николло Макиавелли
(1469 – 1527)
«Государь»

2
Идеал . . . а нужно ли ?Идеал . . . а нужно ли ?
33
« … действительный
человек представляет
гораздо более высокую
ценность, чем
«желательный» человек
… из идеалов …»
Фридрих Ницше
(1844 – 1900)
«Воля к власти»
44
И Д Е А Л Ь Н О ЕИ Д Е А Л Ь Н О Е

3
ОбъектОбъект –– системасистема
корпоративного управлениякорпоративного управления
Система корпоративного управления
55
Комплекс отношений между правлением
(менеджментом, администрацией) компании, ее
советом директоров (наблюдательным советом),
акционерами и другими заинтересованными лицами
(стейкхолдерами).
ССистема корпоративного управления – один из
ключевых элементов для повышения экономической
эффективности компании.
Принципы корпоративного управления
ОЭСР (Организация экономического
сотрудничества и развития)
ОбъектОбъект -- система корпоративногосистема корпоративного
управления компанииуправления компании
Органы КУ – СД, комитеты СД, ИО, КС, СВАиК
Политики КУ - права собственности, раскрытие информации, дивиденды,
/ ( СД) ОУ К КСО РКУ
66
мотивация/вознаграждения (менеджмента, СД), оценка ОУиК, КСО, РКУ , этика
Процедуры КУ – регламенты работы ОУиК, закупочной деятельности и др.
Информация – ЧТО?
Знания – КАК?
Понимание – ПОЧЕМУ?
Гараедаги Д., Системное мышление (системные принципы – иерархия влияния на субъект среды)

4
Corporate governanceCorporate governance
best practices ~best practices ~ 110 критериев110 критериев
Источники международной
передовой практики
корпоративного управления:
Источники российской передовой
практики корпоративного
управления:
77
корпоративного управления:
•Принципы корпоративного
управления ОЭСР, 2004
•Руководство ОЭСР по корпоративному
управлению государственных
предприятий, 2006
•Объединённый Кодекс корпоративного
управления Великобритании, 2010
•Международные стандарты
управления:
•Российский Кодекс корпоративного
управления, 2014 (Кодекс
корпоративного поведения - 2002)
•Правила допуска ценных бумаг к
торгам российских бирж, 2011
•Методика оценки практики
корпоративного управления в
российских компаниях IFC, 2003
внутреннего аудита, 2011
•Методики международных
рейтинговых агентств Standard & Poor’s,
Fitch и Moody’s в части оценки системы
корпоративного управления
•Правила допуска ценных бумаг к
торгам зарубежных бирж
•Методика Национального рейтинга
•Рекомендации российского Института
внутренних аудиторов
Corporate governanceCorporate governance
best practicesbest practices - фактическоеактическое
внедрение в Россиивнедрение в России
Исследование практики корпоративного управления в России
(ежегодное исследование РИД с 2003г.)
88
( д д Д )
 150 российских компаний (выборки - госкомпании, листинг, IPO)
 12 отраслей
 56 критериев оценки
 методика Национального рейтинга корпоративного управления: права
акционеров, деятельность органов управления и контроля, раскрытие
информации, КСО
Доклад Мирового банка о соблюдении стандартов и правил (ROSC)Доклад Мирового банка о соблюдении стандартов и правил (ROSC)
по КУ в РФ 2013 - 14 ссылок на исследование РИД
Гуриев С.М.
«Фактически, отчет РИД – это главный барометр состояния КУ в России.
Ежегодный отчет РИД о практике КУ – это настольное чтение для всех
инвесторов, аналитиков, экспертов и политиков, работающих в сфере КУ»

5
Общая картинаОбщая картина
99
Права акционеровПрава акционеров -- 1515
Таблица 1.1.1 Практика учёта прав собственности
В б К Г К
1010
В целом по выборке Компании, имеющие
листинг
Госкомпании Компании
IPO
2011 2010 2009 2011 2010 2009 2011 2010 2009 2007
Компания привлекала независимого
регистратора
69% 68% 73% 80% 75% 75% 50% 46% 52% 86%
Выявлена аффилированность
регистратора и компании либо
компания ведет реестр самостоятельно
31% 32% 27% 20% 25% 25% 50% 54% 48% 14%
Таблица 1.1.2. Проведение тендеров при выборе поставщиков товаров и услуг
В целом по выборке Компании, имеющие
листинг
IPO
2011 2010 2009 2011 2010 2009 2011 2010 2009 2007
Во внутренних документах компании
закреплено требование о проведении
тендера при выборе поставщика
товаров и услуг, стоимость которых
превышает установленный компанией
уровень
62% 62% 58% 53% 62% 64% 94% 97% 83% 38%

6
Права акционеровПрава акционеров
minimaxminimax
mini max
1111
Привлечение независимого оценщика сверх
законодательства -
24%, госкомпании – 14%
Конкурсный отбор поставщиков на тендере –
госкомпании – 94%
Использование сайта для размещения
информации для ГОСА – 39%, госкомпании – 25%
Независимый регистратор – листинг – 80%
ГОСА-2014 фонда Berkshire в Омахе – 38 000 акционеров, 5 часов, 83-летний Баффет лично
Дивиденды по МСФО – 13%, листинг – 20%,
Регулирование инсайдерской информации
(внутренний документ) – 73%, листинг – 97%
Наличие Кодекса корпоративного поведения –
33%
Привлечение «качественного» внешнего аудитора –
87 %, листинг – 96%, госкомпании – 81%
Конкурсный отбор внешних аудиторов – листинг -
47%
Конкурсный отбор внешних аудиторов – госкомпании
– 94%
Важно КТО проводит конкурс: менеджмент или СД
Ежегодная выплата дивидендов (три последних
года) – 30%, госкомпании – 28%, листинг – 35%
Отсутствует перекрестное владение акциями – 81%,
Деятельность органовДеятельность органов
управления и контроляуправления и контроля -- 2222
Таблица 2.1.1А. Наличие в составе совета директоров независимых директоров
В целом по
выборке
Компании,
имеющие листинг
IPO
1212
выборке имеющие листинг IPO
2011 2010 2009 2011 2010 2009 2011 2010 2009 2007
В состав совета директоров входит хотя бы
один независимый директор, в том числе:
74% 69% 66% 84% 83% 76% 83% 69% 83% 86%
Независимые директора составляют одну
четверть состава совета директоров и более
35% 31% 33% 42% 42% 44% 44% 29% 45% 38%
Независимые директора составляют менее
одной четверти состава совета директоров
39% 38% 33% 42% 41% 32% 39% 40% 38% 48%
В составе совета директоров нет независимых
директоров
26% 31% 34% 16% 17% 24% 17% 31% 17% 14%
Таблица 2.1.1Б. Представители менеджмента компании в составе совета директоров
В целом по Компании, Госкомпании Компании
выборке
,
имеющие листинг IPO
2011 2010 2009 2011 2010 2009 2011 2010 2009 2007
Одну четверть состава совета директоров и
более составляют исполнительные директора
29% 30% 31% 28% 24% 25% 3% 3% 4% 38%
Таблица 2.1.2. Наличие положения о совете директоров
В целом по
выборке
Компании,
IPO
2011 2010 2009 2011 2010 2009 2011 2010 2009 2007
Положение о совете директоров утверждено 95% 95% 94% 100% 100% 99% 94% 91% 86% 100%

7
Деятельность органовДеятельность органов
управления и контроляуправления и контроля
minimaxminimax
mini max
В состав КА и ККВ входят только НД и В СД есть один НД – листинг – 84%,
1313
Д
неисполнительные ЧСД – 45% и 36%
Д Д
Служба ВА подчинена СД –
В СД исполнительные директора менее
¼ состава – госкомпании – 97%
Заседания ККВ три и более раз в год –
43%
Заседания СД чаще раза в квартал –
100%
Члены ревкомиссий не являются
сотрудниками компаний – 43%, листинг
Члены ревкомиссий не являются
сотрудниками компаний – госкомпаниисотрудниками компаний 43%, листинг
– 31%
сотрудниками компаний госкомпании
– 83%
Зависимость вознаграждения ИО от
долгосрочных результатов – 15%,
листинг – 19%, госкомпании – 14%
Процедуры декларирования
аффилированности - члены СД – 76%,
члены ИО листинг - 88%
Наличие корпоративного секретаря –
42%, листинг – 46%, госкомпании – 33%
Наличие Положения о СД – 95%,
листинг – 100%, госкомпании – 94%
Раскрытие информацииРаскрытие информации -- 1414
Таблица 3.1.1. Раскрытие финансовой отчётности по РСБУ
В целом по выборке Компании, Госкомпании Компании
O
1414
имеющие листинг IPO
2010 2009 2008 2010 2009 2008 2010 2009 2008 2006
Бухгалтерский баланс 99% 99% 98% 100% 99% 100% 100% 97% 97% 90%
Отчёт о прибылях и убытках 99% 99% 98% 100% 99% 100% 100% 97% 97% 90%
Отчёт о движении денежных средств 99% 99% 93% 100% 99% 99% 97% 97% 90% 90%
Аудиторское заключение на представленную
отчётность
97% 95% 87% 99% 97% 93% 97% 97% 93% 86%
Таблица 3.1.2. Раскрытие финансовой отчётности по МСФО/ОПБУ США
В целом по выборке Компании,
IPO
2010 2009 2008 2010 2009 2008 2010 2009 2008 2006
Бухгалтерский баланс 68% 67% 69% 92% 94% 97% 44% 46% 55% 62%
Отчёт о прибылях и убытках 69% 68% 69% 92% 94% 97% 47% 49% 55% 62%
Отчёт о движении денежных средств 68% 67% 68% 92% 94% 97% 44% 46% 52% 62%
Аудиторское заключение на представленную
отчётность
66% 63% 66% 89% 94% 96% 44% 43% 48% 52%

8
Раскрытие информацииРаскрытие информации
minimaxminimax
mini max
Раскрытие протоколов (выписок) Раскрытие финансовой отчетности по
1515
Раскрытие протоколов (выписок)
заседаний СД – 11%, листинг – 16%
Раскрытие финансовой отчетности по
РСБУ – 99%, листинг – 100%, госкомпании
– 100%
МСФО – госкомпании – 44%
МСФО – листинг – 92%
Уровень прозрачности акционерного
капитала – листинг – 45%
Уровень прозрачности акционерного
капитала – госкомпании – 89%
Уровень раскрытия информации о Раскрытие информации о членах СД и ИОр р р ф р ц
персональных вознаграждениях – членам
СД – 22%, членах ИО – 4%
р ф р ц Д
– 100%
Раскрытие на сайтах информации о КУ в
компании – 48%, госкомпании – 31%
Раскрытие годовых отчетов на сайтах –
97%, листинг – 99%, госкомпании – 100%
Наличие отдельного документа об
информационной политике – госкомпании
– 44%
Наличие отдельного документа об
информационной политике – листинг –
77%
Корпоративная социальнаяКорпоративная социальная
ответственностьответственность
minimaxminimax
mini max
1616
Реализация проектов КСО для
контрагентов – 35%, листинг – 42%,
сотрудников – листинг- 82%
населения мест деятельности –
населения мест деятельности – листинг
– 76%
Наличие документов по целям,
задачам и принципам КСО – 37%р
Наличие кодексов корпоративной
этики - 33%, листинг – 39%,
Социальное предпринимательство - следующая качественная ступень КСО
(Фонд Алекперова «Наше будущее»)
Кейс: Люфганза только то, что летает

9
Недостаток системностиНедостаток системности
mini max
1717
Проведение конкурса по выбору
внешнего аудитора (51%)
Привлечение компаниями в качестве внешнего
аудитора фирм, являющихся лидерами на этом
рынке и имеющих высокую профессиональную
репутацию (87%)
Доля компаний, в которых
независимые директора составляют
более ¼ состава СД (35%)
Большое число компаний, имеющих в СД хотя
бы одного независимого директора (74%)
Низкий уровень раскрытия информации
об итогах заседаний СД (11% -
протоколы)
Высокая регулярность, с которой проводятся
заседания СД (81% проводят более 8
заседаний в год)
Исполнительные директора или
внешние эксперты с правом голоса
входят в состав КА (54%) или ККВ
(36%)
Рост числа компаний, создающих комитеты СД
по аудиту (81%) и по кадрами
вознаграждениям (73%)
Недостаток системностиНедостаток системности
mini max
42%
1818
42%
46% - листинг
33% - госкомпании
Наличие должности корпоративного
секретаря
Неактивное использование сайтов для
размещения информации к ОСА (39%)
Раскрытие информации на сайтах (71%)
Раскрытие информации о размере
индивидуального вознаграждения членов
Раскрытие информации о членах СД и
членах исполнительных органах (100%)
у р
органов управления (СД – 22%, ИО – 4%)
членах исполнительных органах (100%)
Степень соблюдения требований
законодательства к содержанию годового
отчёта (79%)
Раскрытие годовых отчётов на интернет-
сайтах компаний (97%)
Низкая доля компаний, утвердивших
внутренние документы по двум и более
направлениям КСО (37%)
Реализации проектов КСО для
сотрудников общества и членов их семей
(73%), а также населения по месту
деятельности общества (66%)

10
Что еще почитатьЧто еще почитать
об идеальном?об идеальном?
1919
1. Пособие по корпоративному управлению, в 6 т., МФК (IFC), 2004г.
2. Совет директоров в системе корпоративного управления
компании, РИД, 2005г.
3. Совет директоров: инструкция по применению, Филатов А., 2009г.
4. Корпоративное управление: вводный курс, Бухвалов А., Смирнов
М., 2012г.
5. Корпоративное управление: руководство для директоров, КПМГ
(KPMG), 2003г.
6. Конечно приведенные на слайде 16 стандарты по Corporate
governance best practices
Бисмарк – если вы хотите построить социализм,
выберите страну, которую не жалко.
2020
Р Е А Л Ь Н О ЕР Е А Л Ь Н О Е

11
Диалектика развития
в России (И а не ИЛИ)
Независимость
членов СД И / И
Профессионализм ЧСД
Профессиональные,
содержательные аспекты их
2121
членов СД
Формальные атрибуты
независимости
И / И
р
деятельности, функциональность.
Независимое суждение –
профессиональная компетенция
Иностранные НД
Активное привлечение
Российские НД
Поиск российских НД с
И / И
«Большинство считают репутацию залогом честности. Вопреки общему мнению честность – материя
переменчивая. Вывод: будет ли вести человек честно, зависит от обстоятельств. Профессиональные
качества относительно стабильны, они не зависят от того, что выгоднее человеку в данный момент» ,
Harvard Business Review Россия, 2014, №4, Кому верить. Эффект 10 тыс. часов для достижения
мастерства, Гладуэлл М., Гении и аутсайдеры
Активное привлечение
иностранных НД
Поиск российских НД с
управленческим опытом
Внешние формы КУ
Привлечение инвестиций с
фондового рынка, упор на
выстраивание отношений с
внешними стейкхолдерами,
IR
Внутренние потребности
Управление рисками, внутренний
контроль, глубинное понимание
сути акционерного капитала,
распределение информации
внутри компании
И / И
И / И
Диалектика развития
в России (И а не ИЛИ)
Крупный бизнес
Интерес к КУ практически
исключительно со стороны
И / И
Средний бизнес
Средний бизнес, практически «для
себя для внутреннего потребления»
2222
исключительно со стороны
крупного бизнеса, большая роль
внешнего регулирования и его учет
И / И себя, для внутреннего потребления»,
повышения эффективности
управления
Частный бизнес
Подавляющий интерес частного
бизнеса, изучение и учет
особенностей его
функционирования
Государство
Большой интерес со стороны
государства, эффективность частных
и государственных компаний,
увеличение доли государства
приводит к росту неэффективности,
кто от государства участвует в
И / И
управлении бизнесами
Corporate governance
 Фондовый рынок, IPO
 Приватизация
 Инвестиционная
привлекательность
 Портфельные инвесторы
(миноритарные акционеры)
Corporate management
 Эффективность
 Конкурентоспособность
 Стратегические инвесторы
(собственники)
И / И

12
Особенности внедрения/реализации
стандартов КУ в российских компаниях
 Лингвисты – юристы – экономисты – управленцы (КУ –
междисциплинарная функция). Дэн Колби, директор по маркетингу Google,
«лучше измерить что именно потребители делают а не что они говорят» об
2323
«лучше измерить, что именно потребители делают, а не что они говорят» – об
исследованиях о связи КУ и стоимости
 Эволюционность и этапность. Система КУ компании – сложная
развивающаяся система
 Объективные потребности компании и ее основных акционеров
 Комплексность. Затрагиваются различные аспекты деятельности
компании (юридический, экономический, управленческий,
психологический)
 Ориентир на эффективность управления бизнесом, реально-р р фф у р , р
потенциальных инвесторов
 Общность принципов и подходов внедрения с другими сложными
системами компании, интеграция (СМК, ERP и BI, CRM, ЕRМ, ВРМ, LEAN,
BSС и KPI, ТQM, CCPM)
 Системность. Внедрение системы КУ – часть реформирования всей
системы управления компанией. Изменение схемы ведения бизнеса,
философии управления бизнесом
 Оптимальность модели КУ для каждой компании
Динамика изменений стратегии и
системы корпоративного управления
компании
О /О ё
2424
Открытость/Отчётность
Низкая Высокая
Ограниченные
Четверть 1
Малый бизнес
Старт-ап
Четверть 2
«Пограничные
фирмы»
IPO
Ресурсы
фирмы
Широкие
Четверть 4
Фирмы на спаде
Выкуп акций, отказ
от листинга
Четверть 3
Зрелые публичные
фирмы
Filatotchev I., Wright M. «The Life-Cycle of Corporate Governance», Cheltenham: Edward Elgar , 2005

13
Факторы, определяющиеФакторы, определяющие
модель КУ компаниимодель КУ компании
M = F(Ph I C S)
2525
PhPh – стадия развития компании (жизненного цикла)
II – формы финансирования инвестиций
CC – требуемый уровень контроля со стороны основных
собственников и роли компании в их инвестиционных интересах
( й/ й )
Mку = F(Ph,I,C,S)
(управленческий/лидерский стиль)
SS – стратегия развития компании
Екатеринославский Ю.Ю. (дэн, РусРиск) – учет 15 факторов при разработке
системы управления рисками для компании
В управлении максимально высока роль эмпирики (интуитивного),
но нельзя умалять роль теории управления
PhICSPhICS--модель КУ компаниимодель КУ компании
I
2626
Ij
S
Sn
C
Ph
Phi
Cm
MКУ (Phi, Ij, Cm, Sn)

14
PhPh –– стадия развития компаниистадия развития компании
(жизненного цикла)(жизненного цикла)
2727
PhICS-модель КУ
Юность / Расцвет / Аристократия
II –– формы финансированияформы финансирования
инвестицийинвестиций
С ф ( б
2828
 Самофинансирование (собственные
средства)
 Проектное инвестиционное финансирование
(банки)
 Частное размещение акций (ФПИ)
 Публичное долговое финансирование Публичное долговое финансирование
(облигации, бонды)
 Публичное долевое финансирование (IPO)
 Смешанные формы финансирования

15
CC – управленческий/лидерскийуправленческий/лидерский
стильстиль
2929
 Hard – модель (жесткая). Харизматичный (Хаус),
предпринимательский и производственный (Адизес)
стили. Избыточный контроль личного управления (Дерипаска,
Джобс, Маск)
 Soft – модель (мягкая). Трансформирующий
(Бернс), интеграторский (Адизес) стили. Уметь
(П Г й )«отпускать ситуацию» (Потанин, Гейтс)
Дотлих Д./Кейро П., Темная сторона силы – 11 деструкторов лидеров
(самонадеянность, своенравие, подозрительность, перфекционизм,
отчужденность . . .)
Акихиро О., Теория стратегического управления -
типы организационных/корпоративных культур:
мачо, крупных ставок, действия, процесса
SS – стратегиястратегия
развития компанииразвития компании
 ОДНОМОМЕНТНАЯ ИЛИ ПОЭТАПНАЯ ПРОДАЖА
в краткосрочной перспективе (1,5 – 2 года)
3030
р р р ( , )
 САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ
в среднесрочной перспективе (3 – 5 лет). Поиск новых
бизнес-идей, качество стратегических решений
 ОРГАНИЧЕСКОЕ (эволюционное) развитие(эволюционное) развитие -- МагнитМагнит
 СЛИЯНИЕ И ПОГЛОЩЕНИЕ (взрывной агрессивный рост).(взрывной агрессивный рост).
Интеграция разных корпоративных культурИнтеграция разных корпоративных культур –– X5X5Интеграция разных корпоративных культурИнтеграция разных корпоративных культур X5X5
 ЛОКАЛЬНОЕ (ограниченное в рамках одной управленческой(ограниченное в рамках одной управленческой
культуры) развитиекультуры) развитие
 ГЛОБАЛЬНОЕ (в рамках нескольких управленческих культур)(в рамках нескольких управленческих культур)

16
Траектории развитияТраектории развития
КУ в компанияхКУ в компаниях
3131
Идеальная компанияУровень КУ
10
Классический подход
2
4
6
8
Классический подход
Подход «PhICS-
модель»
Заблуждение в том, что если Х – хорошо, то чем больше Х, тем лучше
Одним из важных результатов идеализированного моделирования является
возможность видеть свет в конце туннеля
Гараедаги Д., Системное мышление
0,9 – 0,99 – 0,999: затраты растут по экспоненте (клиент по НРКУ «хотел» его роста и
«сорвался», а нужно было «держать» уровень)
T
T0 T’1 T’2 T’3 TnT1 T2 T3
МатематикаМатематика
и корпоративное управление?и корпоративное управление?
3232
« … Никакой
достоверности нет в
науках там и в том,
что не имеет связи счто не имеет связи с
математикой»
Леонардо да Винчи
(1452 - 1519)

17
Инструменты оценки качестваИнструменты оценки качества
корпоративного управлениякорпоративного управления
 Рейтинг корпоративного управления (анализ)
Индикатор качества систем КУ широкого круга российских компаний
й й й
3333
с точки зрения соответствия их российской и международной
передовой практики КУ
(best practices – идеал, свет в конце тоннеля: «лучшее в мире управление и
качество – это то, к чему вы всю жизнь идете и никогда не достигнете . . .» Бу
Андерссон, президент АВТОВАЗа)
 Аудит корпоративного управления (синтез)
Комплексная оценка существующей в компании либо планируемой
систем КУ выявление ее сильных и слабых сторон в соответствии ссистем КУ, выявление ее сильных и слабых сторон в соответствии с
ее стратегическими целями, стадией развития, уровнем контроля,
формами внешнего инвестирования. Подготовка рекомендаций по
формированию и реализации комплексного плана мероприятий по
поэтапному совершенствованию системы КУ компании
(« . . . в нелинейном мире богатство создают только нелинейные идеи, а для их
реализации требуется нелинейное управление» Кузин Д., дэн, профессор МУМ,
Модернизация и менеджмент, 2010
Измерять ли корпоративноеИзмерять ли корпоративное
управление?управление?
3434
« … Надо измерять
все измеримое и
делать измеримым то,
что пока еще не
поддаетсяподдается
измерению»
Галилео Галилей
(1564-1642)

18
Три стадии синтеза и внедренияТри стадии синтеза и внедрения
PhICSPhICS--модели КУ компаниимодели КУ компании
II М
3535
I.I. Моделирование
(диагноз)
II. Закрепление
( )(назначение)
III. Внедрение / коучинг
(лечение)
Средняя частнаяСредняя частная
медицинская компаниямедицинская компания
 Стадия развития Ph «юность» по Адизесу
3636
 Стадия развития Ph – «юность» по Адизесу,
делегирование полномочий, переход от предпринимательства к
наемному менеджменту
 Формы финансирования I - самофинансирование
 Требуемый уровень контроля и стиль
Cлидерства C – скорее hard, с желанием собственника
внедрять элементы soft
 Стратегия развития S – самостоятельное
органическое развитие в среднесрочной (3-5 лет) перспективе

19
Крупная региональнаяКрупная региональная
частная мясоперерабатывающаячастная мясоперерабатывающая
компаниякомпания
 Стадия развития Ph – «юность» по Адизесу, делегирование
полномочий, переход от предпринимательства к наемному менеджменту
3737
, р д р д р у д у
 Формы финансирования I – самофинансирование и
проектное финансирование со стороны банков, частное размещение среди
ФПИ
 Требуемый уровень контроля и стиль лидерства
C – скорее hard, с желанием собственника и объективной потребностью
(внешний зарубежный инвестор-управленец) активно внедрять элементы
soft
 Стратегия развития S – агрессивная территориальная
экспансия в соседние регионы, масштабная модернизация производства и
управления в ближайшей перспективе (возможно поглощение других)
Разные значения факторов –
разные PhICS-модели, разная
этапность внедрения элементов
3838
 Средная частная медицинская компания –
набор из 30 компонент (82 возможных)
 Крупная региональная Крупная региональная
мясоперерабатывающая компания -
набор из 52 компонент (82 возможных)

20
Одна из крупнейших нефтяныхОдна из крупнейших нефтяных
публичных компанийпубличных компаний
• вхождение в капитал иностранного стратегического партнера
3939
вхождение в капитал иностранного стратегического партнера
• аудит в партнерстве с иностранным консультантом
• аудит с точки зрения соответствия практики компании
самым жестким требованиям международных и российских
инвесторов
• международным и российским стандартам практики КУ
• практике аналогичных международных и российских компаний
(бенчмаркинг)
• лучшей практике по компонентам российских компаний
независимо от отрасли (бенчмаркинг)
• рекомендации по совершенствованию практики КУ с учетом
значимости и приоритетности различных компонентов
• закрепление рекомендаций в проектах изменений внутренних
документов компании
Одна из крупнейших транспортныхОдна из крупнейших транспортных
компанийкомпаний
• 100% дочерняя компания естественной монополии
й б й
4040
со стратегией поэтапного выхода на публичный
рынок
требованиям международных и российских
инвесторов, включая ФПИ
• требованиям международных и российских рейтинговых
агентств
их значимости для её приведения в соответствие с
российскими и международными передовыми стандартами и
требованиями рейтинговых агентств
• согласованный план мероприятий

21
Одна из крупнейшихОдна из крупнейших
телекоммуникационных компанийтелекоммуникационных компаний
• 100% дочерняя компания естественной монополии с
й
4141
двумя вариантами стратегий поэтапного выхода на
публичный рынок или продажа стратегу
требованиям международных и российских портфельных
и стратегических инвесторов
• требованиям международных и российских рейтинговых
агентств
их значимости для её приведения в соответствие с
российскими и международными передовыми стандартами и
требованиями рейтинговых агентств
Крупный региональный частныйКрупный региональный частный
мясоперерабатывающий холдингмясоперерабатывающий холдинг
 Три собственника - два «пассивные», один – Генеральный
С б
4242
директор. Собственник-управленец отходит от оперативного
 «Прогрессивный» собственник-управленец – открыт к
получению новых знаний (обучение МВА), привлекает внешних
консультантов
 СД – собственник-управленец, два НД, менеджмент. Два
комитета СД (стратегии, вознаграждениям)
 Начальная/переходная фаза внедрения стандартов
корпоративного управления СД и КС Положения о СД и КСкорпоративного управления – СД и КС, Положения о СД и КС,
План работы СД. Заседания СД ежемесячно очно. Фактически
отрабатывается реальное разделение оперативного и
стратегического уровней управления, что-то среднее между
Правлением и СД (в классическом понимании их функционалов)
 Упор на управленческие аспекты корпоративного управления
 Кейс про швабру – отличия S-управления от оперативного (S
указывает направление, но не прокладывает путь)

22
Средняя российскоСредняя российско--итальянскаяитальянская
частная электротехническаячастная электротехническая
компаниякомпания
4343
• закрытая частная компания с тремя акционерами
на стадии передачи акционерами оперативного
управления наемному менеджменту
• аудит с точки зрения формирования совета
директоров, как реального органа
стратегического управления и контроля
• учет кросс-культурных особенностей системучет кросс культурных особенностей систем
• рекомендации по совершенствованию практики КУ с
учетом значимости и приоритетности различных
компонентов
Средний белорусский частныйСредний белорусский частный
медиамедиа холдингхолдинг
• закрытая частная компания с одним акционером на
4444
стадии передачи оперативного управления наемному
менеджменту
• аудит с точки зрения формирования совета директоров,
как реального органа стратегического управления и
контроля
• желание акционера реализовать опционную программу
для долгосрочной мотивации менеджмента
значимости и приоритетности различных компонентов
• начинали проект «снизу» (консультанты по
оргструктурам), заканчивали «сверху» (РИД, КУ)

23
• стоит в плане приватизации в среднесрочной перспективе
Публичная государственнаяПубличная государственная
транспортная компаниятранспортная компания
4545
• аудит с точки зрения соответствии практики компании
российским и международным передовым стандартам КУ,
потенциального уровня рейтинга КУ
• требованиям листинга российской и зарубежных бирж
• рекомендациям российского кодекса КУ
• требованиям иностранных институциональных
инвесторовинвесторов
• практике аналогичных международных и российских
компаний (бенчамаркинг)
• Рекомендации и комплексный план по совершенствованию
практики КУ компании
Особенности работы СДОсобенности работы СД
российских компанийроссийских компаний
(без учета регуляторных требований )(без учета регуляторных требований )
 Две крайности: СД – ядро КУ; СД – ничто, пустое место
 Принятие основных решений остается за контролирующими собственниками, независимо от
4646
р р р ру щ ,
их формального положения в компании
 Включение в состав СД внешних членов определяется, в первую очередь, их
функциональной способностью внести реальный вклад в развитие бизнеса компании
 Полномочия СД зависят от позиции контролирующих собственников (глава ИО, глава СД)
 Основной акционер – глава ИО (СД – экспертно-консультационноо-советнические
полномочия)
 Основной акционер – глава СД (СД – определенные контрольные функции, система
управления рисками, внутренний контроль, система мотивации менеджмента и др.). Элементы
формализации работы СД, нацеленность на практические задачи компании
 Использование управленческой отчетности, а не МСФО. Избыток «менеджмента» в
деятельности СД, подмена менеджмента, недостаток стратегичностидеятельности СД, подмена менеджмента, недостаток стратегичности
 Крайне высок уровень эмпиричности (интуитивности) на стратегическом уровне (СД,
акционеры). Неструктурированный «поток сознания». Даже если есть стратегия (как
документ), нет формализованного «научного» процесса стратегического управления.
Стратегическое мышление ??? Отход собственников от ОУ – важнейшее стратегическое
решение – принцип Фергюсона «внимательно наблюдать», (разрушительное
давление нереалистичных ожиданий – Дотлих Д./Кейро, Темная сторона силы)
Кейсы «Тракторист в центре Стокгольма» - S «зашита» в стереотипах тракториста, «Уборка
урожая на Ставрополье», Philip Morris Izhora – табачная фабрика в Питере

24
Hard skills & Soft skillsHard skills & Soft skills
•• Hard skillsHard skills (твердые навыки)(твердые навыки) –– технические профессиональные навыки,технические профессиональные навыки,
связанные с выполняемой деятельностью в области формализованныхсвязанные с выполняемой деятельностью в области формализованных
технологий Просты для наблюдения в повседневной и профессиональнойтехнологий Просты для наблюдения в повседневной и профессиональной
4747
технологий. Просты для наблюдения в повседневной и профессиональнойтехнологий. Просты для наблюдения в повседневной и профессиональной
жизни (пилот, водитель, менеджер нижнего и среднего звена).жизни (пилот, водитель, менеджер нижнего и среднего звена).
•• Soft skillsSoft skills (мягкие, социальные навыки)(мягкие, социальные навыки) –– позволяют быть успешнымпозволяют быть успешным
независимо от специфики и направления деятельности: умение убеждать,независимо от специфики и направления деятельности: умение убеждать,
лидировать, межличностное общение, ведение переговоров, работа влидировать, межличностное общение, ведение переговоров, работа в
команде, общая эрудированность,команде, общая эрудированность, креативностькреативность.. Видеть полутонаВидеть полутона
Чем выше человек взбирается по карьерной лестнице, тем большую роль
играют социальные навыки (Soft skillsSoft skills)), а, а профессиональныепрофессиональные ((Hard skillsHard skills))
отходят на второй планотходят на второй планотходят на второй план.отходят на второй план.
Совет директоровСовет директоров –– высший управленческий уровеньвысший управленческий уровень -- Soft skillsSoft skills
Критическое мышлениеКритическое мышление
Житейская мудростьЖитейская мудрость
ПотенциалПотенциал
Гибкость мышленияГибкость мышления (анти(анти -- догматизм)догматизм)
Независимый директорНезависимый директор –– быть набыть на
шаг впереди . . . но не на двашаг впереди . . . но не на два
4848
НД
Акционеры«Неудовлетворение» ц р«Неудовлетворение»
обеих сторон (углы
напряжения сторон)
Акционеры - НД

25
Независимый директорНезависимый директор
и бизнесмени бизнесмен
Бизнесмен Независимый директор
4949
Независимый директорНезависимый директор
и государствои государство
Независимый директор Государство
5050

26
Независимый директорНезависимый директор ––
буревестник и/или муравейбуревестник и/или муравей?
Буревестник Муравей
5151
«акционеры‐активисты»
‐«погружение» до бизнес‐модели
‐ первые три месяца молчу «как
рыба» (смотрю, наблюдаю, изучаю)
самостоятельность?!самостоятельность?!
«Чего изволите?» («референт») «Сам с усами!»
5252
‐ делает что от него ожидают/хотят ‐ делает, что считает нужным
делает, что от него ожидают/хотят
‐ только в рамках «центрального
зрения» акционеров
‐ «технический» исполнитель
‐ преданность
‐ всегда «ДА» без сомнения
‐ в рамках центрального и
периферического зрения акционеров
(даже в «мертвых» зонах – хамелеон)
‐ есть своя программа действий
‐ лояльность
‐ умеет говорить «НЕТ»
Кейс ‐ нанял бы ПК, если бы нужно было
только Ваше согласие

27
эксперт или управленец?эксперт или управленец?
Эффективность
И
5353
Эффективность
Конкурентоспособность
Инновационность
Профессионализм
Компетентность
Бизнес‐процессы
Результаты
Стоимость бизнеса
«Инвестиционная
привлекательность»
Независимость
Транспарентность
Политики и
процедуры
Коммуникации
Капитализация
Микроэкономика
ц
Макроэкономика
ЭКСПЕРТ УПРАВЛЕНЕЦ
Одна из крупнейшихОдна из крупнейших
судоходных компанийсудоходных компаний
(500 млн.(500 млн. $)$)
5454
 Контрольный пакет у государства, более тысячи акционеров,
листинг на РТС. Этап объединения с другой компанией
 СД – представители государства – чиновники высокого уровня,
один независимый директор.
 Средняя по методике НРКУ практика КУ (МСФО, аудитор из
«четверки», КА, ГО, коллегиальный ИО, информационная и
дивидендная политики, качественные документы и др.)
 Основные решения в государственных органах Роль Основные решения в государственных органах. Роль
представителей государства в СД (+ и -). СД (формально) решает
стратегические вопросы. Активный и прогрессивный менеджмент

28
Региональная публичнаяРегиональная публичная
энергетическая компанияэнергетическая компания
(1 млрд.(1 млрд. $)$)
 Образована в ходе реформы РАО ЕЭС как дочерняя публичная
5555
компания, входящая в холдинг. Выкуплена стратегическим
собственником (в итоге более 95%). Идет процесс «встраивания»
в СУ нового холдинга
 СД – топ-менеджмент компании-собственника, топ-
менеджмент, один независимый директор
 Развитая практика КУ (средний рейтинг S&P), наличие всех
необходимых органов КУ, политик и процедур КУ
 Чрезмерная регламентация и детализация взаимодействияЧрезмерная регламентация и детализация взаимодействия
СД и менеджмента, выходящая далеко за периметр
стратегического управления (СД – передаточное звено
оперативной информации для корпоративного центра).
Информация о закупках, кредитная политика, правовая работа,
управление инвестиционными денежными средствами
Региональная публичнаяРегиональная публичная
телекоммуникационная компаниятелекоммуникационная компания
(1 млрд.(1 млрд. $)$)
 Дочерняя публичная компания государственного
5656
Дочерняя публичная компания государственного
телекоммуникационного холдинга. Этап консолидации всех
региональных компаний на базе федерального холдинга
 СД – топ-менеджмент холдинга, четыре независимых
директора, нет топ-менеджмента.
 Развитая практика КУ (средний рейтинг S&P). Наличие всех
необходимых органов КУ, политик и процедур КУ
 Чрезмерная регламентация и детализация взаимодействия
СД и менеджмента выходящая далеко за периметрСД и менеджмента, выходящая далеко за периметр
стратегического управления (СД – передаточное звено
оперативной информации для корпоративного центра).
Информация о закупках, кредитная политика, правовая работа,
управление инвестиционными денежными средствами
 Прагматичность и эффективность действий холдинга и топ-
менеджмента

29
Один из крупнейших строительноОдин из крупнейших строительно--
инжиниринговых холдинговинжиниринговых холдингов
(1,5 млрд.(1,5 млрд. $)$)
 Два акционера со значительным доминированием одного
5757
Два акционера со значительным доминированием одного.
Исторически достаточно «закрытая» компания. Этап
«выстраивания» единых стандартов управления ДЗО (порядка 20 в
7 регионах, 5 иностранных юрисдикциях)
 СД – собственники и их представители, топ-менеджмент, один
независимый директор. Основной собственник – ПСД. Три
комитета, реально работает один
 Привлекались консультанты, преимущественно зарубежные.
Разработан минимально необходимый набор органов политик иРазработан минимально необходимый набор органов, политик и
процедур КУ
 МСФО, аудитор из «четверки»
 Переходный этап внедрения реальных механизмов КУ (СД
и КА, внутренний аудит, информационная политика и др.)
Региональный среднийРегиональный средний
диверсифицированный холдингдиверсифицированный холдинг
(300 млн.(300 млн. $)$)
 «Газель», «скрытый чемпион»
 Отрасли – электронные материалы, электротехническая и
5858
сельскохозяйственная продукция, сельхозмашиностроение
 90% УК консолидировано у одного собственника, более
2000 акционеров
 СД – собственник, топ-менеджмент, два независимых
директора, бывший топ-менеджер. Собственник – глава ИО
компании
 Средняя по методике НРКУ практика КУ (информационная и
дивидендная политики, выбор аудитора на основании тендера,
КА, КС, Кодекс КУ и др.)
 СД – консультационно-экспертно-советнические функции,
основные управленческие функции, в т.ч. и стратегические, у ИО,
в первую очередь, у собственника
 Кейсы «Итоги ГОСА» - низкая явка, кто виноват (Баффет и Роснефть) и
«Прозападный ты» – но все нравится

30
Небольшая государственнаяНебольшая государственная
научнонаучно--производственнаяпроизводственная
компания (10 млн.компания (10 млн. $)$)
 100% участие государства. Инновационная компания, работает
только на рынок (нет бюджетных заказов). По сути бизнес-структура,
духа бизнеса нет научная лаборатория
5959
духа бизнеса нет, научная лаборатория
 СД – два федеральных чиновника среднего уровня, один ПП
и два НД (два профессора ведущих вузов, эксперты) – нет
понимания управленческого аспекта работы СД. ПСД – отсутствует
опыт управления вообще и СД в частности
 Низкий уровень КУ – три года в «эксперименте» по внедрению
профдиректоров. СД несамостоятелен, в ожидании директив от
ФАУГИ. Стратегия не утверждена, акционер не распределил прибыль
по итогам года. Стратегию пытается лично разработать член СДпо итогам года. Стратегию пытается лично разработать член СД
 Комитеты формальны – КА за 2 года не заслушал отчет внешнего
аудитора, рассмотрел вопрос организационного аудита???
• Чиновники против проведения конкурса аудитора советом
директоров (менеджмент согласился)!?
• СД просто игнорирует рекомендации КА (возможно даже без «злого
умысла»)
Небольшой частныйНебольшой частный
медицинский холдингмедицинский холдинг
(15 млн.(15 млн. $)$)
 Два собственника (основатель-мажор и ГД-минор). Группа
компаний с «сильно не совпадающими» управленческим и
юридическим контурами Собственник отходит/отошел от
6060
юридическим контурами. Собственник отходит/отошел от
оперативного управления
 «Прогрессивный» собственник – открыт к получению новых
знаний, проводит стратегические сессии, активно привлекает
консультантов
 СД – собственник, три топ-менеджера, независимый директор.
 Начальная фаза внедрения стандартов корпоративного
управления – СД и КС, Положения о СД и КС, План работы СД.
Заседания СД ежемесячно очно Фактически отрабатываетсяЗаседания СД ежемесячно очно. Фактически отрабатывается
реальное разделение оперативного и стратегического уровней
 Упор на управленческие аспекты корпоративного управления
 Собственник готов реализовать опционную программу для
топ-менеджмента и систему его среднесрочной мотивации (3 года)
 Реально работает стратегическое управление и система KPI

31
ЧастныйЧастный
промышленнопромышленно--торговый холдингторговый холдинг
(2 млрд.(2 млрд. $)$)
 «Газель», «скрытый чемпион»
 Два собственника. Собственники отходят от оперативного
( й ) Ф
6161
управления (с разной степенью желания и реальности). Фаза
сближение юридической и управленческой структур
 «Прогрессивные» собственники – открыты к получению новых
знаний, стратегические сессии, привлекает на работу консультантов,
начали делать МСФО с аудитом у «четверки», создано подразделение
ВА
 СД – нет (формируется прообраз), КА – формально нет, есть в
управленческом плане («заседает, значит есть»)
Н Начало внедрения стандартов корпоративного управления
сразу со стадии III (внедрение) с пропусканием фаз I (моделирование)
и II (закрепление)
 «Гипер-упор» на управленческие аспекты корпоративного
управления (КА собирается, значит работает, КА «крышует» ВА), отчет
НД акционеру в формате затраченного им времени, эффективность ВА
в формате управленческой отчетности, «я бы нанял ПК, если бы нужно
было Ваше согласие»
Дилемма собственникаДилемма собственника –– отойти ототойти от
оперативного управления или нетоперативного управления или нет
Формула Фергюсона (кейс для Гарвардской школы бизнеса
профессора Аниты Элбертс «8 принципов лидерства»,
6262
профессора Аниты Элбертс «8 принципов лидерства»,
Harvard Business Review Россия, 2013.11)
«Внимательно наблюдать»
- чаще отдавал процесс тренировок на откуп свои помощникам, но всегда
присутствовал, всегда смотрел. Уже не командовал на поле, а наблюдал и это
позволяло ему правильно оценивать спортсменов, их возможности
- когда носишься с игроками по полю, многого не замечаешь. А вот когда смотришь со
стороны, то видишь изменения в ходе тренировки, нарастание и убывание сил,
отдачу каждогоотдачу каждого
- я передоверил тренировки помощнику, и это было лучшее мое
решение
- мало кто по-настоящему понимает ценность наблюдений. Я осознал, что
это – главная часть тренерской работы. Умение видеть – это ключ к
решению. Вернее, умение видеть вещи, которые не ожидал увидеть

32
Государственная промышленнаяГосударственная промышленная
корпорациякорпорация
(700 млн.(700 млн. $)$)
 Приватизация 90-х. Три группы крупных акционеров – государство,
менеджмент, частные акционеры.
6363
 «Отличная советская» инженерная компания, «все свое»,
недостаток современных бизнес-подходов, по-Адизесу стадия
бюрократии. Конкурентоспособная в технологическом плане продукция
на мировом рынке
 Корпоративное управление носит бюрократический реактивный
«осторожный» характер (не ошибиться), крупные частные акционеры:
формальность, а не содержание (КА – формально есть, но за три года
реально не работал именно как КА), упор на контрольную функцию СД,
«менеджерский» подход в работе СДр р
 Инновации – упор на технологические, управленческих мало и
неявно («внутри» информационных), ПИР есть, Стратегия в разработке
 Менеджмент готов к внедрению новаций в КУ – активно
содействует реальной работе КА, создано подразделение ВА, проведен
конкурс по выбору аудиторов с участием НД и частных акционеров,
внесены изменения в Устав по конкурсу аудиторов под эгидой СД
 Акционеры-активисты – много суеты, а не дел, имитация (кейс
«швейцарцы и русские»)
Оценка работыОценка работы
советов директоров:советов директоров:
виды оценкивиды оценки
6464
• анализ внутренних документов компании,
включая планы работы СД и его
комитетов, протоколов заседаний СД и
комитетов
1. Объективная
оценка работы
совета директоров
СД
© Российский институт директоров, 2012. Все права защищены.
• анализ заполненных каждым членом СД
опросных анкет и проведение с членами
СД индивидуальных интервью
2. Субъективная
оценка работы
совета директоров

33
Оценка работыОценка работы
советов директоров:советов директоров:
адаптированный падаптированный подхододход
АдаптированныйАдаптированный подходподход
6565
best practices
предлагает ограничиться
проведением субъективной
оценки
Субъективная
оценка
Оценка с
учетом
PhICS-модели
КУ компанииОсобенностью
Объективная
оценка
адаптированного подхода к
оценке работы СД является
сочетание субъективной и
объективной оценки
Зачем оценивать СДЗачем оценивать СД
и директоров?и директоров?
«Оценивать – значит созидать!
6666
«Оценивать значит созидать!
Оценивать – это
драгоценность и жемчужина
всех оцененных вещей. Через
оценку впервые является
ценность; и без оценки был бы
пуст орех бытия»
© Российский институт директоров. Все права защищены.
Фридрих Ницше
«Так говорил Заратустра»
(1844 – 1900 )

34
Вознаграждение членов СДВознаграждение членов СД
• члены СД – представители акционеров
6767
Д р д ц р
• три НЕТ: прибыли нет – дивидендов нет,
вознаграждения нет
Акционерная модель
(существующая)
• члены СД – члены высшего органа
управления компании
у р
• члены СД управляют топ-менеджментом
• фиксированное вознаграждение - от
масштабов бизнеса, а не от текущих итогов
работы (выплата всегда)
• переменная часть вознаграждения – от
эффективности деятельности
Менеджерская
модель
(перспективная)
ИзучениеИзучение –– АДАПТАЦИЯ /АДАПТАЦИЯ /
КАСТОМИЗАЦИЯКАСТОМИЗАЦИЯ–– внедрениевнедрение
«Из опыта 15 лет Saab Ericsson Space в Тотальном Управлении Качеством -
TQM следует порекомендовать каждой компании вырабатывать свою
б Н
6868
собственную концепцию. Не следует копировать чужие или модные
концепции. Их следует использовать только для стимулирования вашего
собственного творчества» -
Клаес Берлин, директор по качеству Saab Space AB
«Успешно идет сложный процесс сближения (деятельности российского
дочернего банка) со стандартами головной компании бельгийской KBC
Group, но не слепо копируя нашу бизнес-модель, а беря из нее только
то что можно использовать на российском рынке» –то, что можно использовать на российском рынке»
Ян Ванхевель, ГД KBC Group , Абсолют Банк (Ведомости, 18.05.2011)
«Надо работать с тем, что есть, это нельзя разрушать, это было бы большой
ошибкой. Надо не копировать Америку, а взять имеющиеся институты и
сделать их более открытыми к коммерциализации технологий и
инноваций» - Лорэн Грэм, профессор Массачусетского
технологического института (МIT) (Новые знания online, 2011.07.04)

35
12 факторов, которые негативно влияют на методы управления и,
соответственно, на эффективность менеджмента в России:
1 Нехватка системности 2 Отсутствие дисциплины
6969
1. Нехватка системности 2. Отсутствие дисциплины
3. Авторитарное управление 4. Установка на контроль
5. Централизация власти 6. Страх
7. Системная неэффективность 8. «Как» вместо «зачем»
9. Ненужные расходы 10. Коррупция
11. Построение компаний вокруг людей 12. Поиск виноватого
Адизес И., Менеджмент в России: в чем проблема
Harvard Business Review Россия, 2013, март
СТРАХ перед начальством – главный тормоз Россиир д р
Кросс-культурные особенности (Герт Хофстеде, Нидерланды)
Soft – низкое значение дистанции власти (Канада, Австралия, Северная Европа)
Hard – высокое значение дистанции власти (Россия, Китай, Индия, арабские страны)
Кейсы «Решение IKEA по выходу в Россию» - soft Кампрада и «Белорусский
вокзал» – цена победы, «Стегать или гладить» по-шведски и по-русски,
Прохоров «Русская модель управления»
7070
Гибридная система управления (японская & западная):
- Учить своих сотрудников за границей и привлекать своих «этносов» из заграницы –
становление западного постепенно
- Адаптация внешних моделей организации бизнеса
- Осторожность (эволюционность) во внедрении инноваций (менять только то, что
нельзя не изменить)
- Гибрид японской производственной системы и западных методов организации
бизнеса
Н ф- Не жертвовать долгосрочными инвестициями ради краткосрочных финансовых
результатов (20 лет пути до успеха)
- Консенсус всех топов по ключевым вопросам – обязательно
Harvard Business Review Россия, 2011, ноябрь
Кейсы – Korean Air «глубоко копать» при анализе проблем
(Гладуэлл, Гении и аутсайдеры, гл. 7), телевизор Samsung в квартире,
Акихиро О. «Теория стратегического управления» - классификация видов адаптаций

36
7171
OZON не Amazon:
- Бизнес-среда в России очень сильно отличается от американской или
европейской
- Оплата кэш (2010 – 82%, 2013 – 75). Оплата только после доставки «в руки»
- Живое общение (5-10% заказов по телефону), сайт – каталог продукции
- Одних только технических усовершенствований недостаточно. Убедить,
что через интернет надежней и быстрее обычного магазина
- Своя логистика вместо госпочты (начинали с нее) и DHL
- Учить сотрудников работать в условиях неопределенности
- Раз в квартал общее собрание коллектива с рассказом топов о стратегии.
Признавать ошибки топов при всех
Маэль Гавэ, ГД Ozon Holding, француженка
Harvard Business Review Россия, 2014, август
Кодекс КУКодекс КУ –– АДАПТАЦИЯ/АДАПТАЦИЯ/
КАСТОМИЗАЦИЯКАСТОМИЗАЦИЯ –– внедрениевнедрение
 разделение ККВ на два – по вознаграждениям и по номинациям?
отсутствие прав у акционеров выдвигать своих ЧСД
7272
 нет комитета по стратегии – одного порядка с комитетами по КУ,
этике, здоровью, окружающей среде, бюджету
 акцент на оценку СД больше, чем на оценку системы КУ –
не системно
 корпоративный секретарь или директор по КУ кейс – 5 секунд на корпоративный секретарь или директор по КУ кейс 5 секунд на
ответ на вопрос – как тебя лучше называть
 старший независимый директор CEOи ПСД в одном лице
 комитет по аудиту и вознаграждениям – только из НД,
номинациям – большинство где взять столько НД

37
Внутренний аудитВнутренний аудит –– АДАПТАЦИЯ/АДАПТАЦИЯ/
 Публичная крупная госкомпания - «полноценный» отдел ВА,
7373
подчиненный функционально СД, административно – ИО
 Непубличная крупная госкомпания – «переформатированный»
в рамках УЭБ отдел внутреннего контроля и аудита из отдела
внутреннего финансового контроля с частичным функциональным
подчинением КА и сохранением внутри УЭБ
 Непубличная 100% небольшая госкомпания - без создания
отдельного подразделения внутреннего аудита с передачей на
аутсоринг внешнему аудитору функций оценки СВК и закреплением
в функциональных обязанностях менеджмента задач внутреннего
контроля
Внутренний аудитВнутренний аудит –– АДАПТАЦИЯ/АДАПТАЦИЯ/
Две компании одной группы:
7474
 Производственная - «продвинутый» ВА, строиться под
руководством внешнего консультанта по модели сразу best
practices, риск-ориентированный, отпечаток «производственности»
(+/-). Ощущение – «забегание вперед» относительно готовности
менеджмента, «консалтинговый» неуправленческий подход, КА
фактически нет
 Торговая – с задержкой относительно производственной на 3
года, строится под руководством практикующего консультанта-
управленца и при реально работающем КА, эволюционно с модели
КРУ, отпечаток «торговости» (+/-). Адекватно стадии развития
менеджмента «на шаг впереди, но не на два»

38
Что еще почитатьЧто еще почитать
о реальном?о реальном?
1. Путь собственника от предпринимателя до председателя СД, Кэтлин К./Мэтьюз Д., 2007
2. Принцип Касперского, Дорофеев В., Костылева Т., 2011
3. СД: технологии эффективной работы, Чаран Р., 2006
7575
4. Внутрифирменные отношения, Тарасов В., 2007
5. Русская модель управления, Прохоров А., 2011
6. Анархист в душе: русский характер и стиль руководства, Манфред Ф.Р. Кетс де Вриес, 2008
7. Суть перемен, Впереди перемен, Коттер Дж./Коэн Д., 2004, 2011
8. Мифы экономики, Гуриев С., 2009
9. Управление рисками, Никонов В., 2009
10. Постановка систем внутреннего контроля, Макеев Р., 2008
11. Ключевые идеи. Майкл Портер, Дж. Магретта, 2013
12. Вопреки абсурду, Дальгрен Л., 2010
13. Системное мышление, Гараедаги Д., 201013. Системное мышление, Гараедаги Д., 2010
14. Искусство системного мышления, О’Коннор Д, Макдермотт И., 2014
15. Видеть лес за деревьями, Шервуд Д., 2012
16. Мыслить стратегически, Бирюлин С., 2013
17. Темная сторона силы, Дотлих Д./Кейро П., 2012
18. Совет директоров – взгляд изнутри, Лебланк Р., Гиллис Д., 2006
19. Мнимый уход, Шекшня С., Врис М., Эксперт, 2007, № 5
20. Советы директоров: сборная профессионалов, Позен Р., HBR Россия, 2011, январь-февраль
21. Мирная революция в СД, Парсонс Р., Файген М., HBR Россия, 2014, апрель
22. Правила, которые стоит нарушать, Темплар Р., 2014
P. S.P. S.
К О Р П О Р А Т И В Н О ЕК О Р П О Р А Т И В Н О Е
7676
К О Р П О Р А Т И В Н О ЕК О Р П О Р А Т И В Н О Е
У П Р А В Л Е Н И ЕУ П Р А В Л Е Н И Е
CorporateCorporate governancegovernance
(nose in, hands off – совать нос, но не руки)(nose in, hands off совать нос, но не руки)
&&
Corporate mCorporate managementanagement
(пощупать руками – по-японски)

39
Система бизнесСистема бизнес--процессовпроцессов
Три вида бизнес процессов
7777
Три вида бизнес-процессов
• Управляющие (стратегический менеджмент,
корпоративное управление)
• Операционные (основная деятельность бизнеса –
покупка разработка производство маркетингпокупка, разработка, производство, маркетинг,
продажи)
• Поддерживающие (учет, техническая поддержка,
подбор персонала, АХО)
Отдача от инвестиций в людей и вОтдача от инвестиций в людей и в
«железо»«железо»
Доля
инвестиций
Доля
успеха
7878
инвестиций у
2% Люди 20%
2% Процессы 15%
1% Культура 20%
1% Лидерство 10%
75%8%
2% Организация 10%
10% Информация
(база)
15%
82% Технология 10%
John McKean, Information Masters: Secrets of the Customer Race, 1999.

40
Модель закрытых Модель открытых
Концепции инновацийКонцепции инноваций
7979
инноваций
• Создание стоимости
внутри компании
Инновации
инноваций
• Инновации извне и наружу:
рынок интеллектуальной
собственности
Tesla Motors (Элон Маск – SpaceX,
PayPal) в 2014г. сняла ограничения на
использование своих патентов
• Инновации
технологические -
создание новых
продуктов и технологий
• Инновации
управленческие -
создание новых бизнес -
моделей
Генри Чесбро, Открытые инновации: создание прибыльных технологий, 2007
«Настоящие» инновации«Настоящие» инновации
• Настоящие технологии можно увидеть лишь опосредованно: в
связях которые они создают; скорости и гибкости которые они
8080
связях, которые они создают; скорости и гибкости, которые они
делают возможными; в изменениях поведения, которые ими
обусловлены. Если хотите узнать реальную силу технологий,
обратите внимание на ее неосязаемые аспекты (soft).
• Технология – не проблема и не решение проблем. Она имеет
значение не сама по себе, а лишь в связи со степенью своей
востребованностивостребованности
Бизнес по правилам и без, Веббер А.
«Мобильный телефон стал инновацией изменившей нашу жизнь, не
тогда, когда был придуман, а когда им стали пользоваться сотни
миллионов», В. Вербицкий, Баланс интересов в основе прогресса,
Экономически стратегии, 2010

41
Управленческие инновацииУправленческие инновации
«Характерно узкое понимание модернизации, сводящееся к
8181
р р у р
инновациям в традиционном смысле этого слова – иными словами, к
технологическим инновациям. Нужно более широкое понимание
модернизации. Нужны не только технологические инновации (на
которых в текущей политике сделан особый акцент), но и …
современная организация бизнес-процессов».
Андрей Яковлев, директор Института анализа
предприятий и рынков НИУ ВШЭ
Ведомости 26 05 2011Ведомости, 26.05.2011
«Залогом длительного успеха становятся не товары или услуги, а
управленческие инновации»
Дмитрий Кузин,
профессор, завкафедрой менеджмента МУМ,
Модернизация и менеджмент, 2010
Управленческие инновацииУправленческие инновации
«Сначала инновации в менеджменте, затем инновации в технологиях
и продуктах. Правильный процесс даёт правильный результат»
Владимир Поляков
8282
Владимир Поляков,
Президент ОАО "Концерн Энергомера»
«Сейчас основное направление [в развитии компании] – объединение
коллектива, дальше - объединение сетей и технической базы,
выведение единых тарифов и оптимизация избыточного в
технической части»
Игорь Литовченко,р ,
Президент «Киевстар»
«Можно купить для компании суперсовременное оборудование, но она
не станет лучше – сначала компания должна подняться на
определенный уровень своего развития и научиться так называемому
бережливому производству»
Олег Дерипаска,
собственник Группы «ГАЗ»

Презентация

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Презентация

Similar to Презентация (20)

Презентация