Fórum HSM - Negociação e Gestão Estratégica de Vendas_2014

Prezado(a) participante,
Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM, em parceria com a Posigraf, informa
que a apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes
controladas, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo
FSC® (Forest Stewardship Council®), o que garante o respeito ao meio ambiente e aos traba-
lhadores florestais.
Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos
de seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma
correta, como é o caso deste material.
O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos.
O selo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reco-
nhece produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as
regras do Conselho de Manejo Florestal (FSC).
O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental,
sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal
promover o manejo e a certificação florestal no país.
Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br.
Atenciosamente,
Ref.: FSC nº 8
Guilherme Soárez
Diretor Executivo
HSM do Brasil

MichaelWheeler
AGILIDADE EM
NEGOCIAÇÃO
COMO IMPROVISAR ACORDOS
EM UM MUNDO CAÓTICO

Wheeler é autor e coautor de dez livros, incluindo o
best-seller The art of negotiation: how to improvise agree-
ment in a chaotic world, além dos títulos What’s fair: ethics
for negotiators e Business fundamentals in negotiation.

www.posigraf.com.br 5
MichaelWheeler
Agility in negotiation
HOW TO IMPROVISE AGREEMENT IN A CHAOTIC WORLD
SESSION 1
MICHAEL WHEELER
Agilidade em negociação
COMO IMPROVISAR ACORDOS EM UM MUNDO CAÓTICO
SESSÃO 1
MICHAEL WHEELER

www.posigraf.com.br6
MichaelWheeler
broker: don schnabel of
julian studley firm
st. peter’s church
(the jazz church)
example: church for sale?
corretor: don schnabel, da
empresa julian studley
igreja st. peter
(a igreja do jazz)
exemplo: igreja à venda?

MichaelWheeler
you can’t script negotiation
1. other parties will have their own ideas about where to
go and how to get there
2. circumstances may change (for better or worse)
3. your own preferences may shift (a little or a lot)
therefore: you must improvise strategically and tactically
não dá para roteirizar uma negociação.
1. as outras partes terão ideias próprias sobre aonde ir e
como chegar lá.
2. as circunstâncias podem mudar (para melhor ou pior).
3. suas preferências podem mudar (um pouco ou muito).
portanto: você tem de improvisar estratégica e taticamente.

MichaelWheeler
negotiation success depends on
your luck:
– who is across the table
– how they play the game
– whether you can influence them
your skill at:
– reading their tendencies
– learning to influence them positively
– changing the game
o sucesso da negociação depende de
sua sorte:
– quem está do outro lado da mesa;
– como eles participam do jogo;
– se você é capaz de influenciá-los.
sua habilidade em:
– ler as propensões alheias;
– aprender a influenciá-las positivamente;
– mudar o jogo.

MichaelWheeler
improvising agreement
“Negotiation is learning, adapting,
and influencing in a strategic environment.”
improvisando acordos
“Negociar é aprender, adaptar-se e
influenciar em um contexto estratégico.”

MichaelWheeler
continual learning
1. is there room for agreement (and if so, how much)?
2. are there opportunities for joint gain?
3. how should you engage and influence counterparts?
aprendizado contínuo
1. há espaço para acordo (se houver, em que medida)?
2. há oportunidades de ganhos mútuos?
3. como você deve envolver e influenciar seus interlocutores?

MichaelWheeler
PON founded in 1983
o PON (program on negotiation)
foi criado em in 1983.

MichaelWheeler
today: www.pon.harvard.edu/
hoje: www.pon.harvard.edu/

MichaelWheeler
“Keep an open mind and be ready to change and adapt to
the situation. Don’t ask reality to conform to your blueprint,
but transform your blueprint to adapt to reality.”
lakhdar brahimi
“Mantenha a mente aberta e esteja pronto para mudar e se adaptar
à situação. Não queira que a realidade se conforme a seu programa;
transforme seu programa para que se adapte à realidade.”
lakhdar brahimi

MichaelWheeler
lost in the alps
perdido nos alpes

MichaelWheeler
improvising in other fields
1. military strategy (“the fog of negotiation”)
2. chess (and other competitive games)
3. medicine and psychotherapy
4. jazz
5. theater and improv comedy
6. complexity theory
improvisando em outros campos
1. estratégia militar (“a névoa da negociação”)
2. xadrez (e outros jogos competitivos)
3. medicina e psicoterapia
4. jazz
5. teatro e comédia de improviso
6. teoria da complexidade

MichaelWheeler
lessons from military doctrine
1. “the fog of negotiation” – bake agility into your plan
2. craft a “bump plan” for the worst case scenario
3. perfect your OODA loop: observe > orient > decide > act
lições da doutrina militar
1. “a névoa da negociação” – incorpore agilidade em seu plano.
2. formule um “bump plan” para o pior cenário possível.
3. aperfeiçoe seu ciclo OODA: observar > orientar > decidir > agir.

MichaelWheeler
the fog of war
All actions in war take place in an atmosphere of uncertainty, “the fog
of war.” Uncertainty pervades battle in the form of unknowns about
the enemy, about the environment, and even about the friendly
situation. While we try to reduce these unknowns by gathering
information, we must realize we cannot eliminate them – or even
come close. The very nature of war makes certainty impossible; all
actions in war will be based on incomplete, inaccurate, or even
contradictory information.
U.S. Marine Corps Warfighting Manual
a névoa da guerra
Na guerra, todas as ações ocorrem em uma atmosfera de incerteza,
“a névoa da guerra”. A incerteza permeia o campo de batalha na
forma de incógnitas sobre o inimigo, sobre o cenário e até mesmo
sobre situações amistosas. Embora tentemos reduzir essas incógnitas
com a coleta de informações, temos de perceber que não podemos
eliminá-las – nem de longe. A própria natureza da guerra torna a
certeza impossível; todas as ações de guerra serão baseadas em
informações incompletas, imprecisas ou mesmo contraditórias.
Manual de combate dos fuzileiros navais dos Estados Unidos

MichaelWheeler
uncertainty in negotiation
1. is there room for agreement (and if so, how much)?
2. are the opportunities to create mutual gain?
3. how should I engage my counterpart?
incerteza em negociação
1. há espaço para acordo (se houver, em que medida)?
2. há oportunidades de criar ganhos mútuos?
3. como devo envolver seu interlocutor?

MichaelWheeler
eisenhower: “plans are worthless…
… planning is everything”
eisenhower: “planos são inúteis…
… planejamento é tudo”

MichaelWheeler
june 5, 1944
“You are about to embark on
the great crusade,” Eisenhower
said. “The tide has turned! The
free men of the world are
marching to victory!”
5 de junho de 1944
“Vocês estão prestes a
embarcar na grande cruzada”,
disse Eisenhower. “A maré
mudou! Os homens livres do
mundo estão marchando para
a vitória!”

MichaelWheeler
plan B
“Our landings in the
Cherbourg and Havre
area have failed to gain a
satisfactory foothold,
and I have withdrawn
the troops.”
“The troops, the air and
the Navy did all that
bravery and devotion to
duty could do. If any
blame or fault attaches
to the attempt, it is mine
alone.”
plano B
“Nossos desembarques nas
regiões de Cherbourg e Le
Havre não lograram con-
quistar uma posição segura
e eu ordenei que as tropas
se retirassem.”
“Os soldados, a força aérea
e a marinha fizeram tudo o
que a bravura e a devoção
ao dever poderiam fazer.
Se alguma culpa ou falha
houve nessa iniciativa, ela
cabe só a mim.”

MichaelWheeler
USMC “bump plan”
1. what’s the most likely thing to happen?
2. what’s the most dangerous thing that might happen?
o “bump plan” dos fuzileiros navais
1. qual a coisa mais provável de acontecer?
2. qual a coisa mais perigosa que pode acontecer?

MichaelWheeler
premortems

MichaelWheeler
the OODA loop
o ciclo OODA

MichaelWheeler
the OODA loop
OBSERVE
ACTORIENT
DECIDE
o ciclo OODA
OBSERVAR
AGIRORIENTAR
DECIDIR

MichaelWheeler
learning > adapting > influencing
aprender > adaptar-se > influenciar

MichaelWheeler
levels of sense making
1. how is this situation similar/how is it different?
2. is our interaction going in the right direction?
3. what am I doing well/what should I change?
níveis de compreensibilidade
1. como esta situação é similar/como é diferente?
2. nossa interação está indo na direção certa?
3. o que estou fazendo bem/o que devo mudar?

MichaelWheeler
lessons from medical diagnosis
lições do diagnóstico médico

MichaelWheeler
decision making strategies
1. flummoxed
2. fixated
3. diagnostic vagabonds
4. adaptive learners
jenny rudolph
estratégias para tomar decisões
1. aturdimento
2. obstinação
3. perambulação diagnóstica
4. aprendizado adaptativo
jenny rudolph

MichaelWheeler
orientation: spotting mismatches
STRONG IDEAS weakly held
Gary Klein, The Power of Intuition
orientação: identifique incompatibilidades
IDEIAS FORTES
fracamente defendidas
Gary Klein, The power of intuition

MichaelWheeler
dynamic strategy
1. set a provisional goal
2. have a Plan B
3. envision the end game
4. make learning a priority
5. adapt when you have to
6. think like a competitor
7. be multilingual (bring carrots and sticks)
8. guard your exit option
9. always be closing
estratégia dinâmica
1. defina uma meta provisória.
2. tenha um Plano B.
3. vislumbre o final do jogo.
4. torne o aprendizado uma prioridade.
5. adapte-se quando for preciso.
6. pense como um adversário.
7. seja multilíngue (traga cenouras e chicotes).
8. preserve sua opção de saída.
9. esteja sempre disposto a fechar.

MichaelWheeler
$902 window bars
grades de US$ 902 para janelas

MichaelWheeler

MichaelWheeler
three critical questions
1. should you negotiate?
2. is now the time?
3. are you “all in”?
três perguntas críticas
1. você deve negociar?
2. agora é o momento certo?
3. você está totalmente empenhado?

MichaelWheeler
what are the chances for agreement?
qual a probabilidade de acordo?

MichaelWheeler
how big is the “upside”?
qual o tamanho do “benefício”?

MichaelWheeler
craft your strategy
formule sua estratégia

MichaelWheeler

MichaelWheeler
“You have to think of the two thousand ways to get where you
want to go: what the trades might be, what the arguments might
be, what the moves might be on the other side. And you watch
carefully and listen carefully, talk less, and remain persistent.”
ambassador charlene barshefsky
“Você tem de pensar nas duas mil maneiras de chegar aonde
quer ir: quais serão as concessões, quais os argumentos, quais
os movimentos da outra parte. E você observa atentamente e
ouve atentamente, fala menos e permanece persistente.”
embaixadora charlene barshefsky

MichaelWheeler
Agility in negotiation
HOW TO IMPROVISE AGREEMENT IN A CHAOTIC WORLD
SESSION 2
MICHAEL WHEELER
Agilidade em negociação
COMO IMPROVISAR ACORDOS EM UM MUNDO CAÓTICO
SESSÃO 2
MICHAEL WHEELER

MichaelWheeler
an anxious moment
um momento angustiante

MichaelWheeler
emergency room doctor
médico de pronto-socorro

MichaelWheeler

MichaelWheeler
our research project
what sparks such strong feelings about negotiation?
how do those feelings affect the process?
how can we manage feelings more productively?
Kimberlyn Leary, Julianna Pillemer, Michael Wheeler
http://www.people.hbs.edu/mwheeler/
nosso projeto de pesquisa
o que provoca sentimentos tão fortes sobre negociação?
como esses sentimentos afetam o processo?
como podemos lidar com esses sentimentos de
maneira mais produtiva?
Kimberlyn Leary, Julianna Pillemer, Michael Wheeler
http://www.people.hbs.edu/mwheeler/

MichaelWheeler
the Z-met research method
Subjects: participants in executive program
Assignment: select 6-8 pictures in advance
Interview #1: deep questions about their choices
Interview #2: construct a “collage”
Analysis: code concerns & feelings
identify common associations, links
construct “consensus map”
o método de pesquisa Z-met
Sujeitos: participantes de programa executivo.
Tarefa: escolher 6-8 imagens antecipadamente.
Entrevista 1: perguntas profundas sobre as escolhas.
Entrevista 2: construir uma “colagem”.
Análise: codificar preocupações e sentimentos.
identificar associações, vínculos comuns.
elaborar um “mapa consensual”.

MichaelWheeler

MichaelWheeler
Don’t reach an
agreement
I know what’s at
stake
Consensus Map – from start to finish
Solve problem
?
Mapa do Consenso – do começo ao fim
?
Resolver
problema
Sei o que
está em jogo
Não chegar a
um acordo

MichaelWheeler
I feel worried,
overwhelmed
They have a
dominant position
I don’t feel
confident
Mutually
beneficial
I feel dissatisfied
Don’t reach an
agreement
I’m not cut out
for negotiating
I can’t control
my emotions
I am frustrated,
annoyed
Trust
They don’t act
with integrity
Distrust
I am not
cooperative,
open-minded
We don’t build
rapport, respect
They are
aggressive
I feel pressure to perform
I know what’s at
stake
Involves
teamwork
We have
limited time
One-sided
agreement
Challenging,
complex process
They are
uncooperative
I am able
to adapt
I am cooperative,
open-minded
I have an
organized plan
I win, meet
my goals I’m persuasive
I’m confident
I feel calm,
relaxed
They are cooperative,
open-minded
Gain insight,
knowledge
Their personal
style
We build rapport,
respect
Gain new
opportunities
I am happy
Compromise
Fair, balanced
negotiation
Affects future
negotiations
Don’t meet
my goals
Solve problem
I feel satisfied
I’m cut out for
negotiating
Consensus Map – “Thoughts and Feelings About Negotiations”
Mapa do Consenso – “Ideias e Sentimentos sobre Negociação”
Sinto-me preocupado,
sobrecarregado
Eles têm uma
posição dominante
Não me
sinto
confiante
Mutuamente
benéfico
Sinto-me
insatisfeito
Não chegar a
um acordo
Não fui feito para
negociar
Não consigo
controlar as
emoções
Estou frustrado,
irritado
Confiança
Eles não agem
com integridade
Desconfiança
Não coopero e
não tenho a
mente aberta
Não criamos har-
monia, respeito
Eles são
agressivos
Sinto pressão para atuar
Sei o que
está em jogo
Envolve
trabalho
em equipe
Nosso tempo
é limitado
Acordo
unilateral
Processo complexo,
desafiador
Eles não
cooperam
Sou capaz
de me
adaptar
Eu coopero e tenho a
mente aberta
Tenho um plano
organizado
Sou persuasivo
Estou confiante
Sinto-me
calmo,
relaxado
Eles cooperam e têm
a mente aberta
Obter insight,
conhecimento
O estilo pessoal
deles
Criamos harmonia,
respeito
Obter novas
oportunidades
Estou feliz
Fazer
concessões
Negociação justa
e equilibrada
Afeta negocia-
ções futuras
Não atinjo
minhas
metas
Resolver
problema
Sinto-me
satisfeito
Fui feito para
negociar
Venço,
atinjo minhas
metas

MichaelWheeler
Mutually
beneficial
Trust
I know what’s at
stake
I am able
to adapt
I am cooperative, open-
minded
I have an
organized plan
I win, meet
my goals I’m persuasive
I’m confident
I feel calm,
relaxed
They are cooperative,
open-minded
Gain insight,
knowledge
Their personal
style
We build rapport,
respect
Gain new
opportunities
I am happy
Compromise
Fair, balanced
negotiation
Affects future
negotiations
Solve problem
I feel satisfied
I’m cut out for
negotiating
Consensus Map – Upside
Mapa do Consenso – Lado Positivo
Mutuamente
benéfico
Confiança
Sei o que
está em jogo
Sou capaz
de me
adaptar
Eu coopero e tenho a
mente aberta
Tenho um plano
organizado
Sou persuasivo
Estou confiante
Sinto-me
calmo,
relaxado
Eles cooperam e têm
a mente aberta
Obter insight,
conhecimento
O estilo pessoal
deles
Criamos harmonia,
respeito
Obter novas
oportunidades
Estou feliz
Fazer
concessões
Negociação justa
e equilibrada
Afeta negocia-
ções futuras
Resolver
problema
Sinto-me
satisfeito
Fui feito para
negociar
Venço,
atinjo minhas
metas

MichaelWheeler
I feel worried,
overwhelmed
They have a
dominant position
I don’t feel
confident
I feel dissatisfied
Don’t reach an
agreement
I’m not cut out
for negotiating
I can’t control
my emotions
I am frustrated,
annoyed
They don’t act
with integrity
Distrust
I am not
cooperative,
open-minded
We don’t build
rapport, respect
They are
aggressive
I feel pressure to perform
I know what’s at
stake
Involves
teamwork
We have
limited time
One-sided
agreement
Challenging,
complex process
They are
uncooperative
Don’t meet
my goals
Consensus Map – Downside
Sinto-me preocupado,
sobrecarregado
Eles têm uma
posição dominante
Não me
sinto
confiante
Sinto-me
insatisfeito
Não chegar a
um acordo
Não fui feito para
negociar
Não consigo
controlar as
emoções
Estou frustrado,
irritado
Eles não agem
com integridade
Desconfiança
Não coopero e
não tenho a
mente aberta
Não criamos har-
monia, respeito
Eles são
agressivos
Sinto pressão para atuar
Sei o que
está em jogo
Envolve
trabalho
em equipe
Nosso tempo
é limitado
Acordo
unilateral
Processo complexo,
desafiador
Eles não
cooperam
Não atinjo
minhas
metas
Mapa do Consenso – Lado Negativo

MichaelWheeler
research findings
strong and conflicted feelings
anxiety over unknowns
tension between hopes & realities
pessimism about others
self-doubt
resultados da pesquisa
sentimentos intensos e conflituosos
ansiedade acerca de incógnitas
tensão entre esperanças e realidades
pessimismo acerca dos outros
dúvidas sobre si mesmo

MichaelWheeler
impact of anxiety on negotiation
1. distrust
2. defensiveness
3. aggression
4. tense relationships
5. impaired creativity
impacto da ansiedade na negociação
1. desconfiança
2. postura defensiva
3. agressão
4. relações tensas
5. prejuízo à criatividade

MichaelWheeler
improvising in other fields
1. military strategy
2. chess (and other competitive games)
3. medicine and psychotherapy
4. jazz
5. theater and improv comedy
6. complexity theory
improvisando em outros campos
1. estratégia militar
2. xadrez (e outros jogos competitivos)
3. medicina e psicoterapia
4. jazz
5. teatro e comédia de improviso
6. teoria da complexidade

MichaelWheeler
“Negotiation is like jazz. It’s improvisation on a theme.
You know where you want to go, but you don’t know
how to get there. It’s nonlinear.”
richard holbrooke
“Negociação é como jazz. É improvisação sobre um
tema. Você sabe aonde quer ir, mas não sabe como
chegar lá. É não linear.”
richard holbrooke

MichaelWheeler
Music test
Teste musical

MichaelWheeler
wynton marsalis on jazz
The real power of jazz – and the innovation of jazz – is that a group of people can come together
and create art, improvised art, and can negotiate their agendas with each other, and that
negotiation is the art.
Like, you hear all the time that Bach improvised, but he wasn’t going to look at the second viola
and say, “Okay, let’s play Ein Geistig Berg.” They weren’t going to do that.
Whereas in jazz, you… I could get together, I could go to Milwaukee, for instance, and there’d be
three musicians. I’d walk in a bar at 2:30 in the morning, and say, “What you want to play,
man? Let’s play some blues.”
Well, all four of us are going to start playing, and I might say, “Tah-do-la-de-doh-boh-bah.”
Everybody would just start comping and playing and listening. And the bass – you never
know what they are going to do.
So that’s our art. The four of us can now have a dialogue. We can now have a conversation.
We can speak to each other in the language of music.
wynton marsalis fala sobre jazz.
O verdadeiro poder do jazz – e a inovação do jazz – é que um grupo de pessoas pode se reunir e
criar arte, improvisar arte e negociar entre si o que cada uma almeja, e essa negociação é a
arte.
Sempre ouvimos dizer que Bach improvisava, mas ele nunca olharia para a segunda viola e diria:
“Ok, vamos tocar Ein Geistig Berg”. Eles não fariam isso.
Ao passo que, no jazz, você… Eu podia me ligar, podia ir para Milwaukee, por exemplo, e lá
haveria três músicos. Eu entrava num bar às 2:30 da manhã e dizia: “O que você quer tocar,
meu irmão? Vamos tocar um pouco de blues”.
Bem, nós quatro íamos começar a tocar e eu então dizia: “Tah-do-la-de-doh-boh-bah”. Todos se
punham a acompanhar, a tocar, a ouvir. E o baixo – a gente nunca sabe o que eles vão fazer.
Então essa é a nossa arte. Nós quatro podemos agora ter um diálogo. Podemos ter uma
conversa. Podemos falar um com o outro na linguagem da música.

MichaelWheeler
lessons from jazz
1. pay heed – practice deep listening
2. improvise off minimal structures
3. use provocative competence / stir things up
4. get in the “groove”
5. maintain an “appreciative inquiry”
lições do jazz
1. preste atenção – pratique ouvir profundamente.
2. improvise a partir de estruturas mínimas.
3. use a competência provocadora/agite as coisas.
4. entre na “ginga”.
5. mantenha uma atitude de “indagação apreciativa”.

MichaelWheeler
george shultz/ronald reagan

MichaelWheeler
marshal sergei akhromeyev
marechal sergei akhromeyev

MichaelWheeler
O último dos moicanos

MichaelWheeler
“You can’t improvise on nothin’, man;
you gotta improvise on something.”
charles mingus
“Não dá pra improvisar em cima do nada, meu irmão;
você tem de improvisar em cima de alguma coisa.”
charles mingus

MichaelWheeler
Jazz critic Phil Schaap says that Krupa hit every part of his kit
as hard and as fast as he could, “not trying to wake up the
crowd, but trying to wake up the band. He’s trying to relax
them or scare them beyond their fear.”
1938: benny goodman & gene krupa
O crítico de jazz Phil Schaap disse que Krupa bateu no bumbo, caixa,
tarol e pratos com toda a força e rapidez de que era capaz, “não para
tentar despertar a plateia, mas para tentar acordar a banda. Ele queria
relaxá-los ou assustá-los para que fossem além do medo que sentiam”.
1938: benny goodman e gene krupa

MichaelWheeler
“You know why I love opera? When I go home and put on La
Bohème, I know Rodolfo’s going to sing the same words every
time, and it gets me prepared to come back to Belfast, because
the thing I know is that I’m going to have to sit here and listen to
you guys saying the same thing over and over again, every time.”
george mitchell
“Sabe por que amo ópera? Quando vou para casa e coloco La
Bohème para tocar, sei que Rodolfo vai cantar as mesmas
palavras todas as vezes, e isso me prepara para voltar a Belfast,
porque o que sei é que eu vou ter de me sentar aqui e ouvir
vocês repetindo as mesmas coisas todas as vezes.”
george mitchell

MichaelWheeler
Imagine that you’re a British Marine commando in Afghan-
istan. Your unit comes across an insurgent, badly wounded but
unarmed. One of your fellow soldiers, seething with rage,
points his pistol at him and is poised to shoot. “Shuffle off this
mortal coil,” he says. “It’s nothing you wouldn’t do to us.”
what would you say?
Imagine que você seja membro de um comando da Marinha britânica no
Afeganistão e seu destacamento encontra um insurgente. Ele está grave-
mente ferido, mas desarmado. Um de seus colegas de pelotão, fervendo
de raiva, aponta a pistola para ele e se prepara para atirar. “Lança de ti essa
existência agitada”*, diz. “É tão somente o que você faria conosco.”
o que você diria?
* Ou “Morra já, seu desgraçado!”. A frase está no monólogo “Ser ou não ser”, do Hamlet, de Shakespeare.

MichaelWheeler
get in the “groove”
entre na “ginga”.

MichaelWheeler
negotiating the relationship
1. ENGAGING: who are we?
friends or foes?
who’s up/who’s down?
2. FRAMING: what are we doing?
will this be easy or will it be hard?
me against you, or us against the problem?
3. NORMING: how will we do it?
ad hocracy or an agreed process?
negociando o relacionamento
1. ENGAJAMENTO: quem somos nós?
amigos ou adversários?
quem está em cima/quem está em baixo?
2. ENQUADRAMENTO: o que estamos fazendo?
isso será fácil ou será difícil?
eu contra você ou nós contra o problema?
3. NORMATIZAÇÃO: como faremos isso?
adhocracia ou um processo recíproco?

MichaelWheeler

MichaelWheeler
real estate negotiation
ON LEFT: two developers
ON RIGHT: anchor tenant
negociação imobiliária
À ESQUERDA: dois incorporadores
À DIREITA: inquilino de loja âncora

MichaelWheeler
learning to relate
aprendendo a se relacionar

MichaelWheeler
brothers
irmãos

MichaelWheeler
sandy pentland

MichaelWheeler
the sociometer
infra-red (IR) transceiver
3-axis accelerometer
microphone
2.4 GHz Radio
bluetooth transmission
o sociômetro
transceptor infravermelho
acelerômetro de 3 eixos
microfone
rádio de 2,4 GHz
transmissão bluetooth

MichaelWheeler
body movement “energy” (pair 1)
-0.04
-0.02
0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.1
0.12
0.14
0.16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
energy_207
energy_236
“energia” do movimento corporal (par 1)

MichaelWheeler
body movement energy (pair 6)
energia do movimento corporal (par 6)

MichaelWheeler
speech volume (pair 1) (first minute)
0
0.0005
0.001
0.0015
0.002
0.0025
0.003
0.0035
1
4
7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
58
61
64
67
70
73
76
79
82
85
88
91
94
97
100
103
106
109
112
115
118
volume_207
volume_236
volume de voz (par 1) (primeiro minuto)

MichaelWheeler
speaker time: pair A
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes
tempo do palestrante: par A
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes5 minutos 10 minutos 15 minutos 20 minutos 25 minutos 30 minutos

MichaelWheeler
speaker time: pair B
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
tempo do palestrante: par B
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

MichaelWheeler
speaker time: pair C
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
tempo do palestrante: par C
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

MichaelWheeler
time = 45 minutes
ON LEFT: two developers
ON RIGHT: anchor tenant
tempo = 45 minutos
À ESQUERDA: dois incorporadores
À DIREITA: inquilino de loja âncora

MichaelWheeler
emotional self-management
1. 2. 3.
4. 5. 6.
autogestão emocional
1. 2. 3.
4. 5. 6.

MichaelWheeler
emotional self-management
1. what do you want to feel entering negotiation?
2. why?
3. how do you get into that state?
4. what can throw you off?
5. how can you recover your balance?
6. what do you want to feel when you’re done?
autogestão emocional
1. o que você deseja sentir ao começar a negociação?
2. por quê?
3. o que você pode fazer para entrar nesse estado?
4. o que pode abalá-lo?
5. como você pode recuperar o equilíbrio?
6. o que você deseja sentir quando houver terminado?

MichaelWheeler
being secure and open
being simultaneously:
calm and alert
creative and grounded
patient and proactive
attuned: in sync with counterparts
perspective: remembering your goals
resilient: ready to make the best of things
ser seguro de si e aberto
ser simultaneamente:
calmo e alerta
criativo e assentado
paciente e proativo
harmonia: em sintonia com os interlocutores
perspectiva: ter as metas sempre em mente
resiliência: pronto para aproveitar tudo ao máximo

MichaelWheeler
maintain an appreciative mindset
frank barrett: yes to the mess
ed sarath: the 80/20 rule
80 percent in your comfort zone
20 percent beyond it
manter uma mentalidade apreciativa
frank barrett: sim à desordem
ed sarath: a regra 80/20
80% em sua zona de conforto
20% fora dela

MichaelWheeler
from anxiety to excitement
alison wood brooks
da ansiedade à empolgação
alison wood brooks

MichaelWheeler
physical preparation
http://web.me.com/hbcreative/Harvard_Business_Publishing/Amy_Cuddy.html
preparação física
http://web.me.com/hbcreative/Harvard_Business_Publishing/Amy_Cuddy.html

MichaelWheeler

MichaelWheeler
“Michael Wheeler has written a new business classic. He
presents powerful negotiation strategies and techniques for
managers in any industry.” Henry McGee, Former President,
HBO Home Entertainment.
“… on a par with the canonical texts, Getting to Yes and You Can
Negotiate Anything. … Wheeler’s lucid, engaging voice is a
major asset.” Publishers’ Weekly.
“Negotiation is not a linear endeavor. It’s full of twists and turns
and requires managing relationships, data, intuition, and
alternatives in a way that increases the probability of a good
outcome. Wheeler knows this subject as well as anyone…”
Ben Cherington, General Manager, Boston Red Sox.
“… a beautifully written, insightful and practical guide to the
‘jazz’ of negotiation. The Art of Negotiation is a real gem and an
essential contribution to the literature!” William Ury, co-author,
Getting To Yes.
“Michael Wheeler has written a new business classic. He
presents powerful negotiation strategies and techniques for
managers in any industry.” Henry McGee, Former President,
“… on a par with the canonical texts, Getting to Yes and You Can
Negotiate Anything. … Wheeler’s lucid, engaging voice is a
major asset.” Publishers’ Weekly.
“Negotiation is not a linear endeavor. It’s full of twists and turns
and requires managing relationships, data, intuition, and
alternatives in a way that increases the probability of a good
outcome. Wheeler knows this subject as well as anyone…”
Ben Cherington, General Manager, Boston Red Sox.
“… a beautifully written, insightful and practical guide to the
‘jazz’ of negotiation. The Art of Negotiation is a real gem and an
essential contribution to the literature!” William Ury, co-author,
Getting To Yes.
e
“Michael Wheeler escreveu um novo clássico de negócios. Ele
apresenta estratégias de negociação e técnicas poderosas para
os gestores de qualquer setor.” Henry McGee, ex-presidente da
“[…] em pé de igualdade com os textos canônicos Como chegar
ao sim e Você pode negociar qualquer coisa. […] A voz lúcida e
envolvente de Wheeler é um grande trunfo.” Publishers’
Weekly.
“Negociação não é uma tarefa linear. É algo cheio de voltas e
reviravoltas e exige que se lide com relacionamentos, dados,
intuição e alternativas de uma maneira que aumente a probabi-
lidade de um bom resultado. Wheeler conhece esse assunto
melhor que ninguém […]” Ben Cherington, gerente-geral do
Boston Red Sox.
“[…] um guia muito bem escrito, perspicaz e prático para o ‘jazz’
da negociação. A arte da negociação é uma verdadeira pérola e
uma contribuição essencial para a literatura!” William Ury,
coautor de Como chegar ao sim.
“Michael Wheeler escreveu um novo clássico de negócios. Ele
apresenta estratégias de negociação e técnicas poderosas para
os gestores de qualquer setor.” Henry McGee, ex-presidente da
“[…] em pé de igualdade com os textos canônicos Como chegar
ao sim e Você pode negociar qualquer coisa. […] A voz lúcida e
envolvente de Wheeler é um grande trunfo.” Publishers’
Weekly.
“Negociação não é uma tarefa linear. É algo cheio de voltas e
reviravoltas e exige que se lide com relacionamentos, dados,
intuição e alternativas de uma maneira que aumente a probabi-
lidade de um bom resultado. Wheeler conhece esse assunto
melhor que ninguém […]” Ben Cherington, gerente-geral do
Boston Red Sox.
“[…] um guia muito bem escrito, perspicaz e prático para o ‘jazz’
da negociação. A arte da negociação é uma verdadeira pérola e
uma contribuição essencial para a literatura!” William Ury,
coautor de Como chegar ao sim.
in

MichaelWheeler
Mike Wheeler’s negotiation blog is
on LinkedIn’s “Influencer” platform.
Negotiation 360 app
O blog de negociação de Mike
Wheeler está na plataforma
“Influencer” do LinkedIn.
Aplicativo Negotiation 360

MichaelWheeler

WilliamUry
ESTRATÉGIAS PARA UMA
NEGOCIAÇÃO BEM-SUCEDIDA
COMO CHEGAR A
ACORDOS VENCEDORES
·
ALTA PERFORMANCE
EM NEGOCIAÇÃO E A
PREPARAÇÃO INTERIOR
DO NEGOCIADOR

Ury é considerado um dos mais talentosos negociadores
de sua geração e um dos mais requisitados mediadores de
conflitos em todo o mundo. Foi destaque de capa das
revistas Trip e Istoé Dinheiro por ter selado em apenas 4
dias a paz entre Abilio Diniz e Jean-Charles Naouri, a res-
peito do Grupo Pão de Açúcar.

WilliamUry
HSM Negotiation Forum
September 23, 2014
William Ury
Harvard Negotiation Project
the keys to
negotiating success
AND
YES
NO
© 2014 William L. Ury
Fórum HSM Negociação
23 de setembro de 2014
William Ury
Harvard Negotiation Project
as chaves para o
sucesso em negociação
E
SIM
NÃO
© 2014 William L. Ury

WilliamUry
Set up negotiating
environment for success
Change the game from
confrontation to cooperation
Become a reflective negotiator
Objectives
Criar um ambiente de
negociação propício ao sucesso.
Mudar o jogo, do confronto
para a cooperação.
Tornar-se um negociador reflexivo.
Objetivos

WilliamUry
Who are the parties
What is the issue
What do you want
What do they want
Your
situation
negotiating
Quem são as partes
Qual é a questão
O que você quer
O que eles querem
Sua situação
de
negociação

WilliamUry
Concern for our interests
high
high
low
Concernfortheirinterests
Approaches
Empenho pelos nossos interesses
alto
alto
baixo
Empenhopelosinteressesdeles
Abordagens

WilliamUry
Hard adversarialapproach
high
high
low
Dura de Antagonismo
abordagem
alto
alto
baixo

WilliamUry
Soft Accommodatingapproach
high
high
low
Branda de Conciliação
alto
alto
baixo
abordagem

WilliamUry
high
high
low
Avoidanceapproach
Evasiva
alto
alto
baixo
abordagem

WilliamUry
high
high
low
Mutual Gainsapproach
Ganhos Mútuos
alto
alto
baixo
abordagem de

WilliamUry
Position: Concrete
demands or stances
Interests: Underlying
motivators–needs,
desires, fears, concerns
Theme:
Focus on Interests
Posição: Exigências
ou posturas concretas
Interesses: Motivações
subjacentes–necessidades,
desejos, temores,
preocupações
Tema:
Foco nos Interesses

WilliamUry
Satisfy your
interests
Interests
Power Relationships
Atenda seus
interesses
Interesses
Poder Relacionamentos

WilliamUry
Interests-Based Negotiation
Relationship
3 ?
Power
2 ?
Interests
1 ?
4 ? 5 ? 6 ?
Prepare
Negotiate
Negociação Baseada em Interesses
RelacionamentoPoderInteresses
Preparar
Negociar
3 ?2 ?1 ?
4 ? 5 ? 6 ?

WilliamUry
RelationshipPowerInterests
1Balcony
Prepare
Negotiate
3 ?2 ?
4 ? 5 ? 6 ?
RelacionamentoPoderInteresses
1Balcão
Preparar
Negociar
3 ?2 ?
4 ? 5 ? 6 ?

WilliamUry
Challenge:
How to Prepare
interests?
Biggest obstacle to gettting what we want:
ourselves
Tendency to react = act without thinking
Can’t influence other without being able to
influence ourselves first
:
g
o
t
Desafio:
Como preparar os
interesses?
Maior obstáculo para conseguir o que
queremos: nós mesmos.
Tendência a reagir = agir sem pensar.
Não é possível influenciar os outros sem antes
sermos capazes de influenciar a nós mesmos.
e
.
s
.

WilliamUry
Go to the
A place of
Perspective
Calm
Self control
Keep Your Eyes
on the Prize
”“
balcony
Vá para o
Um lugar de:
Perspectiva.
Calma.
Autocontrole.
Mantenha seus
olhos no prêmio.
”“
balcão

WilliamUry
Zoom in:
Positions
Interests
Needs & Values
keep asking yourself why
Zoom in:
continue perguntando-se “por quê?”.
Posições
Interesses
Necessidades
e valores

WilliamUry
3 ?
4 ? 5 ? 6 ?
RelationshipPower
2BATNA
Interests
1Balcony
Prepare
Negotiate
RelacionamentoPoder
2MAANA
Interesses
1Balcão
Preparar
Negociar
3 ?
4 ? 5 ? 6 ?

WilliamUry
Challenge | How to prepare power?
Common
tendency Focus on getting an agreement
Common
mistake
Negotiate without having
considered what to do if you
cannot reach agreement
Desafio | Como preparar o poder?
Tendência
comum Focar a obtenção de um acordo.
Erro
comum
Negociar sem ter refletido
sobre o que você fará se não
for possível chegar a um acordo.

WilliamUry
develop your BATNA
(Best Alternative To a Negotiated Agreement)
Best course ofaction ifyou cannot reach agreement
formule sua MAANA
(Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo)
Melhor modo de agir caso não se consiga chegar a um acordo.

WilliamUry
4 ? 5 ? 6 ?
RelationshipPower
2BATNA
Interests
1Balcony
Prepare
Negotiate
3Listen
Relacionamento
3Ouvir
Poder
2MAANA
Interesses
1Balcão
Preparar
Negociar
4 ? 5 ? 6 ?

WilliamUry
Challenge:
How to prepare
relationship
Two classic mistakes
Be soft on people,
therefore soft on problem
Be hard on problem,
therefore hard on people
Desafio:
Como preparar o
relacionamento
Dois erros clássicos:
Ser brando com as pessoas e,
com isso, brando com o problema.
Ser duro com o problema e,
com isso, duro com as pessoas.

WilliamUry
soft
on the people
on the problem
H
A
R
D
brando
com as pessoas.
com o problema.
D
U
R
O

WilliamUry
Listen more than you talk
Listen to understand, not to refute
Listen from within their frame of reference
Appoint a listener
Paraphrase
Listen:
Put yourself in their shoes
Ouça mais do que fale.
Ouça para entender, não para refutar.
Ouça a partir dos referenciais deles.
Indique um “ouvidor”.
Parafraseie.
Ouça:
Coloque-se no lugar deles.

WilliamUry

WilliamUry
5 ? 6 ?
RelationshipPower
2BATNA
Interests
1Balcony
Prepare
Negotiate
3Listen
4Reframe
Relacionamento
3Ouvir
Poder
2MAANA
Interesses
1Balcão
4Reformular
Preparar
Negociar
5 ? 6 ?

WilliamUry
Challenge: How to negotiate
What happens
when you reject their
position
To assert your position
COMMON TENDENCY
interests?
and reject theirs
Desafio: Como negociar
O que acontece
quando você rejeita a
posição deles
Afirmar sua posição
TENDÊNCIA COMUM
interesses?
e rejeitar a deles.

WilliamUry
Move the
spotlight away
from positions
to
interests
options
and criteria
Ask
questions
problem
-solving
Reframing is
one of your
greatest
powers
Desvie o holofote
das posições e
aponte-o para os
interesses
opções e
critérios.
Faça perguntas
que levem à
resolução de
problemas.
A capacidade de
reformular é um
de seus
maiores
trunfos.

WilliamUry
From Positions to
Ask
WHYnot
Interests
“Help me understand
your needs.”
“What would be
wrong with…”
“As I understand your
interests, they are…
Where have I
misunderstood them?”
… Don’t reject, redirect
“What will this
achieve for you?”
De Posições para
Pergunte
POR QUÊPor que não
Interesses
“Ajudem-me a entender
suas necessidades.”
“O que haveria de
errado em…”
“Pelo que entendi,
seus interesses são…
Em qual ponto foi que
os entendi mal?”
… Não rejeite, redirecione.
“O que vocês
alcançarão com isso?”

WilliamUry
From Positions to
Options
Invent before you evaluate
Brainstorm a wide range of options
Leverage differences
Brainstorm jointly as “wizards”
De Posições para
Opções
Invente antes de avaliar.
Explore em grupo ampla gama de opções.
Tire proveito das diferenças.
Faça um brainstorm em conjunto,
como se todos fossem “ases”.

WilliamUry
From Positions to
Objective: Criteria
Independent standards for deciding what is fair
Criteria
Market value
Precedent
Law
Reciprocity
Costs
Efficiency
Equal treatment
Scientific judgment
Market value
Precedent
Law
Reciprocity
De Posições para
Objetivo: Critérios
Padrões independentes para decidir o que é justo.
Critérios
Custos
Eficiência
Tratamento igual
Discernimento científico
Valor de mercado
Precedentes
Leis
Reciprocidade

WilliamUry
6 ?
RelationshipPower
2BATNA
Interests
1Balcony
Prepare
Negotiate
3Listen
4Reframe 5Positive No
Relacionamento
3Ouvir
Poder
2MAANA
Interesses
1Balcão
4Reformular 5Não Positivo
Preparar
Negociar
6 ?

WilliamUry
POWER?
How to Negotiate with
Challenge:
PODER?
Como negociar com
Desafio:

WilliamUry
POWER?
How to Negotiate with
Challenge:
Big obstacle:
inability to say
Classic
mistakes:
Say Yes when you want to say No
Say No destructively
Avoid issue!
no
Grande obstáculo:
a incapacidade de dizer
Erros
clássicos:
Dizer “sim” quando se quer dizer “não”.
Dizer “não” destrutivamente.
Evitar uma questão.!
não
PODER?
Como negociar com
Desafio:

WilliamUry
Deliver a
Positive
begin with a
to your interests
Proceed with a neutral,
matter-of-fact no yes
yes
end with a
proposal
a constructive
Afirme
um
Comece dizendo
para seus interesses.
Prossiga com um
neutro e
despretensioso.
não sim
sim
Termine com um
proposta
positivo.
a uma
construtiva.

WilliamUry
Gandhi’s Wisdom
no
yes
uttered from deepest
conviction is better and greater than a
merely uttered to please,
or what is worse, to avoid trouble
A Sabedoria de Gandhi
não
sim
dito com convicção
profunda é melhor e mais nobre que um
dito apenas para agradar ou,
o que é pior, para evitar problemas.

WilliamUry
RelationshipPower
2BATNA
Interests
1Balcony
Prepare
Negotiate
3Listen
4Reframe 5Positive No 6Golden Bridge
Relacionamento
3Ouvir
Poder
2MAANA
Interesses
1Balcão
4Reformular 5Não Positivo 6Ponte Dourada
Preparar
Negociar

WilliamUry
Challenge:
How to Negotiate
relationship?
Just keep pushing
Common mistake:
Desafio:
Como negociar o
relacionamento?
Continuar forçando
a barra
Erro comum:

WilliamUry
Start
Yes
Make it attractive
for them to sayfrom where
their thinking is:
BUILD A GOLDEN BRIDGE
Comece
Sim.
Faça com que
seja conveniente
para eles dizerno ponto em que as
ideias deles estão:
CONSTRUA UMA PONTE DOURADA

WilliamUry
Satisfy unmet Examples
Recognition
Security
Autonomy
Power
needs
Exemplos
Reconhecimento
Segurança
Autonomia
Poder
neces-
sidades
Satisfaça
não atendidas.

WilliamUry
Help WriteTheir
“Victory”Speech
Imagine that they say
YES to your proposal
How could they sell this
to their constituents?
What would be their
key talking points?
Ajude a escrever o
“Vitória”discurso
da
Imagine que eles digam
SIM a sua proposta.
Como eles poderão justificar isso
para as pessoas que representam?
Quais os principais
argumentos que eles usariam?
deles.

WilliamUry
Key themes oftheirVictory Speech
1.
2.
3.
4.
Most likely criticisms Best responses
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
Their
“Victory”Speech
Their constituency (i.e.,their boss,union members,city council,etc.)
Principais tópicos do discurso da vitória deles
1.
2.
3.
4.
Críticas mais prováveis Melhores respostas
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
Quem eles representam (i.e.,ochefe,sindicalistas,vereadores etc..)
“Vitória”
O discurso da
deles

WilliamUry
Satisfy your
interests
Interests
Power Relationships
Atenda seus
interesses
Interesses
Poder Relacionamentos

WilliamUry
Relationship
3Listen
Power
2BATNA
Interests
1Balcony
4Reframe 5Positive No 6Golden Bridge
Prepare
Negotiate
Relacionamento
3Ouvir
Poder
2MAANA
Interesses
1Balcão
4Reformular 5Não Positivo 6Ponte Dourada
Preparar
Negociar

WilliamUry
Much Success
in
Negotiations!
your
Muito sucesso
em
negociações!
suas

WilliamUry

NeilRackham
AS MUDANÇAS RADICAIS QUE
ESTÃO TRANSFORMANDO O
MUNDO DAS VENDAS
·
A NOVA GESTÃO DE VENDAS
COMO TRANSFORMAR SUA
ESTRATÉGIA DE MERCADO EM
RESULTADOS DE VENDAS

É mundialmente reconhecido como mestre na aplicação
de modelos estratégicos em Gestão de Vendas. Sua noto-
riedade internacional começou quando liderou o maior
estudo já realizado sobre sucesso e efetividade em ven-
das. Esse projeto, apoiado por empresas líderes como
Xerox e IBM, envolveu uma equipe de mais de 30 pesqui-
sadores, que observaram presencialmente mais de 35 mil
interações de vendas em mais de 23 países.

NeilRackham

JeffreyThull
HABILIDADES E DISCIPLINAS
PARA VENDER EM
MERCADOS COMPLEXOS
E EM TRANSFORMAÇÃO
QUANDO HÁ MUITO EM JOGO
·
NEGOCIAÇÃO DE
VENDAS COMPLEXAS

Thull combina os mais avançados conhecimentos de ven-
das e execução estratégica em ambientes inóspitos com a
melhor sabedoria acadêmica. Ele é um estrategista de
ponta bastante requisitado pela alta gerência de gran-
des corporações do mundo.

© 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved.
© 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados.
JeffreyThull
Jeff Thull
CEO & President
Prime Resource Group
Skills and Disciplines for Sales Success
in Complex and Changing Markets
Jeff Thull
CEO e Presidente
Habilidades e Disciplinas para Vender
em Mercados Complexos e em Transformação

JeffreyThull
The Converging Forces of the Market
Increasing Complexity
• Processes
• Regulations
• Technology
• Consolidation
• Globalization
Increasing Complexity
Increasing Commoditization
Increasing Commoditization
• Products
• Services
• Knowledge
• Solutions
As Forças Convergentes do Mercado
Complexidade crescente
• Processos
• Regulamentações
• Tecnologia
• Consolidação
• Globalização
Complexidade crescente
Comoditização crescente
• Produtos
• Serviços
• Conhecimento
Comoditização crescente
• Soluções

JeffreyThull
Investing in and creating high-value solutions
Internal development
Acquisitions
Designed to drive profitable growth for you and your customers
The solutions are complex and multi-faceted
Multiple sources of value
Multiple customer functions are impacted
Multiple customer processes are improved
The implementations are highly supported
High-level professional services
Integrated, cross-functional customer support
Organizations are Doing Many Things to Increase Value
Investimento e criação de soluções de alto valor.
Desenvolvimento interno.
Aquisições.
Concebidas para promover crescimento lucrativo para você e seus clientes.
As soluções são complexas e multifacetadas.
Múltiplas fontes de valor.
Múltiplas funções ligadas ao cliente são impactadas.
Múltiplos processos ligados ao cliente são melhorados.
A implementação das soluções tem apoio firme da organização.
Serviços profissionais de alto nível.
Suporte aos clientes integrado e transfuncional.
As organizações estão fazendo muitas coisas para
aumentar o valor.

JeffreyThull
2008 2012 2013
Wins 49% 45% 39% -20%
Competitive Loss 30% 28% 31% -3%
No Decision 21% 26% 31% +48%
New solutions miss market projections:
revenue / share / margin / contribution
Primarily point solutions rather than enterprise level solutions
Decreasing conversion rate of proposals to sales
More deals are discounted and discounts are increasing
High percentage of forecasted opportunities
end in “no decision” – the customer does nothing
Average sale is less than it should be
Revenue forecasts are volatile
Wide range in performance across the sales organization
and … Solutions are Still Being Commoditized
Research by CSO Insights
2008 2012 2013
Vitórias 49% 45% 39% -20%
Perdas competitivas 30% 28% 31% -3%
Nenhuma decisão 21% 26% 31% +48%
As novas soluções não atingem as projeções de mercado em termos de:
faturamento / share / margem / contribuição.
As soluções são primordialmente pontuais e não para a empresa como um todo.
Cada vez menos as propostas se convertem em venda.
Mais negócios têm descontos e os descontos estão aumentando.
Um percentual elevado das oportunidades previstas acaba “sem decisão”
– o cliente não faz nada.
A venda média é menor do que deveria ser.
As previsões de faturamento são voláteis.
Grande variação de desempenho na organização de vendas.
Mas… as soluções continuam sendo comoditizadas.
Pesquisa da CSO Insights.

JeffreyThull
What’s Behind the Increase in No Decisions?
Customers:
Are unable to clearly define complex problems (profit at risk)
Have difficulty understanding and differentiating complex solutions
Are unsure about the internal change required to translate
your solution into their net profit
Are unsure of their ability to successfully change and achieve
the expected value
Sellers:
Are equipped and prepared to describe solutions, how they work,
what they do and have done
Interact at lower levels, where only a fraction of your value applies
Are pulled into the customer’s system
Provide just in time information to feed the customer’s decision process
O que está por trás do aumento das oportunidades
que não revertem em uma decisão?
Clientes:
São incapazes de definir problemas complexos com clareza (lucros em risco).
Têm dificuldade para entender e diferenciar soluções complexas.
Sentem-se inseguros diante das mudanças internas necessárias para
transformar a solução que você oferece em lucro líquido.
Sentem-se inseguros quanto à própria capacidade de efetuar mudanças
bem-sucedidas e obter o valor esperado.
Vendedores:
Estão equipados e preparados para descrever soluções, como elas
funcionam, o que fazem e o que já fizeram.
Interagem com níveis hierárquicos mais baixos, onde apenas uma fração do
valor que você oferece se aplica.
São arrastados para dentro do sistema do cliente.
Fornecem informações just in time para alimentar o processo
decisório do cliente.

JeffreyThull
Today’s Challenge
Today’s surplus society
has a surplus of similar companies,
employing similar people,
with similar educational backgrounds,
coming up with similar ideas,
producing similar things,
with similar quality and
similar pricing!
Kjell Nordström and Jonas Ridderstråhle
– Funky Business
O Desafio Atual
A “sociedade do excesso”
contemporânea tem excesso de
empresas “similares”, que empregam
pessoas “similares”, com formação
educacional “similar”, que apresentam
ideias “similares” e produzem
coisas “similares” de qualidade
e preço “similares”!
Kjell Nordström e Jonas Ridderstråhle
– Funky Business

JeffreyThull
You want to be considered
the only ones who do what you do –
Jerry Garcia
You don’t merely want to be
the best of the best at what you do –
Deve querer ser considerado
o único que faz o que faz.
Jerry Garcia
Você não deve querer ser apenas
o melhor de todos no que faz.

JeffreyThull
Customers are Commoditizing High-Value
Solutions and Increasing “No Decisions”
There is one primary reason:
The customer does not understand the problem and
the associated net profit impact of no change
There are three possible causes:
Your solution has no value
The process and tools to quantify the net profit impact of your solution are
not effective or do not exist
Your field organization is unable to execute effectively
Os clientes estão comoditizando as soluções de
alto valor e aumentando o número de oportunidades
que acabam “sem decisão”.
Há um motivo primordial:
O cliente não entende o problema e o impacto associado
sobre o lucro líquido caso não haja mudanças.
Há três possíveis causas:
A solução que você oferece não tem valor.
O processo e as ferramentas para quantificar o impacto de sua solução
sobre o lucro líquido são pouco eficazes ou não existem.
Seu pessoal de campo é incapaz de executar a solução de modo eficaz.

JeffreyThull
Three Eras of Professional Selling
Era 1
1955 - 1975
Era 2
1975 - 1995
Era 3
1995 - 20??
Tools Sales Script
Questions
Needs Analysis
Business
Process
Analysis
Skills Presenting
Closing
Listening
Trust Building
Business
Knowledge
Program Mgmt
Role Persuader Problem Solver
Source of
Advantage
Três Eras de Vendas Profissionais
1ª Era
1955-1975
2ª Era
1975-1995
3ª Era
1995-20??
Ferramentas Roteiro de venda
Perguntas
Análise de
necessidades
Análise do processo
de negócios
Habilidades Apresentar
Fechar
Ouvir
Inspirar confiança
Conhecer o negócio
Gerir programas
Papel Persuasor
Resolvedor de
problemas
Fonte de vantagens

JeffreyThull
Era 1: Obvious Value
Your “solution” works, does what you claim, delivered on time
Your focus is internal, while you present, propose and close
Era 2: Augmented Value
Your “solution” will reduce costs and improve their process
Your focus is on solving your customer’s problem
Era 3: Complex Value Networks
Your “solution” is “integrated” and can transform your customer’s business
and bring them a unique competitive advantage
Your focus is on your customer’s success and the culture, process and
technology change that is required to bring it about
Three Eras of Value
1ª Era: Valor Evidente
Sua “solução” funciona, faz o que você diz que faz e é entregue no prazo.
Seu foco é interno ao apresentar, propor e fechar o negócio.
2ª Era: Valor Ampliado
Sua “solução” reduzirá os custos e melhorará os processos do cliente.
Seu foco é resolver o problema do cliente.
3ª Era: Redes Complexas de Valor
Sua “solução” é “integrada” e é capaz de transformar o negócio do cliente e
proporcionar-lhe uma incomparável vantagem competitiva.
Seu foco é o sucesso do cliente e as mudanças na cultura, processo e
tecnologia necessárias para torná-lo realidade.
Três Eras de Valor

JeffreyThull
Unquantified
Value
Quantified
Value
Nine recent client projects
Medical devices
Industrial chemicals
Engineering services
Jet engines
IT infrastructure outsourcing
Software
Analytical instruments
Outsourcing services
Commercial building contractor
Findings:
All were going to market with less than 10% of the total value
of their solutions quantified and agreed by the customer.
The Fundamental Barrier: Unquantified Value
Valor
não quantificado
Valor
quantificado
Nove projetos recentes de clientes
Aparelhos médicos
Produtos químicos industriais
Serviços de engenharia
Motores a jato
Terceirização de infraestrutura de TI
Software
Instrumentos de análise
Serviços de terceirização
Construtor/empreiteiro de edifício comercial
Constatações:
Todos pretendiam ingressar no mercado com menos de 10% do valor total
de suas soluções quantificado e aprovado pelo cliente.
A Barreira Fundamental: Valor Não Quantificado

JeffreyThull
Business Type
Value as
Initially
Quantified
by Seller
Total
Unquantified
Value
% of Value
Initially
Quantified
by Seller
ERP Software $310,000 $2,990,000 9.4%
CRM Software $340,000 $2,260,000 13.1%
Analytical Equipment $3,460,000 $381,540,000 0.9%
Medical Device $620,000 $3,380,000 15.0%
Call Center $130,000 $3,010,000 4.1%
IT Infrastructure Outsourcing $110,000 $2,190,000 4.6%
Portal Technologies $830,000 $13,470,000 5.8%
Thin Client Technologies $720,000 $5,750,000 12.1%
Pipe Manufacturing & Installation $7,780,000 $27,120,000 22.3%
Average Value Clarity 9.7%
Average Unquantified Value >90.3%
What is Your Percentage of Unquantified Value?
Qual é a porcentagem de seu valor não quantificado?
Tipo de negócio
Valor
quantificado
inicialmente
pelo vendedor
Valor não
quantificado
total
% do valor
quantificado
inicialmente
pelo vendedor
Aplicativos de ERP $310.000 $2.990.000 9,4%
Aplicativos de CRM $340.000 $2.260.000 13,1%
Equipamentos de análise $3.460.000 $381.540.000 0,9%
Aparelhos médicos $620.000 $3.380.000 15,0%
Call center $130.000 $3.010.000 4,1%
Terceirização de infraestrutura de TI $110.000 $2.190.000 4,6%
Tecnologias de portal $830.000 $13.470.000 5,8%
Tecnologias thin client $720.000 $5.750.000 12,1%
Fabricação e instalação de tubulações $7.780.000 $27.120.000 22,3%
Clareza média do valor 9,7%
Valor não quantificado médio >90,3%

JeffreyThull
Un-
Quantified
Value
Leakage
?
Un-
Quantified
Value
Leakage
?
UsedBought
Value
as
Designed,
Engineered
&
Built
Value
Capability
Value
as
Communicated
by
Messaging
Collateral
&
Product
Training
ValueCapability
g
Value
Paid
by
Customer
Value
Comprehended
by
Customer
Value
as
Intended &
Perceived
Internally
Value
Comprehended
by
Field Sales
&
Communicated
to Customer
Conceived
Created
Marketed
Packaged
Sold
Value
Achieved
by
Customer
Value Leakage?
Solution Go-to-Market Cycle
Vazamento de Valor?
Vazamento
de valor
não
quantificado
?
Vazamento
de valor não
quantificado
?
UsadoComprado
Valor
comunicado
por
mensagens
acessórias e
treinamento
de produto
Capacidadedecriarvalor
p
Valor
pago
pelo
cliente
Valor
compreendido
pelo cliente
Valor
pretendido e
percebido
internamente
Valor
compreendido
pelos
vendedores
de campo e
comunicados
ao cliente
Concebido
Criado
Comercializado
Embalado
Vendido
Valor
obtido
pelo
cliente
Valor
projetado,
arquitetado
e
construído
Capacidade
de criar valor
Ciclo da entrada da solução no mercado

JeffreyThull
Value Clarity = Value Connected
• Specific Job
• Evidence
• Specific Metric
• Credible Formula
• Customer’s Data
• Believed by Customer
+ Value Quantified
The problem with communication …
is the illusion that it has been accomplished.
George Bernard Shaw
Value Communication vs. Value Clarity
Clareza do valor = Valor conectado
• Tarefa específica
• Evidência
• Métrica específica
• Fórmula confiável
• Dados do cliente
• Confirmado pelo cliente
+ Valor quantificado
“O problema da comunicação…
é a ilusão de que conseguimos alcançá-la.”
George Bernard Shaw
Comunicação do Valor vs. Clareza do Valor

JeffreyThull
Have you been able to identify all of the value your
solution provides to your customers?
Seven Value Clarity Questions
Você conseguiu identificar a totalidade do valor que sua
solução proporciona aos clientes?
Sete Perguntas sobre a Clareza do Valor

JeffreyThull
Who’s Doing the
Translation?
What do we really
bring to our
customer? The
top competitive
strengths of your
solution.
What experiences –
past, present or
future – has or
will your customer
have, without
your solution?
Quem Está Fazendo
a Tradução?
O que realmente
oferecemos a
nossos clientes? Os
principais pontos
fortes competitivos
de sua solução.
Quais experiências
(no passado,
presente ou futuro)
seu cliente teve
ou terá sem
sua solução?
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
1.
2.
3.
4.
55.
6.
7.
????? Seven Questions to Answer
Prior to Proposal ?????
????? Sete perguntas para responder
antes de fazer sua proposta ?????

JeffreyThull
1. Have you identified all of your solution’s value?
2. Have you connected your value to customer’s business drivers and
performance metrics?
3. Have you been able to isolate the performance impacts to specific job
responsibilities?
4. Have you been able to quantify your value with a number the
customer agrees with?
5. Have you been able to identify customer value constraints?
6. Have you provided your customer with the ability to address those
constraints and manage the changes?
7. Are you able to measure the value your solution has delivered and
has your customer agreed with the amount you measured?
Value Clarity Questions
1. Você identificou todo o valor de sua solução?
2. Você associou esse valor aos indicadores de negócio e às métricas
de desempenho do cliente?
3. Você foi capaz de isolar os impactos do desempenho nas
responsabilidades de cada tarefa específica?
4. Você foi capaz de quantificar esse valor com um número com o qual
o cliente concorda?
5. Você foi capaz de identificar as limitações de valor para o cliente?
6. Você proporcionou ao cliente a capacidade de enfrentar essas
limitações e gerenciar as mudanças?
7. Você é capaz de medir o valor que sua solução proporcionou e o
cliente concordou com a quantificação que você fez?
Perguntas sobre a Clareza do Valor

JeffreyThull
Fill in the right column
• What might your customer:
• have experienced in the past
• be experiencing right now
• experience in the future
… in the absence of your solution’s value
(left column)
What are the Indicators/Symptoms?
Preencha a coluna da direita…
• O que seu cliente pode:
• Ter experimentado no passado.
• Estar experimentando agora.
• Experimentar no futuro.
… na ausência do valor de sua solução
(coluna da esquerda).
Quais são os indicadores/sintomas?

JeffreyThull
“Compass or GPS?”
Provides your customers the ability to:
bring into focus the long-term implications of economic,
technical/clinical, and competitive trends they are facing
quantify the status quo – “no change,” “no decision”
understand the “change” required and the constraints/risks
have the confidence to change safely and predictably
place a precise dollar value on your solution’s value impact
Your customers will have:
An objective, transparent and evidence-based means to make
this complex decision
An innovative approach to selecting your organization as a valued
resource
Diagnostic Value Clarity™
“Bússola ou GPS?”
Oferece a seus clientes a capacidade de:
Focar as implicações de longo prazo das tendências econômicas,
técnicas/clínicas e competitivas que enfrentam.
Quantificar a situação atual – “sem mudanças”, “sem decisões”.
Compreender a “mudança” necessária e as limitações/riscos.
Adquirir confiança para mudar de maneira segura e previsível.
Atribuir um valor monetário preciso ao impacto do valor de sua solução.
Seus clientes terão:
Um meio objetivo, transparente e baseado em evidências para tomar essa
decisão complexa.
Uma maneira inovadora para escolher sua organização como um recurso
valioso.
Diagnostic Value Clarity™

JeffreyThull
92% Senior executive access
94% Executive sponsorship
100% Access to critical information
100% Value documented and believed by your customer
68% Decrease in decision/sales cycle time
Trusted business advisor status
Accurate forecasts
Predictable and profitable sales results
Diagnostic Value Clarity™ will provide your sales team:
92% de acesso a altos executivos.
94% de patrocínio executivo.
100% de acesso a informações críticas.
100% de valor documentado e confirmado por seu cliente.
68% de redução da duração do ciclo decisório/de vendas.
Status de assessor confiável de negócios.
Previsões precisas.
Resultados de venda previsíveis e lucrativos.
Diagnostic Value Clarity™ oferecerá a sua equipe
de vendas:

JeffreyThull
INSERT
QR
CODE
Diagnostic Imaging Services
Decision cycle time reduced from 12-15 months to less than 4
Average sale from $400K to $3M
Electric Motor Manufacturer
100+ years old, $43M in revenue
First use brought a $24M order in 90 days
Shell Global Solutions – selling to national governments
$150M in revenue to $750M in four years
110 account managers to 42 account managers
$1.4M per account manager to $17.8M per account manager
Diagnostic Value Clarity™ Results
INSIRA
CÓDIGO
QR
Serviços de diagnóstico por imagem.
Duração do ciclo decisório reduzido de 12-15 meses para menos de 4.
Venda média de US$ 400 mil para US$ 3 milhões.
Fabricante de motores elétricos.
Mais de 100 anos de idade, faturamento de US$ 43 milhões.
Usado pela primeira vez, trouxe um pedido de US$ 24 milhões
em 90 dias.
Shell Global Solutions – venda para governos nacionais.
Faturamento aumentou de US$ 150 milhões para US$ 750 milhões em quatro anos.
Redução de 110 para 42 gerentes de clientes.
De US$ 1,4 milhão para US$ 17,8 milhões por gerente de cliente.
Resultados do Diagnostic Value Clarity™

JeffreyThull
Uncertainty defeats decisions …
Clarity defeats uncertainty!”
If you can provide a higher level of certainty into
your customer’s world – which is very uncertain –
you will have a considerable competitive advantage!
You will be the only one!
“A incerteza prejudica as decisões…
A clareza acaba com a incerteza!”
Se você conseguir proporcionar um grau maior de certeza
para o mundo do cliente – que é muito incerto –, você terá
uma vantagem competitiva considerável!
Você será único!

JeffreyThull

JeffreyThull
Jeff Thull
CEO & President
Negotiating the Complex Sale
How to Get Paid for the Value You Create
Jeff Thull
CEO e Presidente
Negociação de Vendas Complexas
Como Ser Remunerado pelo Valor que Você Cria

JeffreyThull
Business / personal / technical / clinical decision
in which the individual(s) requires
the assistance of outside expertise to:
• Diagnose the Situation
• Design the Solution
• Deliver the Results
Complex Sale?
Decisão comercial, pessoal, técnica e/ou clínica na qual
o(s) indivíduo(s) precisa(m) de ajuda externa especializada
para:
• Diagnosticar a situação.
• Arquitetar a solução.
• Obter resultados.
Venda Complexa?

JeffreyThull
1. Have you identified all of your solution’s value?
2. Have you connected your value to customer’s business drivers and
performance metrics?
3. Have you been able to isolate the performance impacts to specific job
responsibilities?
4. Have you been able to quantify your value with a number the
customer agrees with?
5. Have you been able to identify customer value constraints?
6. Have you provided your customer with the ability to address those
constraints and manage the changes?
7. Are you able to measure the value your solution has delivered and
has your customer agreed with the amount you measured?
Value Clarity Questions
1. Você identificou todo o valor de sua solução?
2. Você associou esse valor aos indicadores de negócio e às métricas
de desempenho do cliente?
3. Você foi capaz de isolar os impactos do desempenho nas
responsabilidades de cada tarefa específica?
4. Você foi capaz de quantificar esse valor com um número com o qual
o cliente concorda?
5. Você foi capaz de identificar as limitações de valor para o cliente?
6. Você proporcionou ao cliente a capacidade de enfrentar essas
limitações e gerenciar as mudanças?
7. Você é capaz de medir o valor que sua solução proporcionou e o
cliente concordou com a quantificação que você fez?
Perguntas sobre a Clareza do Valor

JeffreyThull
Why Do People Negotiate?
Culture
Principles
Compensation
Uncertainty
Por que as pessoas negociam?
Cultura
Princípios
Compensação
Incerteza

JeffreyThull
Uncertainty defeats decisions …
Clarity defeats uncertainty!”
If you can provide a higher level of certainty into
your customer’s world – which is very uncertain –
you will have a considerable competitive advantage!
“A incerteza prejudica as decisões…
A clareza acaba com a incerteza!”
Se você conseguir proporcionar um grau maior de certeza
para o mundo do cliente – que é muito incerto –, você terá
uma vantagem competitiva considerável!

JeffreyThull
Decision Guidance
The customer does not have a complete, objective and cross-functional
process for making the complex decision you are asking them to make.
Change Leadership
The customer’s decision is not about buying, it is about changing. Change
provides rewards. Change is not without risk.
The customer is deciding: Are we at risk, what should we change,
by how much, and will we succeed?
Value Measurement
The customer’s decision to change is driven by value, the net profit to be
achieved, but the customer does not have the means to objectively and
accurately quantify the net profit impact of the potential change.
Three Fundamentals of Diagnostic Value Clarity
Orientação em Decisões
O cliente não possui o processo completo, objetivo e transfuncional necessário
para tomar a decisão complexa que você está pedindo que ele tome.
Liderança nas Mudanças
A decisão do cliente não diz respeito a comprar, mas a mudar. Mudanças têm
recompensas. Mudanças não são isentas de riscos.
O cliente tem de decidir: estamos em risco? O que devemos mudar? Quanto
devemos mudar? Seremos bem-sucedidos?
Mensuração do Valor
A decisão de mudar é impulsionada pelo valor e lucro líquido a serem obtidos,
mas o cliente não dispõe de meios para quantificar de maneira objetiva e
precisa o impacto dessa mudança potencial sobre o lucro líquido.
Três Fundamentos do Diagnostic Value Clarity™

JeffreyThull
What Does it Take to Succeed in Era 3?
Discipline
Professional
An organized procedure or set
process that leads to a
predictable result.
The individual’s knowledge
and ability to execute the
systems.
The individual’s mindset, the quality
standards of performance, the
emotional strength.
O que é necessário para ter sucesso na 3ª Era?
Disciplina
Profissional
Um procedimento organizado
ou processo estabelecido que
conduza a um resultado
previsível.
Os conhecimentos e a
habilidade de um indivíduo
para executar os sistemas.
A mentalidade do indivíduo, os padrões
de qualidade do desempenho, a força
emocional.

JeffreyThull
Sucess by Design… not by Accident
Three Types of Systems:
• Your System
• Customer’s System
• Competitor’s System
Sucesso Arquitetado… Não por Acaso
Três tipos de sistema:
• Seu sistema.
• O sistema do cliente.
• O sistema de seu concorrente.

JeffreyThull
Decision Guidance
Decision Progress
Problem/Solution
K
N
O
W
L
E
D
G
E
100%
0% 6
4
0 10
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Quality Decision
Process
?
?
?
Area of
Comprehension
?
????????
?
?
on
?
????????
?????????
Orientação em Decisões
Progresso da decisão
Problema/Solução
C
O
N
H
E
C
I
M
E
N
T
O
100%
0% 6
4
0 10
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Processo decisório
de qualidade
?
?
?
Área de
compreensão
?
????????
?
?
ório
?
????????
???????????????

JeffreyThull
Sales
Safety
Environmental
Risk
Management
Operations Quality
Research &
Development
Human
Resources
Service &
Support
Legal
IT
Logistics
Procurement Regulatory
Manufacturing
Finance
Marketing
Strategic Decision Framework
Decision Frameworks – Cast of Characters
Sales
SSSSSSSSSSSSSSSSSaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaafffffffffffffffffffffffffffffffffffeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeety
rooooooooooooooooooooooooooooooooooooooonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeeeennnnnnnnnnnnnnnnntttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaal
Risk
nagemmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnntttttttttttttttttttttttttttttttttttttt
erations QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQuality
RReeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseeaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaarch &
DDeveeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeellllllllllllllllllllllllllloppmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmment
Hummmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmaaaaaaaaaann
Resourcccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccceeeeeess
Service &
Suppooooooooooorrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrt
LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLegal
IT
Logiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiisssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssttiicccccccccccssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
PPProcuremennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttt Regulatory
MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMManufacturrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrinnggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggg
FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFiinnaaaaaaaaaaaaaaaaannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnce
Marketing
Vendas
Segurança
Meio ambiente
Gestão de
riscos
Operações Qualidade
Pesquisa e
desenvol-
vimento
Recursos
humanos
Serviço e
suporte
Jurídico
TI
Logística
Compras Legislação
Produção
Finanças
Marketing
A estrutura de decisões estratégicas
Estruturas de Decisão – O Elenco Completo
Vendas
eeggggggggggggggggggggggggggggggggggggggguuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuurrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrraaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaannnça
o aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaammmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmbbbiiieeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnntttttte
estão de
riscoossssssssssssssssssssssssss
perações QQuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuualidaddddddddeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeesqqqqquuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuisa e
deeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeesssssssssssssssssssssssssseeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvol-
vimmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeennttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttoooooooooooo
Recuuurrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrssssoosssssssssssssssssssssssssssssssssssssss
humannnnnnnnnooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooos
Serviço e
suporttttttttttttttttteeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuurídico
TI
Logíííííííííííííííííííííííííííííííííííííííííísssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssttiicccccccccccaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
Compras Legislação
Produçããããããããããããããããããããããããããããããããããããoooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo
FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiinnnaannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnççççççças
Marketing

JeffreyThull
Decision Challenge
Activity
List the decisions required by your customer to
go from not having your solution to having your
solution
Desafio Decisório
Atividade
Faça uma lista das decisões que o cliente tem de
tomar para adotar a solução que você oferece.

JeffreyThull
Inúmeras Decisões
O propósito desta atividade é entender me-
lhor e em mais detalhes as decisões que os
clientes tomam em uma venda complexa.
Instruções
1. Formem pequenos grupos seguindo a
orientação do líder da sessão.
2. Pensem em todas as decisões que seus
clientes têm de tomar, desde quando
ainda não tinham sua solução até resol-
verem adotá-la. Não se preocupem em
colocar as decisões na ordem certa.
Decisões do cliente
Multiple Decisions
The purpose of this activity is to develop a
more detailed understanding of the deci-
sionsacustomermakesinacomplexsale.
Directions
1. Form into small groups at the direction
of your program leader.
2. Think about all the decisions your cus-
tomerneedstomakeastheygofromnot
having your solution to deciding to buy
your solution. Do not worry about putt-
ing the decisions in proper sequence.
Customer Decisions
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

JeffreyThull
Decision Progress
Problem/Solution
K
N
O
W
L
E
D
G
E
100%
0% 6
4
0 10
Why Change?
What to Buy?
From Whom?
Area of
Comprehension
The Decision Challenge
Progresso da decisão
Problema/Solução
C
O
N
H
E
C
I
M
E
N
T
O
100%
0% 6
4
0 10
Por que mudar? O que comprar?
De quem?
Área de
compreensão
O Desafio Decisório

JeffreyThull
Change Leadership:
Managing the Progression to Change
Discover . . . . . . . . . . . . Diagnose . . . . . . . . . . . . .Design
Defensive . . . . . . . . . . . . Curious . . . . . . . . . . . . . Select
Low
Probability
of Change
High
Probability
of Change
Satisfied Neutral Aware Concern Critical Crisis
Defensive Curious Select
Life is Great Comfortable It Could
Happen
It Is
Happening
It’s Costing
$$$
Decision to
Change
Liderança nas Mudanças:
Gestão do Progresso das Mudanças
Descobrir . . . . . . . . . Diagnosticar . . . . . . . . .. . Arquitetar
Defensivo . . . . . . . . . . . Curioso . . . . . . . . . . . . Selecionado
Baixa
probabilidade
de mudanças
Alta
probabilidade
de mudanças
Satisfação Neutralidade Consciência Preocupação Ponto crítico Crise
Defensivo Curioso Selecionado
A vida é
ótima
Confortável Pode vir a
acontecer
Está
acontecendo
Está custando
$$$
Decisão
de mudar

JeffreyThull
How Complex is Your Solution’s Value Impact?
How Complex is Your Customer’s Decision?
Qual a complexidade do impacto do valor de sua solução?
Qual a complexidade da decisão de seu cliente?

JeffreyThull
Product Process Performance
Total
Value
Return
Level of Service and Support Provided
Identified,
Quantified,
& Agreed
Average of 9.7%
• $3.46m
• Speed
• Networked
• Lower Maintenance
• 9x faster
• 70% more accurate
• $75.56m
• Sample prep time
• Reduce revalidation
• Shorten validation cycle time
• Regulatory Compliance
• $306m
• First to Market
• More new drugs
• Less Head CountAnalytical Instruments
0%
100%
Value Measurement
Produto Processo Desempenho
Retorno
total do
valor
Nível de atendimento e suporte oferecido
Identificado,
quantificado
e acordado
Média de 9,7%
• $3,46 milhões
• Rapidez
• Em rede
• Baixa manutenção
• 9x mais rápido
• 70% mais preciso
• $75,56 milhões
• Amostra de tempo de preparação
• Redução da revalidação
• Ciclo de validação mais curto
• Adequação à regulamentação
Instrumentos analíticos
0%
100%
Mensuração do Valor • $306 milhões
• Primeiro a chegar ao mercado
• Mais drogas novas
• Menos pessoas envolvidas

JeffreyThull
Compare your solution to an Imaging/Radiology solution
• How many key processes does your solution impact within your
customer’s business?
• 130 key processes in the hospital
(i.e., physician referrals, patient care, billing, reimbursement …)
• How many functions does your solution impact?
• 6 hospital functions
(i.e., ER, ICU, Surgery, Radiology …)
• How many Key Performance Indicators does your solution impact within
your customer’s business?
• 6 KPIs of the hospital
(i.e., revenue, costs, utilization, length of stay …)
• 130 x 6 x 6 = 4,680 Value Impacts
6 key indicators will identify 29 critical impacts of 130 key processes
How Complex is Your Solution’s Value Impact?
How Complex is Your Customer’s Decision?
Compare sua solução com uma solução de diagnóstico por imagem/
radiologia:
• Quantos processos-chave sua solução afeta na organização do cliente?
• 130 processos-chave no hospital
(p. ex., indicações de médicos, atendimento a pacientes, cobrança, reembolso…)
• Quantas funções sua solução afeta?
• 6 funções hospitalares
(p. ex., pronto-socorro, terapia intensiva, cirurgia, radiologia…)
• Quantos indicadores-chave de desempenho (KPI) sua solução afeta na
organização do cliente?
• 6 KPIs do hospital
(p. ex, receitas, custos, utilização, tempo de permanência)
• 130 x 6 x 6 = 4.680 impactos de valor
6 indicadores-chave identificarão 29 impactos críticos de 130
processos-chave.
Qual a complexidade do impacto do valor de sua solução?
Qual a complexidade da decisão de seu cliente?

JeffreyThull
How many diagnostic questions is a doctor capable of asking?
12 Body Systems (Functions)
i.e., Cardio, Respiratory, Muscular, Neurological, etc.
12 Primary Indications (Critical Success Factors)
i.e., Pulse, Blood Pressure, Temperature, Height/Weight, etc.
Average 5.5 Secondary Indications
Average 4.8 Tertiary Indications
12 x 12 x 5.5 x 4.8 =
How many questions does a doctor ask to complete a quality physical?
Diagnostic Efficiency Leads to Value Clarity
Quantas perguntas de diagnóstico um médico é capaz de fazer?
12 sobre sistemas corporais (funções).
p. ex., cardiológicas, respiratórias, musculares, neurológicas etc.
12 indícios primários (fatores críticos de sucesso).
p. ex., pulso, pressão sanguínea, temperatura, altura/peso etc.
Média de 5,5 indícios secundários.
Média de 4,8 indícios terciários.
12 x 12 x 5,5 x 4,8 =
Quantas perguntas um médico faz para realizar um exame físico de alta
qualidade?
Um diagnóstico eficiente contribui para a clareza do valor.

JeffreyThull
Front-End Loading the Sales Process
Discover – 10%
Proposal for
Confirmation
Traditional Process Diagnostic Process
Unstable Relationship Stable Relationship
5%
15%Needs Analysis
Qualification
Diagnose
40%
Design
35%
Deliver 15%
Proposal for
Consideration
11th hour
negotiations
45%
Closing
35%
Presentation
Enfatizando as Fases Iniciais do Processso de Vendas
Descobrir – 10%
Proposta para
confirmação
Processo Tradicional Processo Diagnóstico
Relação Instável Relação Estável
5%
15%
35%
Apresentação
45%
Fechamento
Análise das
necessidades
Qualificação
Diagnosticar
40%
Desenvolver
35%
Entregar 15%
Proposta para
consideração
Negociações de
última hora

JeffreyThull
Front-End Loading the Sales Process
Needs Analysis
Qualification
42%
58%
Discover – 10%
Diagnose
40%
Design
35%
Traditional Process Diagnostic Process
Unstable Relationship Stable Relationship
Proposal for
Consideration
11th hour
negotiations
Deliver 15%
5%
15%
45%
Closing
35%
Presentation
Confirmation
Enfatizando as Fases Iniciais do Processso de Vendas
42%
58%
Descobrir – 10%
Diagnosticar
40%
Desenvolver
35%
Processo Tradicional Processo Diagnóstico
Relacionamento Instável Relacionamento Estável
Proposta para
consideração
Negociações de
última hora
Entregar 15%
Análise das
necessidades
Qualificação 5%
15%
35%
Apresentação
45%
Fechamento
Confirmação

JeffreyThull
Stage Agenda
Value Life Cycle
Value Proposition Capability
Discover
• Prepare
• Engage
Value Hypothesis Premise
Diagnose
• Identify
• Quantify
Design
• Create
• Align
Deliver
• Implement
• Measure
Diagnostic Business Development
Fase Programa
Ciclo de Vida do Valor
Proposição de Valor Aptidão
Descobrir
• Preparar
• Engajar
Hipótese de valor Premissa
Diagnosticar
• Identificar
• Quantificar
Desenvolver
• Criar
• Alinhar
Entregar
• Implementar
• Medir
Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios®

JeffreyThull
Value Assault
Focus: vendor and
product/solution
Mode: presentation
Stance: certainty
Tone: confrontational
Effect: decreases trust
Heavy negotiation
Value Hypothesis
Focus: customer and
business/value
Mode: conversation
Stance: hypothesis
Tone: collaborative
Effect: builds trust
Minimal negotiation
Two Approaches to a Value Conversation
Investida de Valor
Foco: fornecedor e
produto/solução.
Modo: apresentação.
Postura: certeza.
Tom: confrontador.
Efeito: menos confiança.
Negociação intensa.
Hipótese de Valor
Foco: cliente e
negócio/valor.
Modo: conversa.
Postura: hipótese.
Tom: colaborativo.
Efeito: mais confiança.
Negociação mínima.
Duas Possíveis Conversas sobre Valor

JeffreyThull
Why Create a Value Hypothesis?
Ensures you have prepared adequately before you make
the initial contact
Forms the basis for your Diagnostic Introduction
Sets the premise (hypothesis) for your meeting
Sets the tone (collaboration) of your interaction
Por que criar uma hipótese de valor?
Ela assegura que você se preparou adequadamente antes
de fazer o primeiro contato.
É a base de seu Diagnóstico Introdutório.
Estabelece a premissa (hipótese) para sua reunião.
Dá o tom (colaboração) de sua interação.

JeffreyThull
The Value Hypothesis: Structure
Customer profile
• Industry / segment / demographics
• Defining characteristic / strategy type
Indicator
• What the executive might be experiencing
• Refer to list of key business drivers
Consequence
• As percentage of revenue
• As percentage of expense
• As a percentage of goal
A Hipótese de Valor: Estrutura
Perfil do cliente
• Setor de atividade/segmento/demografia.
• Característica definidora/tipo estratégico.
Indicador
• O que o executivo pode estar enfrentando.
• Recorrer à lista dos principais indicadores de negócios.
Consequência
• Como porcentagem do faturamento.
• Como porcentagem das despesas.
• Como porcentagem da meta.

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