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Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道 - 重點摘要與個人理解拙見～～
- 2. 2 • 近年來，軟體工程領域的一大貢獻是DeMarco和Lister所寫的《Peopleware》，其基本論點是「我們 在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性的問題，而非技術性的問題」……我由衷地推薦這 本書。──《人月神話》第19章 • 《Peopleware》1987年一出版就引起轟動，因為它一針見血指出了團隊管理的問題點──如何管理 天馬行空、但能力特強的腦力工作者。書中強調，腦力密集產業（知識型企業，例如軟體開發、研 發工作、或所有創意型工作）的核心是人，不是技術，應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳 統的勞力密集產業管的是員工的「身體時間」，而腦力密集產業要管的是員工的「腦力時間」。如 何帶領好這些腦力工作者，適才發揮，就是這本書的重點。 • 它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮豔的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」 本身，而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」與「團隊」。 本書推薦
- 3. 3 • 大部分的人都熱愛自己的工作(?) • 有自尊心、需要工作成就感與滿足感 • 軟體業 • 美國 • 評量：自己符合人設嗎？ 人設與情境
- 4. 4 • 管理者 團隊（一般是只有成員） • 管理者 管理者本人(合作而被接納)+成員=團隊 • 上層管理者 管理團隊(X) =>不同見解，請見「克服團隊領導的5大障礙」一書 • 團隊只會發生在基層，無「管理團隊」 團隊
- 5. 5 • 管理人力資源 犯錯、加班、生產力、品質、工時預估、虛假期望 • 辦公室環境 硬體環境、自由發揮差異性、安靜環境（腦力時間->神馳/心流flow）、團隊聚集 • 適任的人 本性難移、同儕試鏡、多樣性、女性調和、專心集中、離職率 • 培育高生產力的團隊 凝結團隊、團隊殺手、共創成功、團隊形成化學作用 • 肥沃的土壤 文化、方法論決定論、紓緩風險、假挑戰、有效會議、終極的管理罪惡、電子郵件之惡、改變、組織學習、 社團 • 在此工作應是樂事一樁 提供混亂、想做什麼就做什麼、喚起巨人 本書主要內容模塊
- 6. 6 • 絕不容許錯誤，盡量讓機器(人力機器)運作平穩順暢 • 嚴禁員工上班時間打混摸魚 • 將員工視為可替換的機器零件 • 盡可能維持穩定狀態(甚至不准思考如何運作得更快, 或怎麼停下來) • 程序標準化，一切都按規矩來 • 不必實驗那是總部的人該做的事 促進軟體開發生產力的措施？
- 7. 7 • 開宗明義第一句話：大多管理者很容易犯的毛病 - 傾向於把人當成零件來管 • 軟體開發工作在本質上就跟產品製造不同，但經理人思維還是常常承襲了製造業的管理哲學 • 管理者錯誤：關切技術，追尋自動化。正確：職責應關心人的層面 • 追尋自動化：錯誤的認為從事的是簡單的自動化工作。軟體開發最多的人際溝通不太可能自動化 • 允許犯錯，反覆設計策略，先天不良的設計予以捨棄而非修復。=>(X)怎能把花錢做出的東西丟掉 • 製造業管理者不愛員工的獨特性。軟體業會用人的經理人視獨特性讓專案團隊更活潑有化學作用 • 管理就是踢屁股(懲罰、壓榨、驅趕)(X) vs 管理是創造讓人想去工作的環境 管理人力資源
- 8. 8 • 所謂生產力，應該指的是在一小時的工作時間內獲致更多的成果，卻經常被扭曲為一小時的受薪時 間中榨取更多的工作量。然後加班工作，卻以一天工作八小時計算生產力，這是詐欺。 • 伴隨打混摸魚 • 看生產力時，也應看離職率，人才流失所造成的成本 • 處於時間壓力下不會把工作做得更好，只會做得比較快。為了做得比較快，可能只好犧牲產品品質， 以及自己的工作體驗 • 加班就像衝刺，跑馬拉松要為最後百米保留體力 • 另一種加班，正常工作時間無法工作，晚上加班是為了工作品質(X) 加班
- 9. 9 • 自尊與產品品質做緊密聯想 • 生產平庸的東西不會有滿足感，遠離卓越，自尊受到影響 • 品質能夠超過最終使用者所需的標準，乃是通往更高生產力的途徑 • 高品質可帶來成本降低 • 品質認同，提昇工作滿意度，降低離職率 • 你會賦予部屬交貨否決權嗎？ （因為部屬無法接受交出不良品質的產品、經理者想降低品質降低市 場迎合消費者） 品質
- 10. 10 • 新南威爾斯大學的數據 • 角色預估時程，對生產力的影響：不給時程壓力 > 系統分析師 > 程式設計師 > 經理人 (?) • 證明帕金森定律錯誤：無論配置多少工作時間，該工作都會把配置的時間耗光 (Parkinson's Law) 預估時程對生產力的影響
- 11. 11 • 有窗、足夠空間、封閉空間（不是只有矮的小隔板） • 開放式座位(X) • 證據顯示，假如周遭的人做的工作和自己一樣，人就會更專注於工作，反之則否 • 團隊群聚，一同工作作息，什麼時候該安靜，什麼時候討論、什麼時候哈啦 • 創造安靜的空間，幫助達到神馳/心流flow的狀態 • 幫助凝聚團隊 辦公空間
- 12. 12 • 使用編程競賽，觀察生產力因素 • 同一組織兩位一組，兩人彼此競爭也要與其他小組競爭 • 最佳:最差＝10:1、最佳:中等=2.5:1、較佳的一半:比另一半=2:1 • 工作速度上，最棒公司:最糟公司=11.1:1，最棒公司所有程式通過主要驗收測試 • 與工作表現無關：程式語言（組合語言例外）、經驗年資、瑕疵數量、薪資(薄弱關連) • 表示工作場所噪音無法接受者成品瑕疵數量比可接受者嚴重 • 正面影響因素：跟你配對的夥伴有很大的關係=>相同實體環境下工作，相同企業文化 • 程式設計師之間存在10:1的生產力差異，軟體公司之間也是 • 環境與企業文化無法吸引或留住人才，就算有好人才，也無法有效率的工作 生產力競賽
- 14. 14 • 任何你需要量化的東西，都能以某種方式進行評量，而且比完全不去評量要強 • 知道自己、公司所處位置狀況，以做出因應 • 工作評量在改善工作方法、激勵，以及增進工作滿意度是很有用的工具 • 評量必須敏銳與保密，個人資料不可送管理階層，去除個人色彩的平均數值才可交老闆 • 針對個人表現所蒐集的數據僅能用於造福個人 評量
- 15. 15 • 深深沈醉在其中的狀態，時間不知不覺中流逝 • 進入此狀態工作會做得更好 • 傳統的工時記錄制度，舉報的是身體時間而非腦力時間，是徒具形式的表面工夫報告，對生產力評 估毫無用處（？可以算成本，就算被打擾沒生產力，時間在走費用在算） • 你有多少時間在辦公室並不重要，重要是你全速前進（神馳）的時間有多少 • 只要不受干擾的時間（盡量連續）佔整體工時大概40%左右，就意味環境夠讓員工進入神馳狀態 • 部屬可以表明（ex: 豎起牌子、綁頭巾）不受干擾時段 • 接電話（回覆訊息），得花費時間重回神馳狀態。值得被打斷嗎？ • 多工而導致交錯思考也影響進入神馳 • 數學演算與邏輯使用左腦，聽音樂使用右腦，不影響，但聽音樂降低工作創意靈感 神馳/心流（flow）
- 16. 16 • 不論新人、舊人，經理人缺乏足夠的影響力來改變部屬的天性 • 一開始就要找對人 • 不要找的人都是差不多相似（需求特質差異，或是增加女性） • 請求職者帶作品來並作簡報說明，以確認能力 • 性向測驗是左腦傾向(X) • 對求職者的簡報說明試鏡，由部屬一同參與並之後提出適任與否看法 • 參與試鏡，部屬有表達空間，因為在乎和誰在一起，而新人更順利被團隊接納 • 年輕人易分心，可有條件允許個人放鬆時間做分心的事 • 最佳經理人的特徵，就是有能力找出少數兼具遠見與成熟的關鍵人物，然後任由發揮 適任的人
- 17. 17 • 聘僱新人成本相當於1.5~2個月的薪水 • 新人起步的代價會損失三個月工時 • 取代一位離職者的總成本約4.5~5個月的員工薪水 • 新人要完全進入狀況要6個月以上 • 高離職率的公司，沒人願意採取長期觀點，導致公司不願投資員工，員工採用破壞性的短期觀點 • 高離職率的公司，經歷淺（不到五年）的變成一線管理職，（經驗能力是否足夠？） • 低離職率的公司，進公司10年以後，才可能晉升一線，升遷慢反而是一種健康的象徵 • 低離職率公司的特點：公司使自己更優秀（永續）、員工再訓練（角色轉換升遷訓練） • 公司若能成功打造出令人滿意的社區（舉例：附近有學校），比較容易留住人才 離職率
- 18. 18 • 外包人力，團隊可能凝結不起來 • 焦點在團隊本身，一起追求成功、強烈認同感、優越感、排外、產品共同擁有、明顯樂在其中 • 最顯著的徵兆是低離職率 • 凝結的工作小組，令你(管理者角色)欣賞則稱團隊，令你倍感威脅（因缺乏安全感）則稱派系 • 更有助經理人達成目標 • 沒有可以照著做的步驟，就可以達到凝結團隊 • 可遇不可求 • 有達不到的作法 - 團隊殺手 凝結團隊
- 19. 19 • 防禦性管理：不信任團隊，頒佈方法論（部屬很笨）、技術干預；如果覺得部屬無能，無法用防護措施， 應另覓新人並容許犯錯。 • 官僚作風：不用腦筋與文書工作，浪費時間 • 實體隔離：分散於不同辦公室，沒有團隊空間，就沒有立即與持續可以形成團隊文化 • 時間分割：同時參與多個專案就有N倍人際交流進行，時間都耗在轉換上，無法同時在多個凝結團隊 • 產品的品質降低：成本降低的產品、自尊與工作樂趣受打擊、破壞團隊認同感、想盡早換做好東西 • 虛假的最後期限：老闆不尊重、不關心員工；期限緊迫但非不可能達到，可能是愉快的挑戰 • 派系控制：不允許團隊延續到下一項工作，解散團隊 • 該死的海報：如「品質乃第一要務」，缺乏努力工作與才幹的象徵；團隊會自定引以為傲的標準 • 長期加班：加班政策不公平(個人因素不能加班)、油盡燈枯、離職率上升、補償性打混 • 競爭：年度考評、績效分紅...（如何鼓勵努力者，如何警惕打混者？），犧牲同儕指導 (戴明認為，目標管理(MBO)及其類似概念乃是管理上的逃避藉口，藉由過分簡化的外部激勵因素來刺激員工的表現，如此一來， 管理者就可以免除像是投資、直接的個人激勵、花心思讓團隊凝結起來、人員留任，以及工作流程的持續分析與重新設計，這些 困難的事物。) 團隊殺手
- 20. 20 • 營造追求品質的狂熱：自尊、滿足感，使團隊與眾不同 • 提供許多令人滿意的完結：切分工作、經常性、共享成功、例：敏捷式、產品頻繁發佈 • 建立菁英感：管理者放棄某些控制，團隊在某些意識上與眾不同，但非處處與眾不同 • 允許並鼓勵差異性：不同特性，有女性不錯 • 保留並保護成功的團隊：不要拆散凝結的團隊，給他們可選擇一起接手另一個專案 • 提供策略性而非戰術性的指示：提供方向目標，而不是作法 團隊形成的化學作用策略
- 21. 21 • 方法：做事者思考規劃後的做事步驟，量身打造、擁有執行技能 • 方法論：組織規範做事步驟 • 決定論：把純人工運作的系統自動化 • 方法論隱含的意思：寫方法論的是聰明人，執行方法論的則可以是呆瓜 • 做決定的是方法論，人不做任何決定，組織完全變成決定論的了 • 採用方法論、決定論後，喪失自我修復的特性能力 • 方法論會嚴重傷害努力的成果，因為試圖規定工作必須符合一定的模式，於是造成：文書工作的氾濫、方法的不足、 責任感的缺乏、士氣全面低落 • 人希望多少能掌握自身成功的情況才願意承擔責任，把決策交給方法論傳達出管理階層認為員工無能，而打擊士氣 • 欲達成統一方式的較佳作法：訓練共通性的核心作法、設計和實做與測試的自動化工具輔助、同儕審查 • 若要規範標準：經過驗證用於執行一項重複性工作的方法 • 人在嘗試新事物時，會有更好的表現 • 允許百家齊放，百家爭鳴 方法vs方法論
- 22. 22 • 風險管理並非把風險變不見，而是當風險發生時，能夠啟動合理的舒緩，而舒緩作為是必須規劃完 善、預先備妥的 • 有些中階管理者擅長將想要的結果包裝成一項證明自己卓越的挑戰，但卻是要團隊用低價完成專案， 這並非使團隊走向卓越，而是以廉價完成來掩飾糟糕的收益 • 管理者說：「這次任務非常重要，我們一定要在一月一日前完成」，意謂：「這次任務非常不重要， 我們在一月一日之後將不再投入資金」 • 假挑戰的特徵：收益很小、時程風險很大 風險管理
- 23. 23 • 浪費人的時間，以下是浪費時間的狀況 • 浪費時間的會議：主管姍姍來遲、主管離席而失去重點、跟主管報告的例行儀式性會議(？相關性)、 一群人卻只輪流一對一交談、以時鐘結束的會議 • 專案早期人力過剩：因為時程壓迫，以為把後面切掉的人天補到前面會增加速度。實際上專案早期 的規劃與設計是由少數人進行最好 • 時間分隔：把成員分配到許多不同工作，無法凝結團隊、切換N個社交網絡、影響神馳的時長 • 垃圾郵件：應該只給必須知道的人，副件收件者花時間閱讀信件也是浪費時間(?)。生命短暫，倘若 每件事你都必須知道每件事才能作，那你什麼事也做不了 終極的管理罪惡是…
- 24. 24 • 人們痛恨改變，那是因為人們痛恨改變，我希望各位真的了解我的意思。人們真的痛恨改變，他們 真的、真的痛恨改變 — — Steve McMenamin • 推動改變時，人們的反應： • 盲目的忠誠者（不問問題） • 相信，但心存疑慮者 • 懷疑者（證明給我看） • 被動觀察者（這對我有什麼好處） • 反對（害怕改變） • 反對（害怕失去權力） • 強硬反對（暗中阻止並破壞） • 強硬反對者最危險，盲目的忠誠者擅長見風轉舵，都是真正的敵人 • 相信，但心存疑慮者，才是盟友 • 改變能否成功，就看你如何管理「相信，但心存疑慮者」。 • 絕對不要貶損舊方法 讓改變發生
- 26. 26 • 組織改造有兩種形式： • 組織對員工灌輸新的技能與方法 • 組織自我重新設計，改採取某種不同的方式運作 • 風險：學習受限於組織是否有能力把人留住。當離職率過高，學習便無法持續，或根本不可能發生。 • 組織學習在哪裡發生？日常運作並非組織高層最關注的焦點。學習中心應該是在基層？基層員工一 向是最受組織框架壓抑的人，而且對重要的可行方案可能會有盲點，他們鮮少有促成改變的力量。 所以學習發生在中階管理層 • 成功的學習型組織通常具備的特徵就是堅強的中階管理層 組織學習
- 27. 27 • 容許建設性的混亂，過度強調秩序只會排擠人才 • 與平常秩序不同的混亂，可以造成樂趣，以下是作法 • 先導專案：嘗試某些新穎而未經驗證的技術。成員會被激發出活力與興致，提高生產力。注意： 在一個專案中，不要引入超過一個的新技術，其他部分按照標準來。 • 競賽：例如黑客松，享受嘗試親手解決自身問題的愉快經驗，並達到自我信心測試 • 腦力激盪：互動激發創意、最多六人、專注某一議題、對意見不負面評斷。類比、倒轉、沉浸 • 緊張刺激的培訓經驗：結合如山訓、運動活動等 • 訓練、旅遊、會議、慶祝，以及閉關：同事結伴到辦公室外面走走 建設性地再造少量的混亂
- 28. 28 • 審選並專心做好上述其中一項改變，比較有可能成功 • 同時做太多改變，上頭的主管可能會把你當作牢騷滿腹的人 不合群、搞自己的 • 單獨行動不太可能締造有意義的改變，需要喚醒沉睡的巨人 – 同事(別的團隊管理者)、部屬以及對組 織失去耐性的人 結語
- 29. 認同嗎？ 說說您的看法…