1. 30 23 FEBBRAIO 2015
Privateequity,managerpiùricchimarischiano
FilippoSantelli
Non è per tutti. Bisogna saper
mediare tra un investitore fi-
nanziario, che vuole vedere ritorni a
breve,eun’aziendaabituataaunage-
stionetradizionale,spessofamiliare.E
accettare un pacchetto retributivo ri-
schioso,conunafortecomponentele-
gata ai risultati. Eppure per i manager
italiani, in un mercato ancora blocca-
to,ilprivateequityrappresentaun’op-
portunità in crescita. I numeri di Aifi,
l’associazionedisettore,loconferma-
no: nel primo semestre del 2014 il va-
lore delle operazioni chiuse dai fondi
ha toccato i due miliardi di euro, cifra
che non si vedeva da tempo. E la se-
condapartedell’anno,idatiarriveran-
noabreve,èstataanchepiùscoppiet-
tante. «Da una parte c’è molta liqui-
dità, dall’altra un gruppo consistente
dipiccoleemedieimpresecongrande
potenziale di crescita», dice Carlo Ca-
porale, 43 anni, senior director per l’I-
talia di Wyser, società di GiGroup che
si occupa di reclutamento di profili
manageriali. La prima cosa che fanno
i private equity, una volta acquisito il
controllo di una società, è nominare
nuovivertici.Eperiprofessionistiche
accettano la sfida, casi come Yoox e
Moncler lo dimostrano, i guadagni
possonoesseremoltoconsistenti.
«Pernoilasoliditàdelmanagement
è un elemento decisivo», conferma il
57enne Stefano Romiti, amministra-
toredelegatodelfondoAntares,cheha
partecipazioni di minoranza nell’im-
presadiattrezzaturemedicaliEurocli-
nic e nella piattaforma di streaming
Chili Tv. «Prima di investire in una so-
cietàpretendiamochecolmieventua-
lilacune».Leprofessionalitàchepiùdi
frequente un private equity inserisce
sonoilCfo,ilresponsabiledelcontrol-
lo,eilCeo,l’amministratoredelegato,
conprofilimoltodoversisecondoilti-
podioperazione.Nelcasodiunturna-
round, una azienda che ha bisogno di
raddrizzare i conti, la scelta cade su fi-
gureamministrative.Perleoperazioni
diespansioneinvecesicercanomana-
ger di estrazione commerciale, con
esperienzanelsettoreecontattiinter-
nazionali. È il caso di Roberto Mircoli,
46 anni, amministratore delegato di
Eco4Cloud,unospinoffdelCnrcheha
sviluppato un software per il rispar-
mioenergeticodeigrandidatacenter.
Quando i venture Principia e Dpixel
hannoinvestitonellasocietàglihanno
propostodidiventarneamministrato-
redelegato:«Uscivoda13annidiespe-
rienza in Cisco - racconta - da ultimo
comeresponsabiledeidatacenterper
l’Europa. C’era una proprietà intellet-
tuale,deicapitali,iohoportatoilterzo
elemento:unpianodibusiness».
La difficoltà, per il manager, è tutta
nelcreareunequilibriotrafondatorie
investitori. A maggior in un’azienda
tradizionale, che a differenza di una
startupportaconséun’ereditàdipro-
cedure consolidate: «Il dirigente si
muove tra l’incudine e il martello, de-
veavereunagrandecapacitànegozia-
le», dice Romiti. «Per questo c’è biso-
gno di personalità forti e con un back-
groundsolido».Quellesoftskillschesi
imparano all’interno delle grandi
aziende.Maanchelacapacitàdiadat-
tarsiauncontestodiversodaquellodi
una multinazionale: «Bisogna entrare
in punta di piedi, senza essere autori-
tari - sostiene Gaetano Riccio - coin-
volgere i dipendenti nel processo di
cambiamento». Manager 51enne con
unalungaesperienzanelsettoredeiri-
cambi automobilistici, Riccio è stato
dal 2012 al 2014 amministratore dele-
gatodiEurolites,piccolaaziendadifa-
riefanalisucuiavevainvestitoilfondo
Opera. Quasi sempre i private equity
hanno una squadra di manager di fi-
ducia nel proprio network. In questo
caso, come capita quando scommet-
tono in un segmento di mercato mol-
to specifico, erano passati attraverso
unheadhunter.Ricciodefiniscelasua
esperienza «in chiaroscuro». In parte
per le condizioni iniziali dell’azienda,
molto indebitata per una precedente
operazione di acquisizione a leva. In
parte per l’atteggiamento del fondo:
«Non seguiva da vicino l’evoluzione
delpianoindustriale,succedequando
unprivateequityhatroppepartecipa-
zioniinportafoglio.Elaprospettivadi
breve periodo può essere un ostacolo
quando c’è bisogno di operazioni
complesse, come per esempio una ri-
capitalizzazione».
È parte del rischio, molto alto, che i
manager che lavorano per un fondo
devono accettare. E che si riflette an-
che nella composizione torta retribu-
tiva.Comemostraunrecenterappor-
todiWyser,perquestidirigentilapar-
te fissa rappresenta in media meno
dellametàdellabustapagacomplessi-
va. «La componente variabile, sia sot-
to forma di cash che di stock option, è
molto elevata rispetto ai vertici delle
multinazionali», nota Carlo Caporale.
«Lo deve essere, per compensare an-
che la discontinuità di carriera che un
incaricoatempocomporta».Spessoal
dirigente si richiede anche di coinve-
stire nel capitale, legando ancora di
più il suo ritorno finale ai risultati del-
l’azienda.«Bisognasposareunalogica
daimprenditore»,concludeCaporale.
«Piùdasociochedadipendente»
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Nel grafico in basso,
i principali canali
di reclutamento
dei dirigenti del
settore del private
equity
[ L’OSSERVATORIO ]
Nella prima metà dell’anno scorso
la raccolta è cresciuta del 167%
Un tessuto di Pmi che ha resistito alla crisi.
Con un potenziale di crescita ancora
inespresso, specie sui mercati esteri. È
soprattuto a questi campioncini del made in
Italy che guardano i fondi di private equity,
tricolori e stranieri. I dati dell’Aifi mostrano
per la prima metà del 2014 un trend positivo
sia nella raccolta, cresciuta del 167%
rispetto allo stesso periodo del 2013, sia
nell’ammontare degli
investimenti, saliti del 34%
a un 1.890 milioni di euro.
Una ripresa confermata
anche dai primi dati sul
secondo semestre. A fine
novembre il Private equity
monitor dell’Università Liuc
registrava 80 operazioni,
20 in più rispetto all’intero
anno precedente. (f. sant.)
LEPROFESSIONALITÀCHEPIÙDI
FREQUENTEVENGONOINSERITE
SONOILCHIEFFINANCIALOFFICER,
ILRESPONSABILEDELCONTROLLOE
ILCEO,CONPROFILIMOLTODIVERSI
SECONDOILTIPODIOPERAZIONE
lavoro
&professioni
36 PER CENTO
Sonoiricorsitributari
chesecondoilpresidentedel
ConsiglionazionaleforenseGuido
Alpa,vedonovincereilcontribuente
Nel grafico a destra, le caratteristiche
più richieste ai manager che si cimentano
nelle società di private quity
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