1.
Proyecto CX B2B
Industrias Masato

2.
INDUSTRIAS MASATO SA. Es una empresa Industrial española que fabrica placa de yeso (pladur) en
su fábrica de Cuntis. Paralelamente importa una gama de pinturas especiales. Vende a través de
Distribución Especializada (a pintores y a reformistas), canal DIY y exporta un 10%.
Lleva 20 años en España y ve con preocupación cómo le cuesta cada vez más diferenciar sus
productos y marca a través de la distribución con lo qué ha decidido diferenciarse de su
competencia posicionándose en los mejores distribuidores del mercado que venden a reformistas
y pintores exclusivamente (tiene otros canales pero se centra en estos).
Lo hará diseñando una experiencia “partner” diferenciada y personalizada para desmarcarse del
producto y generar vínculos emocionales B2B con sus mejores distribuidores. Busca crecer su
presencia dentro de sus clientes “partner” ya activos y atraer a nuevos clientes desde la
experiencia …percibida.
El presente documento busca detallar los pasos de la estrategia.

3.
1. Objetivos
u Los Objetivos Estratégicos de Negocio 2020-2023 de Industrias Masato son :
u Mantener LTV medio y crecer un 10% en ventas.
u Aumentar su mix interno de un 20% actual en canales especializados CMCO y CPINT a un 70% en 4
años
u Atraer y Desarrollar a los Distribuidores especialistas en CMCO y CPINT.
u Convertir a sus mejores Distribuidores en PARTNERS (Promotores)
u Empezar a transformar su cultura organizacional hacia el customer-centric.
u Diferenciar su modelo del la competencia a través de una experiencia personalizada.
u Los Objetivos Tácticos de estrategia de CX serán:
u Fidelizar y desarrollar a sus Distribuidores través de una nueva experiencia ad hoc
u Diseñar Experiencias personalizadas y medibles para sus 2 BP objetivo
u Desarrollar nuevos puntos de contacto, servicios y feedback de mercado.
u Motivar a los Distribuidores a generar negocio por sí solos.
u Conseguir un NPS medio de 50 en CMCO y de 65 en CPINT aumentando anualmente el número de
promotores en un 10%

4.
¿Qué es un
Partner Masato?
Una modalidad avanzada de
Distribuidor.
Alguien que genere demanda
en vez de esperarla
Un promotor de la marca.
Alguien que te de acceso y
visibilidad a la comunidad.
Alguien que co-crea y prueba
con Masato.
Alguien que quiera invertir con
Masato en desarrollarse.
Alguien que vea al producto
como una herramienta más y
no la base.
Alguien con iniciativa e ideas

5.
2. Investigación de Mercado
u Se desarrolla una investigación de mercado para conocer:
u Tendencias en canales distribución de materiales (DMCO), pintura (DPINT),
u Tendencias en profesional final reformista y pintor.
u Situación de Competidores hoy en el mercado.
u Perspectivas económicas sector.
u Nivel de digitalización del sector y comportamiento digital
De los players.
q Se recurren a las siguientes fuentes.
q Fuentes Internas (CRM, Red Comercial, Digital, Incidencias)
q Informes Sectoriales. (ANDIMAC y ANDPINT)
q Análisis Reputación Digital (Brandwatch, Google Trends, SEMRUSH)
q Investigación comparativo Externa Ad-Hoc Competencia.

6.
3. Investigación de Usuarios
u Sólo se investigan los Canales target, estos son: Distribución Materiales (CMCO) y Pintura (CPINT) Al ser empresas
pequeñas el Gerente suele ser el Director Comercial en CMAT pero en CPINT los directores comerciales “históricos”
son las personas que más influyen en la operativa.
u Fase 1 (Obtención de patrones)
u Entrevistas Personales (20 por canal) (Gerentes en CMCO y Directores Comerciales “históricos’en CPINT)
u Informes de Fuentes Sectoriales. (ANDIMAC)
u FOCUS GROUPS Instaladores reformistas y pintores
u Análisis comportamiento y tendencias Digitales
u Fase 2 (Validación y agrupación patrones)
u Encuesta masiva ( 400 clientes por canal) de validación de patrones destacados vía telefónica y digital.
u Fase 3 (Creación Arquetipos)
u Por cada Canal se escogen 2.
u Creación 4 Arquetipos
u Selección 2 para desarrollo de experiencias objetivo
u FOCUS Groups con cada arquetipo/bp para profundizar BP y mapear CJM
u Workshop Interno de contraste CJM

7.
3.1 Entrevista
Personal (FASE 1)
Muestra Inicial: 20 clientes por canal. Escogidos por alta
especialización en su cliente (reformista y pintor).
Entrevista personal (ciega) por empresa externa de 1 hora
concertada con propiedad ejecutiva o Dirección Comercial. Incentivo
bono Spa y compartir resultados.
Temática preguntas
•Principales Painpoints
•Motivaciones
•Descripción del Proveedor ideal.
•Mix de clientes y tendencias en cliente final
•Idea Estratégica propia y visión futura del sector
•Nivel de Inquietud Proactiva comercial.
•Mix productos y canales
•Herramientas de Marketing
•Momentos clave y fases de su proceso de selección de proveedor y
posterior operativa cliente.

8.
3.2. Patrones
validados
(FASE 2)
(Ejemplo CMCO)
MUESTRA : 300 encuestas telefónicas por canal. 95% nivel
confianza
65% no tienen Inquietud proactiva Comercial Venden a reformistas o constructoras todos
pero un 70% tiene algún tipo de especialización en reformista con volúmenes
importantes.
Están tranquilos con los productos y se quejan de la comunicación en la resolución de
incidencias. (70%). Nadie está cerca de ellos en ese punto. INSIGHT1
A un 85% les preocupa la digitalización escasa de sus negocios.
90% dice no tener conocimientos ni herramientas de marketing. Reclaman ayuda del
proveedor para desarrollar su marca y negocio en un 80%. Nadie lo hace INSIGHT2
Los que venden a reformistas tienen un nivel alto de optimismo sobre el sector (90%)
En general valoran ser “amigos” y la confianza personal con sus proveedores. (83%)
Les motiva que un profesional independiente crezca con ellos.

9.
3. Definición
Arquetipos
(FASE 3)
Criterios: Clusterizamos por, 1/CANAL 2/ CLIENTE al
QUE VENDEN y 3/ INQUIETUD COMERCIAL ALTA cómo
elementos de clusterización base al ser los BP ideales
para desarrollar experiencias diferenciales al tener la
empresa ventajas competitivas para su desarrollo.
• BP1 : Gerente de Distribuidores que
venden a constructores con Inquietud
Alta
• BP2 : Gerente de Distribuidor
que venden a reforma con
Inquietud Alta
Canal DMCO
• BP3 : Dir. Comercial histórico de
Distribuidor que venden a pladuristas con
Inquietud Alta.
• BP4 : Dir. Comercial histórico
que vende a pintores
independientes con Inquietud
Alta
Canal DPINT

10.
Paco,
distribuidor
Materiales
(Bp2)
Adjunto Arquetipo

11.
Lucho
distribuidor
Pinturas (Bp4)
Adjunto Arquetipo

12.
4. Customer Journey Roadmap
u Metodología
u Investigación Usuario (previa)
u Workshop Interno CJ Mapping
u Validación externa CJ
u FOCUS GROUP
u Entrevistas Personales
u Definición FINAL CJ Map.
u Definición posterior programas acción en base a MOT’s
u 1/Workshop interno con especialistas otros sectores. 2/ FOCUS Groups clientes)
Nota : A partir de ahora se analiza únicamente CDMCO, Paco.

13.
CJM Distribuidor DMCO “Paco”
Adjunto CJ Map

14.
5. Identificación MOT’s
A “LOS PROVEEDORES QUE NO ESTÉN YA EN MI CABEZA, QUE NO
APAREZCAN EN MI BÚSQUEDA NI EN FOROS NO ENTRAN EN EL PROCESO.”
Etapa 1 NECESIDAD PC : “Constatación necesidad mercado”
B “POSIBILIDAD DE QUE MI PROVEEDOR SEA PARTNER Y ME AYUDE A
DESARROLLARME “ (Experiencia WOW)
Etapa 5 PARTENARIADO PC : “Partners en desarrollo de negocio”
C “NIVEL DE RESOLUCIÓN DE INCIDENCIAS MÁS BAJO EN RELACIÓN A
COMPETENCIA.”
Etapa 6 INCIDENCIA PC : “Gestión de la Incidencia”
D “POSIBLE ABANDONO por DESLEALTAD AL NOMBRAR UN NUEVO
DISTRIBUIDOR CERCA”
Etapa 8 CONFLICTO GRAVE PC : “Desavenencia peligrosa”

15.
6. Ideas y Conclusiones Recogidas
1. No se nos localiza con facilidad. Nuestro posicionamiento en preventa es muy
mejorable digitalmente. Hay que hacérselo mucho más fácil al usuario.
2. Hay una oportunidad WOW muy clara ayudando a nuestro arquetipo a desarrollarse.
Ellos lo esperan de nosotros y nuestra competencia no es percibida como adecuada
para ello. Este gap expectativa/ experiencia es clave estratégicamente.
3. Tenemos que mejorar en la gestión de incidencias. En la agilidad de resolución, así
cómo ser proactivos en la comunicación de las mismas. Aquí hay otro Gap peligroso.
4. Estamos fallando en unificar la información entre distintos canales y en la ausencia del
management en la relación con el cliente.
5. El cliente tiene sentido de pertenencia y nos facilita el acceso al canal.
6. Nuestro Arquetipo quiere un partner y no un proveedor. Asume el circuito operativo , el
producto y el soporte como un mínimo y el desarrollo como diferencial.

16.
7.Diseño y
Prototipado

17.
PROGRAMA “9 meses”
(MOT A Conclusión 1)
Objetivo : Mejorar en Etapas NECESIDAD , CONSIDERACIÓN y DECISIÓN la
experiencia de PACO en términos de esfuerzo en tiempo, identificación y calidad
de búsqueda previa antes de contactar con la empresa y ser visitado por un
comecial.
• Programa Contenidos TOFU e Inbound.
• Análisis SEO y SEM.
• Activación de ABM para Gerentes en Canal Distribución Materiales.
• Publicación de Case Studies orientados al valor global en Web.
• UX: Identificación el contacto web de forma más clara.
• Alineación departamento Comercial y Marketing en validación de Leads.

18.
PROGRAMA “Sputnik”
(MOT B Conclusión 2)
Objetivo : Mejorar en Etapas PARTNERIADO la experiencia de PACO en términos de
superar sus expectativas, creando un momento WOW y ayudarlo a crecer y
generar negocio, diferenciándonos de nuestra competencia y generando un
cliente PARTNER
• Desarrollo de un Channel Partner Program VIP (personalizable)
• Desarrollo de un Shop Concept VIP (personalizable)
• Creación de la MASATO Selling Academy (on Line)
• Publicación de Case Studies orientados al valor global en Web.
• Formación Interna Red Comercial “Mantener conversaciones de negocio”
• Creación de un programa de Mentoring por cliente.
• Promover visitas del departamento de Marketing al cliente,

19.
PROPUESTA INTERNA DE CLIENTE
ACTIVO A PARTNER.
ANÁLISIS CJM, BP Y ECONOMICS
VALIDACIÓN CRITERIOS
PLANTEAMIENTO PERSONAL DEL
NOMBRAMIENTO PARTNER. (AL CLIENTE)
ENTREVISTA CLIENTE DE NECESIDADES Y
VISIÓN
ANÁLISIS INTERNO PROPUESTA DE
VALOR , LTV, RETORNO E INVERSIÓN.
PLANTEAMIENTO ROADMAP A CLIENTE
(OBJETIVOS, INVERSIÓN Y
HERRAMIENTAS)
GESTIÓN DEL SOPORTE Y LA MEDICIÓN.
ANÁLISIS DE RESULTADOS CONJUNTO
ANUAL.
Diseño Interno
del Proceso en
Interacciones
Sputnik

20.
PROGRAMA “Señor Lobo”
(MOT C y D Conclusión 2)
Objetivo : Mejorar en Etapas INCIDENCIA y CONFLICTO la experiencia de PACO
en términos de solucionar e informar antes sobre las incidencias en curso y ser más
proactivo en la solución de conflictos serios.
• Creación de un Contact Center para clientes partner.
• Creación de una aplicación autoservicio en la web de chequeo de incidencias
• Activación de un código interno de prioridad antes conflicto grave dónde
management lidera las conversaciones.
• Creación de un Pack de disculpa.
• Trabajar el Emporwement en los Generadores de Negocio.

21.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MUY PROBABLE PUEDE SER NO CREO
¿Abandonarías MASATO en caso de INCIDENCIA repetitiva en
forma o fondo?
PROMOTERS (Partners) NEUTRALES DETRACTORES

22.
PROGRAMA “Conga”
(MOT A,B,C,D Conclusión 2)
Objetivo : Mejorar en todas las Etapas la experiencia de PACO en términos de
tener una información cohesionada y compartida en todos los canales y
touchpoints para ofrecerla de forma proactiva”
• Programas y Objetivos “Customer Centric” de alineación Organizativa en
MASATO.
• Nuevo CRM con información unificada ON-OFF Line.
• Contact Center clientes Partner
• Creación de una app para clientes de Paco.
• SLA semanal Marketing y Ventas
• Creación de un observatorio CDMCO compartido con equipo comercial Paco.
• Desarrollo Evento CX “Caminando con huella”(más adelante)

23.
7. VoC.
u Indice General de la Experiencia : NPS relacional (anual)
u Informe mensual Feedback (Feedback desestructurado,
Reputación digital marca, métricas web y social media, contact
centers etc.)
u Mapa de la Experiencia (añado circuito operativo) : Por MOTS.
MOT (Touchpoint) Índices Periodo
Constatación nec. en mercado CE Por petición DEMO
Partners en desarrollo de negocio CA NPS Semestral
Gestión de la Incidencia y
desavenencia peligrosa
NPS , CS, Calidad Por Incidencia
Homogeneización Información Interna ENPS Semestral
Circuito Operativo CE NPS Trimestral

24.
8. Economics (CDMCO).
Indicador Negocio Partners Neutrales Detractores
LTV Medio 420 eur 312 eur 290 eur
Crec. En Ventas 14% 15% -3%
Share of Wallet 80% 50% 10%
Índice Partner (1) 80 23 5
Vtas Media Pintura Cliente 15000 eur 23000 eur 2000 eur
(1) El índice Partner es un ratio interno que mide las acciones de
Partenariado desarrolladas y las acciones en las que el Partner da visibilidad
a la marca en sus acciones promocionales. Es un ratio sumatorio por acción

25.
Ficha Técnica
Num Distribuidores CDMCO Total Mercado 1934
Num. Distribuidores CDMCO Activos Masato 935 (48%)
Num Distribuidores PARTNER Masato 85 (9%)
Promoters (de Activos) 110 (12%)
Neutrales Activos (de Activos) 760 (81%
Detractores de Activos (de Activos) 65 (7%)
NPS medio Total 45

26.
Retos Economics
Un partner tiene que ser
promoter. Hay más promoters
que partners por tanto hay que
convertir esos , (que son
fáciles) ya.
Hay que continuar
convirtiendo activos en
partners, el programa Sputnik
debe aumentar este ratio y
generar experiencia WOW
Hay un nivel demasiado alto
de Neutrales y eso es peligroso.
Hay que identificarlos más a
fondo y conocer la razón de
no involucrarse más. El
programa Señor Lobo debe
centrarse en estos
Con el programa 9 meses
deberíamos aumentar nuestra
baja cuota del 48% y atraer
nuevos distribuidores.
Tenemos un cross selling de
pintura muy bajo. Debemos
pensar una acción en
promoters primero.
Los detractores decrecen en
ventas , debemos evaluar el
dejarles de vender a muchos
porque nos bloquean zona.

27.
9. Governance.
u CEO crea un Steering Commitee , un stakeholder map y un Plan de Acción CX con un
desglose estratégico de objetivos y funciones parciales para cada departamento :
Producción, Calidad, Marketing , Ventas, C Gestión RRHH , TI y Comité Dirección. Se
habilitan 5 salas (abajo). Se adopta una estructuración matricial.
u Steering Commitee : CEO (lidera) , RRHH (Facilitador de la experiencia y
empowerment) Marketing (coordinador y soporte de la experiencia) Y Posición
Rotativa/ Itinerante (cada año un director funcional participa). Objetivo :Gestionar la
transformación cultural de la compañía hacia la experiencia de cliente.
u Marketing coordina el soporte operativo ajustando mensaje marca, monitorizando el
proceso, recogiendo Feedback , VoC y desarrollando valor (programa
sputnik)Acuerdo para que el 40% del tiempo de Marketing sea en cliente con Ventas.

28.
AREAS DE ACCIÓN LIDERA PARTICIPANTES Métricas
Steering Comitee CEO Mk, RHH, Rotativo NPS, Economics,
Parciales
Programa 9 meses Marketing Ventas, TI, RRHH NPS, CE.
Parciales
Programa Sr Lobo Calidad Ventas, Prod, Cgestión TI,RRHH NPS, CE.
Parciales
Programa Sputnik Marketing Ventas, C gestión, RRHH NPS, CA Parciales
Programa Conga RRHH Ventas, Marketing, Calidad,
CG, RRHH, TI
NPS Parciales
Circ. Operativo Ventas CGestión,prod,Calidad, TI,RRHH NPS CE Parciales
Generadores de
Experiencia
Marketing Todos los que tienen contacto
directo con cliente
NPS, Incidencias
Operativa Governance.

29.
Construyendo una Cultura CX
Se crea un evento lúdico CX de 5 días. “Experiencias con huella”
Camino de Santiago en 5 Etapas (cada año se hacen 5 hasta llegar a
Santiago)
Día 0 : Se reúne toda la organización interna en Roncesvalles. Se
presentan conclusiones y estrategias y se celebra.
Etapa 1 : Roncesv – Larrasoaña. ( 50% Los integrantes de los equipos
se mezclan y caminan en grupos de 3 sobre unos temas o situaciones
mientras caminan)
Etapa 2 : Larrasoaña Pamplona (Otro 50% se mezclan en grupos de 3
y dialogan/ caminan sobre temas o situaciones)
Etapa 3 : Pamplona – Puente de la Reina (LLEGAN CLIENTES
INVITADOS). ( se programa para que cada cliente camine una hora
y media con alguien de cada equipo)
Etapa 4 : Puente de la Reina- Estella ( Igual que anterior)
Día 5 : Evento común EXPERIENCIAL SORPRESA . . Clientes & Equipo

30.
9. Conclusiones

31.
Desarrollar experiencias adaptadas a CDMCO y CPINT nos
diferencia en el Mercado ayudándonos a desarrollar a nuestros
clientes y captar nuevos. Los objetivos estratégicos conectan con los
tácticos.
El concepto PARTNER agrupa nuestra Propuesta de Valor más
diferencial y una experiencia WOW para dos ARQUETIPOS (Paco y
Lucho) que , en la investigación, muestran expectativas muy altas en
la fase partenariado y que debidamente cubiertas a través del
PROGRAMA SPUTNIK nos ayudarían a aumentar nuestro LTV (objetivo
estratégico)
Nuestra forma de gestionar la Incidencia y el conflicto es una
amenaza clara (Slide 23), especialmente en nuestro target: los
clientes PARTNER (Promoters) donde un 60% manifiestan intención de
abandono.. Para ello hemos creado el PROGRAMA SENOR LOBO.

32.
Es muy importante hacer nuestra experiencia perceptible
y localizable en un momento de necesidad de un
potencial. Para ello Programa 9 meses.
Esta experiencia ya es rentable al tener los mejores
índices de LTV, Indice Partner , Share of Wallet y Pintura en
nuestros Partners. Debemos analizar el dato de porque
crecen menos.
Promover el Governance Interno de toda la organización
, la integración omnicanal de la información de cliente y
la conexión del equipo de ventas con el resto de la
organización será clave para dar una gran experiencia.
Para ello está el Programa Conga

33.
Muchas Gracias.
ALEJANDRO VÁZQUEZ-PALACIOS. ABRIL 2020
Alejandro_palacios75@icloud.com