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Améliorer la résilience de son organisation IT et trouver les leviers structurels donnant les moyens d'innover. Assurer son anti-fragilité et son adaptabilité et définissant une stratégie de remédiation.

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  1. 1. IOWY InOtherWays L’adaptabilité et l’anti-fragilité sont désormais des enjeux incontournables pour la survie et la pérennité des entreprises et organisations de toutes tailles
  2. 2. IOWY InOtherWays S’adapter à un environnement économique changeant S’adapter à une concurrence innovante et disruptive S’adapter face à des risques environnementaux nouveaux et de grande ampleur
  3. 3. IOWY InOtherWays L’imprévisible est hautement probable ! Avoir une stratégie de remédiation de son legacy et de diversification de ses ressources est la clé pour assurer sa résilience
  4. 4. IOWY InOtherWays S’adapter s’est innover, ce qui demande la mobilisation de ressources et de leviers financiers.
  5. 5. IOWY InOtherWays Atteindre de nouveaux marchés Centrer son offre sur la valeur ajoutée Maintenir des applications Legacy Il faut adapter ses capacités aux nouveaux enjeux Valeurdelaproduction Effort / Coûts déployés Définir une stratégie d’innovation Être customer- centric • Qui n’attirent plus les compétences • Qui capturent les ressources disponibles • Qui freinent l’innovation • Qui sont trop coûteuses
  6. 6. IOWY InOtherWays EXTERNALISATION – EQUIPES DISTRIBUEES REFACTORING OU RE- ADEQUATION AUX BESOINS ENCAPSULATION - DECOUPLAGE 1 2 3 Une stratégie de remédiation libère budgets et ressources pour innover
  7. 7. IOWY InOtherWays Qui est concerné ? « Every company is a software company » La DSI qui n’est plus seulement un service de support. L’offre digitale devient partie intégrante de la valeur ajoutée de l’entreprise dans toutes les industries. Finances →Fintech Assurance → Insuretech Retail → e-commerce Industrie 4.0 …. →Il leur faut appréhender un nouveau métier, une nouvelle organisation, en captant les bonnes ressources et en maîtrisant les risques. →Entrant dans la chaîne de valeur, l’IT s’oblige à la résilience et doit entrer dans une phase de remédiation de son système
  8. 8. IOWY InOtherWays Qui est concerné ? Des startups, pur-players web, ou innovateurs / disrupteurs de marchés : Il est difficile de passer un cap de croissance : syndrome catch 22 • Soit l’investissement est un risque trop grand par rapport à la capacité financière de l’entreprise • Soit le marché est trop limité et l’effort pour l’étendre met en péril la totalité de l’activité • Au final tout effort de croissance finit par se limiter à investir en marketing pour vendre des investissements déjà réalisés → Il faut donc leur apporter des solutions de croissance et de développement compatibles avec leur capacité de financement
  9. 9. IOWY InOtherWays Qui est concerné ? Des éditeurs installés qui recherchent une extension de capacité de production et un baisse des coûts sur les projets long terme. → En assurant sa capacité de résilience et de continuité → En contrôlant la qualité de production → En ouvrant des possibilités de sourcing importantes et pertinentes → En évitant les phénomènes de turn over et de pertes de compétences →En dégageant des moyens et ressources pour innover, garder ou reprendre le leadership du marché
  10. 10. IOWY InOtherWays Comment utiliser l’Agilité avec des équipes distribuées et multi-culturelle ? Comment développer une stratégie de remédiation en diversifiant les ressources? Pourquoi le « Remote Agile » est la clé d’une organisation distribuée ? Quelles pratiques met-on en œuvre ?
  11. 11. IOWY InOtherWays Une extension intégrée, pérenne et stable, de l’équipe IT Une équipe impliquée dans la création et l’élaboration de solutions Des personnes loyales et concernées Une intrication dans la structure existante qui efface les distances Le concept : des équipes distribuées dédiées
  12. 12. IOWY InOtherWays • Adopter / adapter les pratiques Agiles (scrum, devops, SAFe) pour intégrer les équipes distantes dans les équipes opérationnelles existantes • S’appuyer sur les moyens de communication web (Zoom, Teams, Mural, iObeya,, …) • Utiliser des outils d’ALM adaptés (JIRA…) • Faire du coaching pour accompagner les équipes - Assimilation des différences culturelles - Appropriation des pratiques Agiles - Adaptation de la stratégie produit aux nouvelles capacités opérationnelles Eviter l’écueil du « Fire and Forget » Envoyer le cahier des charges puis attendre le résultat : ça ne marche pas !
  13. 13. IOWY InOtherWays Placer l’accompagnement et le coaching au cœur de la démarche Prendre en compte les adaptations organisationnelles et les pratiques nécessaires Veiller à intégrer les équipes dans un même processus et une direction commune grâce au Remote Agile L’équipe apporte plus de valeur que l’addition des ressources. 1+1 = 3 Beaucoup plus qu’une solution de sourcing externalisée
  14. 14. IOWY InOtherWays Etendre sa capacité de développement avec de nombreuses compétences disponibles Diminuer les risques liés à l’investissement Assurer sa Résilience face à l’imprévu Passer des étapes de capacité opérationnelle et changer d’échelle Développer de nouveaux produits, ouvrir des possibilités en préservant le résultat de l’entreprise Réserver ses ressources historiques et critiques sur les opérations à forte valeur ajoutée De multiples bénéfices
  15. 15. IOWY InOtherWays ESN • Capacité de mise en place rapide • Projets de court terme • Projets plutôt que produits • Rigidité contractuelle • Ressources volatiles • Coûts importants • Implication moyenne des ressources • Appropriation moyenne du business Internalisation • Bonne compréhension du métier et des enjeux • Lien direct avec le métier • Implication dans l’amélioration des process • Loyauté • Problème de séduction • Problème pour retenir les talents • Difficile de couvrir toutes les compétences techniques • Coût global important et rigide Equipes distribuées dédiées • Améliore l’implication / et l’appropriation business • Intègre de la méthodologie (bonnes pratiques / qualité) • Plus de diversité et de capacité de montée en charge • Flexibilité • Investissement de long terme • Nécessite l’adhésion et l’implication des équipes en place
  16. 16. IOWY InOtherWays Phases de ramp- up maîtrisées Alignement - Compréhension produit - Appropriation technologie Acquisition - Construction équipe - Transfert compétence - Process Scrum - Interaction Assimilation - Transfert terminé - Process établi Ajustement - Premier résultat - Améliorer la compréhension des besoins - Partager les challenges de chaque côté Accélération - Amélioration continue - Gains de vélocité 3 à 6 Mois Analyse - Elaboration de la stratégie - Préparation de l’équipe existante
  17. 17. IOWY InOtherWays Un coût qui valorise l’expérience et la compétence des ressources Un modèle gagnant : Réduction des coûts pour le client / favorable à la croissance et la pérennité pour le partenaire Un prix global, pur OPEX, qui inclut tous les coûts cachés • Coûts de personnel • Coûts d’infrastructure • Gestion RH : Recrutement / Veille • Outils RH divers • Taxes Un modèle économique simple
  18. 18. IOWY InOtherWays Engagement à moyen et long terme → le ramp-up prend de 3 à 6 mois Facilité de sortie → les contraintes RH sont flexibles Possibilité d’incorporer / filialiser l’équipe constituée
  19. 19. IOWY InOtherWays

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