A way to improve the BI function within the organization: the roadmap to a intelligent organization

1. EclectiC International B.V.
Committed to Sustainable Ambitions
White Paper
RIO® - Roadmap Intelligent Organization
Ramond Leenders
Bart Peute
Erik van Winden
Januari 2009
-1- Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

2. RIO® - Roadmap Intelligent Organization
Inhoud Samenvatting
Inhoud .................................................................... 2 Organisaties hebben moeite om daadwerkelijk
Samenvatting ......................................................... 2 voordeel te behalen uit de investeringen in Business
Introductie.............................................................. 2 Intelligence (BI). Een adequate toepassing van BI
Valkuilen ................................................................ 3 vraagt een georganiseerde BI functie, waarin business
Roadmap Intelligent Organization (RIO®)................. 6 en IT samenwerken op het gebied van
RIO® in de praktijk .................................................. 9 informatiemanagement. Het RIO® model biedt
Conclusie .............................................................. 11 handvatten voor het organiseren van deze BI functie
Referenties ........................................................... 11 en geeft inzicht in de stappen om te groeien in
volwassenheid op zeven verschillende dimensies
(‘PRODUCTS’). Toepassing van het RIO® model met
een integrale aanpak ten aanzien van deze dimensies
leidt tot een optimaal rendement uit het BI budget
met als resultaat een intelligenter en effectiever
opererende organisatie.
Introductie
Business Intelligence (BI) is inmiddels een bekend
begrip binnen veel organisaties. In de afgelopen jaren
is volop geïnvesteerd in BI initiatieven. Zo blijkt uit
marktonderzoeken dat de financiële sector
wereldwijd in 2006 circa zes miljard dollar aan BI
heeft uitgegeven. Als gevolg van de kredietcrisis is de
verwachting dat de BI uitgaven voor deze sector nog
verder zullen stijgen en in 2012 rond de negen miljard
zullen bedragen. Desondanks zijn nog weinig
organisaties erin geslaagd om daadwerkelijk voordeel
te behalen uit relevante BI investeringen. Dikwijls
-2- Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

3. blijven organisaties steken bij de realisatie van een Valkuilen
datawarehouse en inzet van ‘state of the art’
rapportages. Andere aspecten, waaronder
In de loop der jaren zijn vele verschillende definities
datakwaliteit en afstemming ten aanzien van
opgetekend voor het begrip BI. Een van de eerste
besluitvorming, worden onvoldoende georganiseerd
definities is afkomstig van Greene (1966): "The
om daadwerkelijk toegevoegde waarde uit BI te
processed information of interest to management
halen. BI is namelijk meer dan alleen het toegankelijk
about the present and future environment in which
maken, analyseren en begrijpen van één van de
the business is operating." Toch lijkt het erop dat
belangrijkste bronnen binnen de organisatie: ruwe
reeds in de 19e eeuw aan BI werd gedaan. Hoe heeft
data. Drijfveer is juist het kunnen omzetten van deze
anders een vooraanstaande Franse mijndirecteur,
data naar informatie die kan leiden tot acties gericht
Henri Fayol, de naar zijn overtuiging belangrijkste
op sturing van processen en gerelateerd aan
management activiteiten kunnen uitvoeren:
doelstellingen en risico’s.
 Plannen en voorspellen
 Coördineren
Een adequate toepassing van BI vereist een goede
 Vergelijken van de uitvoering met opgestelde
organisatie van de BI functie waarbij transparantie en
plannen
een integrale aanpak de sleutelwoorden vormen. In
deze paper wordt aan de hand van het RIO® model
Zeker is dat sinds de 19e eeuw door organisaties
inzicht gegeven hoe de BI functie binnen een bedrijf
wereldwijd veel geld is geïnvesteerd in BI. Zoals ook
naar een hoger volwassenheidsniveau kan groeien.
uit onderzoeken blijkt, is het gewenste effect in meer
Met een goede organisatie wordt minder geld verspild
dan de helft van de gevallen uitgebleven en sterker
aan niet waardevolle BI toepassingen en wordt de
nog, is zelfs verlies geleden als gevolg van niet
toegevoegde waarde fors verhoogd.
adequate toepassing van BI.
‘On track’ en ‘in control’
Eén van de valkuilen waardoor BI niet het gewenste
effect heeft, wordt veroorzaakt doordat aan een te
groot aantal informatiebehoeften wordt voldaan met
veelal losstaande rapportages. Een situatie waarin het
goed mogelijk is dat het overzicht zoek raakt en geen
Figuur 1 Volwassenheidsfasen RIO®
eenduidig antwoord kan worden gegeven op
-3- Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

4. verschillende informatiebehoeften. Risico hierbij is of nooit wordt meegenomen in een business case
dat door deze situatie juist een averechts effect voor BI. Als de business case voor een BI project
ontstaat: foutieve besluiten. überhaupt al wordt gemaakt, dan richt deze zich met
Een informatiebehoefte dient gerelateerd te zijn aan name op het terugdringen van het aantal FTE’s dat
het meten van de performance ten aanzien van een gemoeid is bij het vervaardigen van rapportages en
bedrijfsdoelstelling als afgeleide van de strategie (‘on het verkorten van de doorlooptijd die het
track) of ondersteuning bieden in de monitoring van vervaardigen vraagt. Wellicht nog aangevuld met
risico’s binnen processen (‘in control’). Alle andere enkele kwalitatieve aspecten rondom BI. Het is
informatiebehoeften zijn niet relevant. De huidige correct om uit te gaan van kostenbesparing in de
situatie leert ons dat in veel organisaties geen gebrek processen als gevolg van BI, één van de doelstellingen
is aan antwoorden afkomstig uit BI-toolings, maar het is uiteindelijk om de efficiency te verbeteren.
niet zeker is of wel de juiste vragen worden gesteld. Nauw verbonden aan procesoptimalisatie is het
managen van risico’s in processen. Uiteindelijk is elk
risico te kwantificeren, waarbij moet worden
toegegeven dat dit niet in alle gevallen een sinecure
is. Toch is dit de insteek die moet worden gekozen om
een goede business case te kunnen maken.
Bijvoorbeeld risico A kan elke dag optreden en heeft
een negatieve waarde van € 1.000,- per gebeurtenis.
Indien dit risico niet adequaat wordt gemanaged, kost
dit mogelijk op jaarbasis € 365K. De moeite waard dus
om te managen en een rapportage voor te realiseren.
Figuur 2 Informatiebehoeften en BI focus
Naast het kwantificeerbaar maken van risico’s geldt
Business case ook voor de opbrengsten een dergelijke aanpak. Zo
De ‘Return On Investment’ (ROI) van BI bepalen is niet kan bijvoorbeeld na analyse van verzamelde data
eenvoudig, immers wat levert een goede beslissing worden besloten een nieuw product aan het porfolio
op? Deze vraag is in veel gevallen moeilijk te toe te voegen voor het bereiken van een nieuwe
beantwoorden. Eenvoudiger is het om te berekenen doelgroep. De prognoses voor beoogde
hoeveel de kosten bedragen van een foutieve verkoopresultaten zijn de becijfering van de
beslissing. Wellicht is dat de reden dat de ROI zelden opbrengsten.
-4- Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

5. Het hanteren van deze aanpak helpt in het toegankelijkheid van de rapportages voor de
prioriteiten stellen van verschillende BI initiatieven. gebruiker juist verkleint.
Stel dat in dezelfde organisatie risico B een negatieve
waarde van € 20K per gebeurtenis heeft, waarbij deze Alignment
eenmaal per jaar kan optreden. Bij beperkte Samenwerking en afstemming tussen verschillende
capaciteit zou het initiatief om risico A te managen partijen binnen dezelfde organisatie is niet altijd
voorrang moeten krijgen boven risico B. eenvoudig. Hierin schuilt gelijk een van valkuilen voor
BI. Eenduidigheid van definities komt onder druk te
Tooling staan indien geen afstemming plaats vindt. Hierdoor
In veel organisaties geldt: zonder inzet van een wordt het nagenoeg onmogelijk om de ‘single version
datawarehouse en een rapportage tool waarschijnlijk of the truth’ te rapporteren. Consequentie is dat
geen BI. Echter, één van de valkuilen is de focus op stuurindicatoren niet vergelijkbaar zijn en daardoor
louter de techniek, waarbij de ontwikkelaars zichzelf telkens weer discussie kan ontstaan over de waarheid
verliezen in de optimalisatie en verfijning van van de cijfers in plaats te spreken over de acties die
rapportages en de architectuur en/of instellingen van moeten worden ondernomen. Het gebrek aan
het datawarehouse. Het merendeel van de gebruiker eenduidige definities is niet de enige oorzaak voor het
is informatieconsument en is gebaat bij een ontbreken van één waarheid. Op het moment dat
eenvoudige en overzichtelijke rapportage zonder data uit verschillende bronsystemen wordt
behoefte te hebben aan een groot scala aan geëxtraheerd blijkt uit ervaring dat afstemming tussen
uitgebreide functionaliteiten. Op basis van ervaringen de verschillende gegevens, bijvoorbeeld
is de inschatting dat meer dan 80% van het budget klantcoderingen, niet in overeenstemming zijn. Ook
wordt gespendeerd aan 20% van de functionaliteit. hier geldt dat afstemming vereist is om de
Met de andere 20% van het budget wordt dus 80% fragmentatie van informatie en het ontstaan van
van de functionaliteit gerealiseerd. Veelal komt dit informatie silo’s tegen te gaan. Bij het gebrek aan
door eindeloze doorontwikkeling van rapportages om afstemming ontbreekt een geïntegreerd zicht op
uitzonderingsgevallen automatisch mee te nemen stuurindicatoren, wat juist de kracht vormt van een
evenals het toevoegen van extra functionaliteit. Voor datawarehouse.
beide geldt dat de vraag moet worden gesteld wat de
meerwaarde hiervan is. Uitzonderingsituaties zijn over Een tweede valkuil op het gebied van alignment is het
het algemeen duidelijk te herkennen en daarmee te gebrek aan samenwerking en afstemming tussen IT
managen, terwijl een uitgebreide functionaliteit de afdeling en de business professionals. Dit leidt tot
onduidelijkheid ten aanzien van eigenaarschap van de
-5- Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

6. informatie, waardoor onjuiste keuzes worden Intelligence Competence Center, afgekort BICC) een
gemaakt gedurende de realisatie van rapportages en organisatie onderdeel, waarin professionals
het gebruik ervan onvoldoende wordt gestimuleerd. vanuit drie verschillende expertises samenwerken
(figuur 3):
Cultuur  business
Een laatste reden die de kans van slagen hindert is dat  analytisch
BI niet leeft binnen de organisatie. Vaak bestaan losse  IT
initiatieven op het gebied van BI, maar vervolgens is
binnen de organisatie onvoldoende draagvlak om BI
projecten succesvol af te ronden. Het probleem zit
vaak in het gebrek aan het besef dat‘Meten is weten’
en het besef welke persoonlijke voordelen kunnen
worden behaald met BI. Daarnaast ontbreekt het
dikwijls aan een duidelijke vertaling van de strategie
van de organisatie naar meetbare doelstellingen. Als
gevolg daarvan blijven de BI initiatieven regelmatig
beperkt tot de implementatie van een BI tooling door
de IT afdeling en het gebruik daarvan door slechts
enkele business professionals, vaak alleen de key Figuur 3 Drie competenties van een BICC
users uit de projecten.
De bovenstaande valkuilen geven aan dat een
Vanuit het RIO® model wordt dit gedachtegoed
daadwerkelijke succesvolle toepassing van BI
volledig onderschreven. Het succes van de BI functie is
afhankelijk is van meerdere factoren. De crux ligt in de
evenredig afhankelijk van de verwevenheid van
organisatie van BI en de afstemming tussen
business en IT ten aanzien van
organisatie, technologie en gebruikers.
informatiemanagement. De vraag waarmee veel
organisaties worstelen is hoe deze verwevenheid te
Roadmap Intelligent Organization (RIO®) organiseren. Het RIO® brengt daarbij uitkomst.
Conform het gedachtegoed van Bill Hostmann Het RIO® model richt zich op de organisatie van de BI
(Gartner Research) is de BI functie (Business functie. Het model helpt bij het vaststellen van de
volwassenheid van de BI functie in de organisatie en
-6- Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

7. geeft inzicht in welke stappen zijn vereist om te informatiemanagement en –systemen. In onze
groeien naar de gewenste mate van volwassenheid. benadering is de volwassenheid van de BI organisatie
een proces en biedt het groeimodel houvast voor de
In het model zijn in totaal zeven dimensies organisatie om ambities te bepalen en een
beschreven (‘PRODUCTS’): stappenplan te formuleren. In het RIO® model zijn de
 PRoces niveaus van het CMM overgenomen.
 Organisatie
 Data De tweede bouwsteen is gebaseerd op het concept
 Users business-alignment. Over het feit dat IT
 Cultuur implementaties gepaard zouden moeten gaan met
 Technologie inachtneming van de reeds aanwezige processen
 Strategie binnen de organisatie is de afgelopen jaren voldoende
geschreven. De basis van business-alignment kan
De groei in volwassenheid vraagt een integrale aanpak worden omschreven als een evenwichtige balans
ten aanzien van deze dimensies. tussen organisatiestrategie, IT-strategie, organisatie-
infrastructuur, IT-infrastructuur en processen. Deze
Achtergrond RIO® balans kan worden bereikt door middel van een
De eerste bouwsteen van het RIO® model is strategische koppeling en functionele integratie
gebaseerd op de aspecten volwassenheid en groei. tussen de verschillende dimensies in een organisatie.
Groeimodellen geven richtlijnen bij de ontwikkeling Het RIO® model maakt gebruik van verschillende
van processen. Het meest bekende groeimodel in de dimensies waarlangs BI kan worden georganiseerd. De
software-industrie is het Capability Maturity Model dimensies zijn ontleend aan verschillende
(CMM). Dit model is tot stand gekomen door een groeimodellen, waaronder het Business-IT Alignment
samenwerking tussen de Amerikaanse overheid en model van Scheper (2002). Een nieuwe dimensie,
het Software Engineering Institute (SEI). Het model ‘Data’, is toegevoegd aangezien de kwaliteit en
wordt gebruikt om de volwassenheid van een proces eenduidigheid van data van wezenlijk belang zijn in de
in een organisatie te meten aan de hand van vijf organisatie van BI.
niveaus. Een organisatie kan vervolgens met duidelijk
voorgeschreven stappen groeien naar een hoger Vanwege de bewezen kracht van het CMM model en
niveau, waarbij het oude niveau als basis wordt het Business-IT Alignment model zijn beide modellen
behouden. Sinds de introductie is het CMM geïntegreerd in één model voor de organisatie van de
uitgegroeid tot een gevestigd model in de wereld van BI functie; het RIO® model.
-7- Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

8. RIO® doelstellingen zich bevindt. Vervolgens kan het ambitieniveau
Het voornaamste doel van RIO® is inzicht geven in hoe worden vastgesteld door te bepalen welke BI functie
de BI functie in een organisatie goed kan worden het beste past bij de organisatie en aansluit bij de
georganiseerd en daarmee naar een hoger strategie. Bij het vaststellen van de ambitie is het van
volwassenheidsniveau kan groeien. belang de samenhang tussen de verschillende
dimensies in ogenschouw te nemen.
Om dit doel te bereiken is het ten eerste van belang Het heeft immers geen zin om op technisch vlak een
de huidige situatie ten aanzien van de BI functie in vooruitstrevende koers te varen en verder geen
kaart te brengen. Met het RIO® kan per dimensie de inspanning te doen om de cultuur ten aanzien van BI
status worden vastgesteld en over het geheel worden naar een hoger volwassenheidsniveau te brengen.
bepaald op welk volwassenheidsniveau de organisatie Gevolg is namelijk dat gebruik van BI rapportages
Figuur 4 RIO® Model
-8- Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

9. achterblijft en daarmee de meerwaarde van BI niet Fase 3. Defined
ten volle wordt benut. Bij deze fase is sprake van standaardisatie. BI
initiatieven worden centraal gecoördineerd en
Tot slot biedt RIO® houvast om een gedegen ingevuld conform een standaard projectaanpak en
stappenplan uit te zetten, waarbij de stappen voor de ontwikkelmethodiek.
verschillende dimensies als deelprojecten kunnen
worden beschouwd. Een stapsgewijze groei naar een Fase 4. Managed
hoger volwassenheidsniveau biedt een solide basis Bij deze fase neemt de verwevenheid tussen business
voor een gezonde BI omgeving. en IT verder toe en worden BI initiatieven meer vanuit
business perspectief benaderd, waarbij ook
Kenmerken RIO® fasen eigenaarschap voor BI activiteiten naar de business
Het RIO® model is langs twee assen opgesteld, verschuift.
horizontaal staan de verschillende niveaus van
volwassenheid en op de verticale as de dimensies Fase 5. Embedded
(‘PRODUCTS’) met betrekking tot de BI functie. Tijdens deze fase draait het om verfijning van de BI
organisatie. Business en IT kennen een gezamenlijke
Fase 1. Initial verantwoordelijkheid voor de BI organisatie waarbij BI
Deze fase wordt gekenmerkt als chaotisch en ad hoc. ook op bestuurlijk niveau is geïntegreerd en de
De BI activiteiten en organisatie daarom heen kennen externe omgeving wordt meegenomen.
geen enkele mate van structurering. Elke ontwikkeling
op het gebied van BI gebeurt op ad hoc basis, waarbij
consistente ondersteuning door BI tooling en/of RIO® in de praktijk
standaarden ontbreekt.
Het RIO® model is reeds een aantal malen succesvol
Fase 2. Repeatable ingezet binnen organisaties. Bij een Europees breed
Het kenmerk van deze fase is professionalisering. opererende organisatie heeft het onder andere ertoe
Binnen een organisatie is sprake van diverse BI geleid dat de besluitvorming en planning ten aanzien
initiatieven waarbij een overkoepelende aanpak en van BI initiatieven is geformaliseerd. Voorheen
sturing ontbreken. In deze fase worden BI werden BI initiatieven opgepakt naar volgorde van
ontwikkelingen projectmatig aangepakt. binnenkomst of naar willekeur van het BI
ontwikkelteam. Ondanks het beleid om louter
rapportages te ontwikkelen die bedrijfsbreed konden
-9- Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

10. worden ingezet, werd elke informatiebehoefte zonder Het RIO® model is naast toepassing in de praktijk ook
controle aan de wensenlijst toegevoegd. Daardoor zijn besproken en gevalideerd met een aantal docenten
alsnog veel lokale rapportage wensen ingevuld. en hoogleraren van HBO en universiteiten in
In de nieuwe situatie worden nieuwe aanvragen voor Nederland.
rapportages in een eenvoudige template beschreven.
Alle nieuwe en gewijzigde informatiebehoeften Transparantie
worden door de regionale informatiemanagers Belangrijk voor een goede werkende BI functie is de
verzameld en afgestemd. Vervolgens worden de verwevenheid die wordt gerealiseerd tussen business
ontwikkelingen ingepland in de release kalender en IT ten aanzien van informatievoorziening. Hierbij
waarin vier keer per jaar een ‘go live’ moment is geldt dat transparantie een vereiste is. Dat houdt
vastgelegd. Het inplannen gebeurt op basis van de onder meer in dat de strategie van een organisatie
beschikbare capaciteit en de door de stuurgroep eenduidig moet zijn vastgelegd en is vertaald naar
gestelde prioriteiten. Deze besluitvorming is succesfactoren (KPI’s) op de verschillende niveaus;
bovendien transparant gemaakt via een toelichting strategisch, tactisch en operationeel. Een voorbeeld
van de besluiten aan de business professionals. De uit de praktijk waarbij dit goed is ingericht vinden we
afwegingen voor de besluitvorming en de rollen in de automotive industrie. Een vooraanstaand
daarbij, zijn bovendien eenvoudig beschreven en automerk heeft zichzelf tot doel gesteld vanaf 2010
voor iedereen in de organisatie inzichtelijk. De structureel de nummer 1 positie te bekleden in het
stuurgroep bestaat uit zowel IT managers als Gartner Kwadrant met betrekking tot
bestuurders uit de business. klanttevredenheid. Deze strategische doelstelling is
vertaald naar verschillende KPI’s die bijdragen aan het
Het resultaat van deze formalisering is dat business en bereiken van deze positie. Voor de telefoniste in een
IT gezamenlijk besluiten over de te realiseren call center betekent dit dat de telefoon binnen zes
informatiebehoeften. Met als gevolg dat alleen seconden moet worden beantwoord en dat het
budget wordt besteed aan de rapportages die het management van het call center daarop zal sturen.
meest bijdragen aan de business. Daarmee wordt
geen onnodig geld meer uitgegeven aan de Naast transparantie in de vertaling van strategie naar
ontwikkeling van niet waardevolle BI en is de eenduidige KPI’s op verschillende niveaus, is het
doorlooptijd waarin de belangrijke rapportages belangrijk de besluitvorming en rolverdeling binnen
worden gerealiseerd fors gereduceerd. de BI organisatie duidelijk vast te leggen.
- 10 - Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

11. Integrale aanpak - Door business en IT afgestemde
De integrale aanpak ten aanzien van de verschillende prioriteitsstelling ten aanzien van
dimensies uit het RIO® model is een tweede informatievraagstukken.
belangrijke voorwaarde voor een goed werkende BI - ‘On track’; informatiebehoefte is gerelateerd
functie. Als het belang van sturing op performance aan het meten van de performance ten
niet wordt gedragen door de medewerkers in de aanzien van een bedrijfsdoelstelling als
organisatie, zal de automotive organisatie uit het afgeleide van de strategie.
voorbeeld niet of nauwelijks in staat zijn haar doel te - ‘In control’; informatiebehoefte biedt
realiseren. Ondanks dat managers en medewerkers ondersteuning in de monitoring van risico’s
wellicht beschikken over eenvoudige toegang tot de binnen processen op tactisch en operationeel
relevante informatie. niveau.
- BI proces is volledig geïntegreerd in alle lagen
Als groei op één van de ‘PRODUCTS’-dimensies de van de organisatie.
overhand heeft zal het rendement niet maximaal zijn Het RIO® model leidt tot toenemend actiegericht
en de last op het BI budget wellicht onevenredig handelen van de organisatie waardoor het rendement
hoog. Door de dimensies op elkaar af te stemmen kan op BI investeringen wordt verhoogd.
een simpele maatregel, zoals bijvoorbeeld het geven
van trainingen aan gebruikers meer rendement
Referenties
opleveren dan bijvoorbeeld de aanschaf van een
nieuw software pakket terwijl het volledige potentieel
van het huidige product nog niet wordt benut. Carnegie Mellon University Software Engineering
Institute (SEI) (2006). Capability Maturity Model
Integration (CMMI-DEV. V1.2)
Conclusie
Scheper, W.J. (2002). Business IT Alignment: oplossing
BI is niet alleen tooling. Het is een proces dat ertoe voor de productiviteitsparadox. Oratie: Utrecht,
bijdraagt dat de organisatie intelligenter en Nederland.
effectiever kan opereren. De BI functie die dit proces
ondersteunt, kan worden georganiseerd met behulp Greene, (1998). Gilad & Gilad. Kennisportal.com.
van het RIO® model (Roadmap Intelligent
Organization). Met een volwassen BI functie kunnen Knapik,Datamonitor (2008). Business Intelligence in
de volgende voordelen worden behaald: Retail Banking.
- 11 - Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

12. Bill Hostmann (2007), Gartner. BI Competence
Centers: From ‘Should we?’ to ‘How should we?’
NCC & Sybase (2006). Business Intelligence Results of
the rapid service.
Trifkovic, Datamonitor (2007). Business Intelligence:
Global Market Forecast Model (Interactive Model).
- 12 - Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

13. Auteurs
Ramond Leenders, BI thought leader en directeur
Solutions bij Eclectic, is sinds eind jaren ’90 in diverse
rollen onafgebroken actief geweest in het BI
vakgebied. Het merendeel van de opdrachten is
uitgevoerd bij internationale organisaties, waarbij
Ramond gedurende de laatste jaren als business
consultant verantwoordelijk was voor het organiseren
van de BI functie
Bart Peute, is sinds eind 2008 als BI consultant
werkzaam. Hij heeft zich de afgelopen periode met
name gericht op het gebruik van management
informatie en de organisatie daarvan binnen
Nederlandse ziekenhuizen.
.
Erik van Winden, als senior BI professional actief. Hij
heeft een jarenlange ervaring in het BI werkveld,
voornamelijk als solution architect. Erik heeft
bovendien vanuit een adviesrol organisaties
ondersteund in het stroomlijnen van BI processen.
- 13 - Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.