Princípios da Filosofia Lean

LEANDAYVALEDOPARAÍBA
“ Princípios da Filosofia Lean ”
Denis Santos
Stevan Lopes
(Liebherr Aerospace Brasil)

Objetivos do Treinamento
“ Explicar a origem do Sistema Toyota de Produção, o
surgimento do Lean Thinking e seus princípios
fundamentais para a aplicação da filosofia “
2

O Modelo Toyota
3

Pilar do Jidoka (Autonomação)
O inicio do
JIDOKA: Sakichi
Toyoda considerando
um dos dez maiores
inventores da história
contemporânea do
Japão, inventou a
"Máquina de Tear
Automática".
O problema: A máquina continuava rodando:
• mesmo a linha rompendo;
• só era detectado o problema com o tecido concluído;
A solução: Sakichi inventou em 1924, uma máquina
configurada para parar quando detectava:
• o rompimento de uma linha;
• o termino da linha;
• a quantidade programada atingida.
4

Pilar do Just in time
5
Kanban at the Motomachi Plant, around 1975
Fonte: www.toyota.co.jp
O início do Just in Time:
Kiichiro Toyoda
“devotou sua vida para a
fabricação de veículos e
idealizador do sistema
puxado".
5

Aumentar a Produtividade
O início do TPS: Taiichi Ohno
com forte apoio da direção
estabeleceu o Sistema Toyota de
Produção, resultado da união dos 2
pilares e assim“mudando o espírito
de se fazer as coisas”.
“Menor custo, a melhor qualidade
e o menor lead time”
6

O que é o Lean Thinking
“ A Mentalidade Enxuta ou Lean
Thinking” é uma filosofia gerencial
construída a partir da observação das
práticas e métodos do Sistema Toyota de
Produção
7

Origens do Lean Thinking
 1945 - Início do desenvolvimento do TPS (Taiichi Ohno)
 1973 - Crise do petróleo, a Toyota se recupera mais rápido
 1984 - Joint Venture entre a Toyota-GM (NUMMI - California)
 1985 - Estudo sobre a indústria automobilística (Instituto de
Tecnologia de Massachussets-EUA)
 1990 - “A Máquina que Mudou o Mundo” (Womack, Jones e Roos)
 Resultados da pesquisa iniciada em 1985
 Cunhado o termo “lean manufacturing” para caracterizar o
TPS
 1996 - Como resultado de estudos sub-seqüentes, Womack e Jones
publicam o “Lean Thinking”
 Explica os 5 príncipios.
88

Os 5 Princípios Fundamentais
1. Definir o que é “ VALOR ” sob a ótica do cliente externo ou
interno
2. Identificar os “ FLUXOS DE VALOR ” existentes,
classificando os processos entre o que agrega valor e o que
não agrega valor
3. Se possível implementar o “ FLUXO CONTÍNUO ” do seu
produto no seu fluxo
4. Permitir que seu cliente “ PUXE ”, estabelecendo a lógica
da puxada
5. Buscar constantemente a “ PERFEIÇÃO ” do seu fluxo
produtivo
9

Operações
(Sistema)
T. P. M.
(Ferramenta)
Troca Rápida
(Ferramenta)
Kanban
(Ferramenta)
FILOSOFIA
Kaizen
(Ferramenta)
Tolerância
zero
ao
Desperdício
e ao
problema
Mentalidade Enxuta, Ferramentas e Atitudes
10

11
Princípio 1: Valor
“ Percepção do cliente quanto às suas
necessidades e preferências ”
Preço
Qualidade
Atendimento
Flexibilidade
Imagem
Preservação do Meio Ambiente
Outros
11

12
Princípio 2: Fluxo de Valor
“ Todas as etapas que agregam valor ou não
necessárias para se transformar uma material ou
insumo em produto acabado “
Operação:
Recebimento  Expedição
Planta fornecedor  Planta cliente
Produto:
Conceito  Lançamento
Uso  Reciclagem
12

Simulação A
Fábrica de canetas
Produção convencional
 Estabelecer estoques dentro da
previsão de vendas
 Produzir sem paradas máquinas
ou processos
13

14
Mapa de Fluxo de Valor
(fábrica de canetas)
Colocar
tampa
CONTROLE
DE
PRODUCÃO
Previsões de
30 dias
Pedidos
Diários
Fazer
Embalagem
Expedir
E
Inspecionar
EE
Montar
Carga
na
CorpoE
Pedidos
Lotes = 20
14

Resultados da Simulação A
SIMULAÇÃO "A" SIMULAÇÃO "B" SIMULAÇÃO "C"
MASSA (L=20)
ATENDIMENTO 20%
ESTOQUE 30 dias
REFUGO/RETRABALHO 20 dias
LEAD TIME 50 dias
PRODUTIVIDADE 4/4
ÁREA 3 mesas
ACIDENTES 3
STRESS 1
STATUS CLIENTE RUIM
FABRICA DE CANETAS
INDICADORES
15

Desperdício: tudo que consome
recursos, mas não cria valor
16
Todas as atividades do fluxo são
necessárias?
Todas as etapas agregam valor ?
Quais etapas o cliente não perceberia?
16

Os Sete Desperdícios...
Transporte
Espera
Movimentação desnecessária
Produção em excesso
Estoque
Correção
Processamento
desnecessário
17

18
O desafio lean é enxergar os desperdícios,
identificar suas causas e eliminá-las
Desperdícios são sintomas dos reais problemas !
Desperdícios na fábrica de canetas:
 Estoques
 Produção de cores não necessárias
 Transporte excessivo
 Inspeção (6 voltas)
 Ociosidade e gargalo
 Tamanho do lote
 Refugos e retrabalhos
 outros
18

19
Princípio 3: Fluxo Contínuo
“ O fluxo contínuo é criado quando continuamente
eliminamos as etapas que não criam valor, os
desperdícios “
Reduzir o tempo entre uma solicitação e sua
entrega (valor para o cliente)
Alinhando em uma seqüência rápida todas as
atividades que criam valor
Exigindo que todas as atividades tenham
capacidade adequada, disponibilidade e qualidade
19

Fluxo em Lotes e com Interrupção
Lead time de entrega ?
S1 S2 S3 S10
...
1 h 1 h 2 h 1 h1 min/pç
Lote
300 pç
Lead time = (1+1+2+5+1) x 10 = 100 horas
20

Eliminação dos Desperdícios
S1 S2 S3 S10
...
1 min/pç
Lote
300 pç
Lead time = (5) x 10 = 50 horas
21

Criando Fluxo Contínuo Unitário
Ritmo 1 min/pç
Lote
300 pç
Lead time = 10 + 299 = 309 min ou 5 horas e 9 min
S10S3S2S1
...
1º 2º 3º . . . 10º minuto1ª Peça
22

Reduzindo o Lote
Ritmo 1 min/pç
Lote
50 pç
Lead time = 10 + 49 = 59 min ou ~1 horas
S10S3S2S1
...
1º 2º 3º . . . 10º minuto1ª Peça
23

Qual o ritmo do fluxo contínuo ?
24
O que acontece quando o
ritmo é maior do que as
vendas?
Como resolver o problema?
Tempo Takt = tempo disponível
demanda
24

Takt Time para ditar o ritmo
25
Gráfico Yamazumi, ferramenta para criar o fluxo contínuo
Tempo takt
25

26
Tempo takt
26

27
Tempo taktTempo de
ciclo planejado
27

Criando Fluxo Contínuo
Entenda o trabalho em detalhes das pessoas,
máquinas, materiais e métodos (Gemba)
Questione cada atividade:
• Por que é necessário?
• Quem deveria fazer?
• Como e onde deveria ser feito?
Desenvolva a nova maneira
Teste, implemente rápidamente, verifique e corrija
Garanta estabilidade das mudanças e volte a repetir
o ciclo
28

29
Colocar
tampa
CONTROLE
DE
PRODUCÃO
Previsões de
30 dias
Pedidos
Diários
Fazer
Embalagem
Expedir
E
Inspecionar
EE
Montar
Carga
na
CorpoE
Pedidos
Lotes = 20
Criar Fluxo Contínuo
29

Simulação B
Fábrica de canetas
Fluxo Contínuo
 Identificar e eliminar os
desperdícios
 Aproximar as etapas que
agregam valor e introduzir o
one-piece-flow dentro do Takt
 Reduzir o lote de produção
30

Resultados da Simulação B
MASSA (L=20) CFC (L=20)
ATENDIMENTO 20% 80%
ESTOQUE 30 dias 15 dias
REFUGO/RETRABALHO 20 dias 5 dias
LEAD TIME 50 dias 20 dias
PRODUTIVIDADE 4/4 2/fev
ÁREA 3 mesas 2 mesas
ACIDENTES 3 1
STRESS 1 5
STATUS CLIENTE RUIM MÉDIO
FABRICA DE CANETAS
INDICADORES
31

32
Princípio 4: Puxar
“ Fazer somente aquilo que é necessário, na
quantidade certa, no momento certo, quando o
cliente o solicita ”
Aplicar a puxada quando não é possível criar
fluxo contínuo entre processos ou etapas devido à:
• Distância
• Tempos de Setup diferentes
• Processos compartilhados
• Tempos de processamento diferentes
• Processos não confiáveis
32

Produção Convencional (empurrado)
 Cada atividade ou etapas do fluxo de valor estão desconectadas e
recebendo programações individuais:
• Muitas vezes, a programação é baseada em projeções de demanda
• Cada etapa produz conforme sua necessidade sem observar o que realmente
está sendo consumido adiante
 Necessidade de revisões freqüentes devido às mudanças dos pedidos ou
às variações internas (qualidade, capacidade máquina, deficiências)
33

Produção Puxada
 Cada etapa do fluxo somente deve produzir quando a etapa
posterior solicita:
• A solicitação é através do consumo de um estoque controlado chamado
supermercado
• Se a etapa posterior não consumir um determinado item, a etapa anterior
não o produzirá, mesmo que isto contrarie a previsão de vendas
• A informação de reposição do estoque consumido é feito pelo “ kanban “,
o qual especifica modelo e quantidade a ser produzida pela etapa
fornecedora
34

O que é um Supermercado...
Nível
mínimo
Ponto de
disparo
Nível
máximo
“ Local onde um
estoque mínimo e
determinado é
mantido para não
parar o
fornecimento aos
processos
posteriores, e
sinaliza ao processo
fornecedor a
necessidade de
reposição “
35

Exemplos de Kanban
3636

O que é um Supermercado na Produção?
37
 O processo cliente sempre encontre peças dos
modelos e nas quantidades necessárias para
cumprir seu programa de entregas ou repor seu
supermercado
 O processo fornecedor sempre consiga repor o
supermercado antes que os níveis mínimos
definidos sejam atingidos
É um estoque controlado, dimensionado, de modo que:
37

Lead time da informação
Lead time do processamento + entrega
PCP
Suprimentos
Expedição
Produção
A puxada entre Empresas
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 MUDA= ociosidade, desperdício
 MURI= sobrecarga
 MURA= irregularidade
9 X
1 X
1X, 4X, ??
As variações de volume causam...
39

TEMPO
VOLUME
M
U
R
A
MURI
MUDA
HEIJUNKA
Evitar os 3M’s na produção devido à variação
do volume
40

Amortecedores da variação do volume
Supermercados funcionam como “amortecedores”, que
permitem aos processos anteriores trabalharem com
maior estabilidade e nivelados
41
Supermercado
41

42
CONTROLE
DE
PRODUCÃO
Previsões de
30 dias
Pedidos
Diários
ExpediçãoCélula
de
montagem
Pedidos
Lotes = 20
Sistema Puxado
Pedidos
42

Simulação C
Fábrica de canetas
Fluxo Puxado
 Repensar o fluxo de informação
 Introduzir o supermercado de
acabados e o processo puxador
 Reduzir o lote de produção
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Resultados da Simulação C
MASSA (L=20) CFC (L=20) SPN (L=5)
ATENDIMENTO 20% 80% 100%
ESTOQUE 30 dias 15 dias 4 dias
REFUGO/RETRABALHO 20 dias 5 dias 0 dia
LEAD TIME 50 dias 20 dias 4 dias
PRODUTIVIDADE 4/4 2/4 1/4
ÁREA 3 mesas 2 mesas 1 mesa
ACIDENTES 3 1 0
STRESS 1 5 10
STATUS CLIENTE RUIM MÉDIO ÓTIMO
FABRICA DE CANETAS
INDICADORES
44

45
Princípio 5: Perfeição
“ Tornar-se uma organização de aprendizagem pela
busca da padronização, da reflexão incansável
(Hansei) e pela melhoria contínua (Kaizen) “
Plan Do
CheckAction
45

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