Mustafa Değerli - 2014 - Stratejik Yönetim - Dış Kaynak Kullanımı - Outsourcing - Rapor

1. DIġ KAYNAK KULLANIMI
(OUTSOURCING)
STRATEJİK YÖNETİM
|
Mustafa Değerli
Mayıs 2014

2. Mustafa Değerli | MD | 2014
1 / 30
ĠÇERĠK
ÖZ .............................................................................................................................. 2
GİRİŞ.......................................................................................................................... 3
DIŞ KAYNAK KULLANIMINDA 30+ YIL, GEÇMİŞ VE GELECEK ............................. 4
DIŞ KAYNAK KULLANIMIN YARARLARI VE RİSKLERİ ........................................... 6
UZUN VADELİ DIŞ KAYNAK KULLANIMI ANLAŞMALARI İÇİN BAŞARI
FAKTÖRLERİ............................................................................................................. 8
ENTEGRE BİR DIŞ KAYNAK KULLANIMI ÇERÇEVESİ ..........................................12
DIŞ KAYNAK KULLANIMINDA TRENDLER: AMERİKA ve AVRUPA’NIN
KARŞILAŞTIRILMASI ...............................................................................................16
SATICI VE DIŞ KAYNAK KULLANIMI SORUNLARI VE BU SORUNLARIN
YÖNETİLMESİ ..........................................................................................................18
SONUÇ......................................................................................................................23
REFERANSLAR........................................................................................................29

3. Mustafa Değerli | MD | 2014
2 / 30
ÖZ
Bu araştırma çalışmasında, dış kaynak kullanımı kavram ve uygulamaları ile ilgili
2000 yılı sonrasında yapılmış ve yayımlanmış güncel olarak nitelendirilebilecek bir
takım araştırma sonuçlarının incelenmesi, özetlenmesi ve yorumlanması
amaçlanmıştır. Bu araştırma çalışması, hâli hazırda bir takım klasik yönetim,
organizasyon veya işletme kitaplarında yer alan boyutlarıyla dış kaynak kullanımı
kavramını, kapsamını ve bağlamını ele alan veya derleyen bir çalışma değildir. Genel
ve klasik anlamdaki dış kaynak kullanımı kavram ve uygulamaları hakkında bilgi
edinmek isteyen okuyucuların öncelikle ilgili klasik kitapların dış kaynak kullanımı
bölümlerini incelemeleri yararlı olabilecektir.
Bu araştırma çalışmasında daha ziyade, dış kaynak kullanımı sürecine ve sonucuna
dair pratik ve anlamlı bilgilerin içerildiği bir takım araştırmaların ve çalışmaların
irdelendiği, açıklandığı ve yorumlandığı bir araştırma gerçekleştirilmiştir.
Çalışmanın giriş kısmında okuyucuya çok genel bir bilgi vermek amacıyla dış kaynak
kullanımı hakkında giriş seviyesinde bilgiler içerilmiştir.
Çalışmanın ilerleyen bölümlerinde okuyucunun daha fazla ilgisini çekeceği ve istifade
edebileceği değerlendirilen dış kaynak kullanımı ile ilgili şu ana konularda bilgiler
içerilmiştir:
Dış kaynak kullanımında 30+ yıl, geçmiş ve gelecek,
Dış kaynak kullanımın yararları ve riskleri,
Uzun vadeli dış kaynak kullanımı anlaşmaları için başarı faktörleri,
Entegre bir dış kaynak kullanımı çerçevesi,
Dış kaynak kullanımında trendler: Amerika ve Avrupa’nın karşılaştırılması ve
Satıcı ve dış kaynak kullanımı sorunları ve bu sorunların yönetilmesi.
Çalışmanın son bölümünde ise, bu araştırma çalışması sonucunda damıtılan dış
kaynak kullanımı ile ilgili bir takım hususlar madde imleri hâlinde sunularak bu
araştırma çalışmasından edinilen bilgiler özetlenmiştir.

4. Mustafa Değerli | MD | 2014
3 / 30
GĠRĠġ
Dış kaynak kullanımı (outsourcing) belli fonksiyonların yerine getirilmesi için dış
kaynakların kullanılması şeklinde tanımlanır (Gelbstein, 2003). Başka bir bakış açısı
ile yarı bitmiş veya bitmiş ürün veya hizmetin dışarıdan bir organizasyondan
edinilmesi durumu eğer bahse konu ürün veya hizmetin daha önce dâhili olarak
üretilmesi veya gerçekleştirilmesi söz konusu ise dış kaynak kullanımı (outsourcing)
olarak tanımlanır. Dış kaynak kullanımı işini yapana alıcı (buyer) veya müşteri
(customer), ürün veya hizmeti sağlayana satıcı (vendor) veya sağlayıcı/tedarikçi
(supplier) denir (Dolgui ve Proth, 2013). Ellram ve Billington (2001) ise dış kaynak
kullanımını daha önce dâhili olarak icra edilen faaliyetlerin ve/veya süreçlerin harici
bir tarafa transfer edilmesine ve bu yolla işlerin yürütülmesi şeklinde tanımlamışlardır.
Her ne kadar Dolgui ve Proth ile Ellram ve Billington tarafından yapılan
tanımlamalarda dış kaynak kullanımı ile ilgili bahse konu ürün veya hizmetin daha
önce dâhili olarak yapılıyor olmasına dair özel bir vurgu olsa da, değişen ve gelişen
dış kaynak kullanımı pratikleri bunun zorunlu olmadığını ortaya koymuştur. Bu
araştırma çalışmasının ilerleyen bölümlerinde dış kaynak kullanımı kavram ve
uygulamalarındaki evrim daha detaylı olarak ele alınmıştır. Dış kaynak kullanımında
asıl olan ilgili ürün veya hizmetin müşteri veya alıcı tarafından belli bir kapsam,
maliyet, takvim ve kalite beklentisi ile harici bir tarafa (satıcı veya sağlayıcı/tedarikçi)
devredilmesidir. Benzer tanımlamalardan ulaşılan sonuca ve günümüz gerçeklerine
göre, dış kaynak kullanımını, organizasyonun bir takım ürün veya hizmetleri dış
paydaşları marifetiyle gerçekleştirmesi şeklinde tanımlamak mümkündür.
Dış kaynak kullanımı süreci karmaşık nitelikli ve kapsamlı olabilecek bir süreçtir. Dış
kaynak kullanımının uygulanacağı ürün veya hizmetin bağlamı ve içeriği, müşteri
veya alıcının profili, satıcı veya sağlayıcı/tedarikçinin profili, sektör, düzenlemeler, vb.
gibi birçok husus dış kaynak kullanımı sürecinin organizasyondan organizasyona ve
hatta bahse konu ürün veya hizmetten, ürün veya hizmete farklılık gösterebilmesine
neden olabilecektir. Fakat genel olarak bir dış kaynak kullanımı sürecinin temelde
beş aşamadan oluştuğu kabul edilebilir. Bunlar: ihtiyaç tespiti ve strateji aşaması,
teklif değerlendirme ve seçim aşaması, sözleşme aşaması, uygulama ve takip
aşaması ve yeniden değerlendirme aşamasıdır (Sökmen, 2014).

5. Mustafa Değerli | MD | 2014
4 / 30
DIġ KAYNAK KULLANIMINDA 30+ YIL, GEÇMĠġ VE GELECEK
Günümüzdeki kullanımı anlamıyla dış kaynak kullanımı olgusu, temeli 1950’lerde
olan fakat ancak 1980’lerde günümüzdeki kullanıldığı anlamıyla organizasyonlarda
yaygınlaşan bir kavramdır. 1980’lerden itibaren dış kaynak kullanımı maliyetleri
azaltmak odaklı bir kavram ve uygulama olmaktan iş birliği ve ortak çıkar odaklı bir
kavram ve uygulamaya evirilmiştir. Dış kaynak kullanımı tarihçesine ve gelişimine
bakıldığında üç temel gelişim ve değişim dönemi görülebilir. Bunlar Big Bang (Büyük
Patlama) Dönemi, Bandwagon (Çoğunluk Partisi) Dönemi ve Barrierless (Engelsiz)
Organizasyonlar Dönemi şeklinde ifade edilebilir (Hätönen ve Eriksson, 2008).
Hätönen ve Eriksson (2008) makalelerinde temelde üç araştırma sorusunu
cevaplamayı amaçlamışlardır.
Dış kaynak kullanımı pratikleri son 30+ yılda nasıl evirilmiştir?
Bu değişimler sonucunda araştırmacıların dış kaynak kullanımı olgusunu ele
alırken sordukları temel sorular nelerdir?
Dış kaynak kullanımı konusundaki araştırmalarda geleceğe yönelik araştırma
alanları neler olabilir?
Yazarlar ilk iki soruyu mevcut literatürü inceleyerek cevaplamaya çalışmışlar;
sonuncu soruyu ise bilgi ve iletişim endüstrisindeki yöneticilerle mülakatlar yaparak
cevaplamaya çalışmışlardır. Mülakatlar 70 farklı ülkeden 170’i aşkın katılımcı ile
gerçekleştirilmiştir.
Yazarların makaleleri sonucunda ortaya çıkan ve dış kaynak kullanımı kavram ve
uygulamaları açısından önem arz eden tespitler ve araştırma sorularının cevapları
aşağıda listelenmiştir:
1980’li yılların başında organizasyonlar çekirdek iş süreçleri dışındaki
süreçlerini çoğunlukla maliyetleri azaltmak için dış kaynak kullanımı yoluyla
ele almışlardır. Bu dönem dış kaynak kullanımı için Big Bang Dönemi olarak
tanımlanmıştır.

6. Mustafa Değerli | MD | 2014
5 / 30
1990’lı yılların başından itibaren dış kaynak kullanımı popüler bir hâl almış ve
yaygınlaşmıştır. Bu dönem dış kaynak kullanımı için Bandwagon Dönemi
olarak tanımlanmıştır. Bu dönemde organizasyonlar uzmanlık alanları
dışındaki dış kaynak kullanımı yoluyla kotarma yoluna gitmeye başlamışlar ve
bu sayede yalnızca maliyet verimliliğini sağlamanın ötesinde harici yetenek,
bilgi ve yetkinliklere erişerek daha büyük çaplı ve karmaşık işlere girişir hâle
gelmişlerdir. Bu dönemde ayrıca stratejik dış kaynak kullanımı konsepti ortaya
çıkmış ve dış kaynak kullanımı bir stratejik yönetim pratiği olarak ve
çoğunlukla rekabet avantajı yaratan bir unsur olarak ele alınmaya
başlanmıştır.
2000’li yılların başında dış kaynak kullanımı artık tamamen bir stratejik
yönetim pratiği olmuş ve rekabet avantajının en önemli yollarından biri hâline
gelmiştir. Uluslararası işbirliklerine ve etkileşimlere başlayan organizasyonlar
işlerinde ve fonksiyonlarında dış kaynak kullanımı yoluyla çeşitlenmeye ve
büyümeye başlamışlardır. Barrierless Organizasyonlar dönemi diye de anılan
bu dönemde artık organizasyonlar çekirdek yeteneklerinin dışındaki işleri dış
kaynak kullanımı ile kotarmanın ötesine geçmiş, ulusal ve uluslar arası
işbirlikleri ile çok daha büyük, karmaşık ve farklı işlere girmeye ve yönetmeye
başlamışlardır.
Big Bang döneminde araştırmacılar dış kaynak kullanımı bağlamında niçin ve
nasıl sorularına odaklanmışlardır. Bandwagon döneminde ise ne ve nerede
sorularına odaklanmışlardır. Barrierless organizasyonlar döneminin sonlarına
doğru ve günümüzde ise araştırmacılar ne zaman sorusuna
odaklanmaktadırlar.
Dış kaynak kullanımı hakkında gelecekte araştırma yapılması istenilen ve
önerilen alanlara dair sorular:
o Başarılı dış kaynak kullanımı unsurları nelerdir? Dış kaynak kullanımı
süreci nasıl daha etkili ve verimli hale getirilebilir? Dış kaynak kullanımı
sürecinin performansı nasıl arttırılabilir?

7. Mustafa Değerli | MD | 2014
6 / 30
o Küçük ve orta ölçekli işletmeler arasındaki dış kaynak kullanımının
zorlukları, imkânları ve uygulama alanları nelerdir? Bu ilişkiler nasıl
geliştirilebilir?
o Küresel ölçekli dış kaynak kullanımı pratikleri ve süreçleri nasıl
iyileştirilebilir? Bu bağlamda başarı veya başarısızlığa neden olan
etkenler nelerdir?
o Dış kaynak kullanımı pratiklerinin sektörler veya ülkeler üzerindeki
etkileri nelerdir? Bu etkiler nasıl şekillendirilebilir?
o Portfolyo yönetimi ve dış kaynak kullanımı nasıl etkin olarak
ilişkilendirilebilir?
o Dış kaynak kullanımının zamanlamasında neler dikkate alınmalıdır? Ne
geç ne de erken, tam zamanında bu pratiği uygulamak için neler
yapılmalıdır?
Sonuç olarak, Hätönen ve Eriksson’ın çalışmaları dış kaynak kullanımındaki geçmiş
ve geleceğe dair önemli ve kapsamlı bilgiler vermesi açısından iyi bir çalışma olarak
değerlendirilmiştir. Hem sektördekilerin hem de akademinin dış kaynak kullanımın
geçmişi ve geleceğine dair fikir edinmek amacıyla bu makaleye başvurması yararlı
olabilecektir.
DIġ KAYNAK KULLANIMIN YARARLARI VE RĠSKLERĠ
Dış kaynak kullanımının birçok yararı mevcuttur (Dolgui ve Proth, 2013; Lientz ve
Larssen, 2004; Gelbstein, 2003; Quelin ve Duhamel, 2003):
Maliyetlerin ve yatırım sermayesinin azaltılması,
Personel sayısının azaltılması,
Sabit maliyetlerin değişken maliyetlere çevrilmesi,
Çekirdek yetkinliklere odaklanılması,
Esnekliğin artması,

8. Mustafa Değerli | MD | 2014
7 / 30
Dâhili kaynaklar ve bölümler üzerindeki etkinliğin arttırılması,
Servis kalitesinin arttırılması,
Harici kaynaklara erişimin sağlanması ve arttırılması ve
Risklerin paylaşılması.
Birçok yararının yanı sıra dış kaynak kullanımı ile ilgili riskler de mevcuttur (Dolgui ve
Proth, 2013; Tayauova, 2012; Lientz ve Larssen, 2004; Gelbstein, 2003; Quelin ve
Duhamel, 2003):
Know-how’ın kaybı,
Rekabet ikilemi,
Gizli maliyetler,
Sağlayıcı kapasitesinin yetersizliği,
Güvenlik ve gizliliğin tehlikeye girmesi,
Alıcının inisiyatif kaybı ve
Sağlayıcıya bağımlılık.
Bu yararlar ve riskler elbette projeler, operasyonlar veya organizasyonların
bağlamlarına göre daha da fazla veya farklı olabilecektir.
Organizasyonlar tarafından idealde yapılması gereken riskler ve yararların birlikte ele
alınması ve bunlardan beslenen bir karar ve uygulama mekanizması ile dış kaynak
kullanımı politikalarının belirlenmesi, süreçlerinin tanımlanması ve pratiklerinin
uygulanmasıdır.
Dış kaynak kullanımı süreci ne tamamen uzak durulması gereken riskli veya ne de
tamamen sihirli bir değnek gibi yararlı bir süreç olarak ele alınmamalı; gerçekçi,
sektör ve organizasyon ihtiyaçlarına ve gerçeklerine paralellik arz eden bir yaklaşımla
ele alınmalıdır.

9. Mustafa Değerli | MD | 2014
8 / 30
UZUN VADELĠ DIġ KAYNAK KULLANIMI ANLAġMALARI ĠÇĠN
BAġARI FAKTÖRLERĠ
Ishizaka ve Blakiston, 2012 yılında tamamladıkları çalışmalarında, sekiz yıl boyunca
16 dış kaynak kullanımı işini başlatan ve yöneten altı yönetici ve takım lideri ile
görüşmeler yaparak uzun vadeli dış kaynak kullanımı anlaşmaları için 18 başarı
faktörü belirlemişlerdir.
Her bir faktörün İngilizcede baş harfi C olduğu için araştırmacılar çalışmalarının
sonuçlarını “Başarılı Dış Kaynak Kullanımı Modelinin 18-C’si” olarak
isimlendirmişlerdir. Bahse konu başarı faktörleri “müşteri ile ilgili olanlar”, “servis
sağlayıcı ile ilgili olanlar” ve “her ikisinin etkileşimi ile ilgili olanlar” olmak üzere
temelde üç grupta incelenmektedir (Ishizaka ve Blakiston, 2012).
Şekil 1. Başarılı Dış Kaynak Kullanımını Etkileyen Faktörler
Her bir faktöre ait açıklamalar ve değerlendirmeler aşağıda teker teker verilmiştir:
SÖZLEġME
Sözleşme ölçeği
Sözleşme
esnekliği
İletişim
(Çift yönlü)
Kültürel uyum
Üst bağlantı
SERVĠS SAĞLAYICI
Şirketin çapı
Yeterlik
Net tanımlamış roller
Müşteri bilgisi
Tutarlılık
Sürekli iyileştirme
Müşteri odaklılık
Süreklilik ve yedekleme
planlaması
MÜġTERĠ
Üst yönetimden destek
Net amaç ve hedefler
İş yapma yeteneği
Güven
Karşılaştırmalı muamele

10. Mustafa Değerli | MD | 2014
9 / 30
Üst yönetimden destek: Müşteri tarafındaki üst yönetimin dış kaynak kullanımı
sürecine başından itibaren dâhil olması ve sürekli sürecin bir parçası olması
demektir. Gerekli kaynakların sağlanması ve dış kaynak kullanımının organizasyonun
stratejik amaçları ile hizalı olması için bu türden bir etken önemli ve gereklidir.
Net amaç ve hedefler: Dış kaynak kullanımında müşterinin amaç ve hedeflerinin ve
dolayısıyla servis sağlayıcıdan beklentilerinin net ve iyi tanımlamış olması demektir.
Bu sayede ayrıca sağlıklı bir sözleşme yönetimi ve gerçekleştirimi süreci de mümkün
olabilecektir.
ĠĢ yapma yeteneği: Müşteri organizasyonun servis sağlayan organizasyonu
yönetebilecek ve denetleyebilecek seviyede organizasyon yapısına ve olgunluğuna
sahip olmasıdır. Dış kaynak kullanımı kararının verilmesinden, dış kaynağın
yönetilmesi ve denetlenmesine kadar her seviyede ve düzlemde müşteri
organizasyon uygun organizasyon yapısıyla yönetim ve denetim uygulamalıdır.
Güven: Servis sağlayıcının uzmanlık, bilgi ve yeteneğinin, müşteriye bunu biz daha
iyi yapamazdık şeklinde hissettirme seviyesidir. Müşteri dış kaynak kullanımına gittiği
ürün veya hizmetler için işin kendi yeteneklerinden daha üst seviyede ve kalitede
seçtikleri servis sağlayıcı tarafından kotarılacağını bilir. Bu sayede hem müşteri hem
de servis sağlayıcı sadece tedarikçi değil, partner olarak ilişkilerini oluşturur ve
sürdürürler.
KarĢılaĢtırmalı muamele: Müşteri ve servis sağlayıcının ekip üyelerinin bir araya
gelerek bir ekip oluşturmasını ifade eder. Hangi taraftan olduğuna bakılmaksızın
sonuçlara odaklanarak tüm paydaşlara eşit davranılmasını ve iş birliğini gerektirir.
ġirketin çapı: Servis sağlayıcı organizasyonun altyapı, teknik yetkinlik ve personel
profili olarak müşteri organizasyonun beklentilerini karşılayan ve hatta aşan bir
olgunluk ve hazır bulunuşluk sergilemesi durumudur.
Yeterlik: Servis sağlayıcının kendi çekirdek yetkinliğinde müşteriye beklentilerini
sağlayan ve aşan bir olgunluk ve donanım sunma durumudur. Bu sayede müşteri
kendi çekirdek yeterliğinden olmayan bir konuda kendini güvende hissetmeli ve bu
sayede artı değer elde etmelidir.

11. Mustafa Değerli | MD | 2014
10 / 30
Net tanımlanmıĢ roller: Servis sağlayıcı personelinin dış kaynak kullanımı süreci
için her türlü rol ve sorumlulukları açık ve net bir şekilde tanımlamış olması ve
bunlarla tutarlı bir şekilde müşterinin beklentilerini karşılaması demektir.
MüĢteri bilgisi: Müşterinin ve ihtiyaçlarının iyi bir şekilde bilinmesi ve anlaşılması
demektir. Müşterinin önceliklerinin, değer ve inanışlarının servis sağlayıcı tarafından
çok iyi bilinmesi ve özümsenmesi gerekecektir. Ancak bu sayede müşteri
memnuniyetine imkan sağlanabilir.
Tutarlılık: Hizmet veya ürünlerde müşteriye güven verecek şekilde tutarlı olmak
demektir. Operasyonların rahatsız edecek şekilde farklılaşmaması ve kabul edilebilir
veya üstü bir standartta tutarlı bir şekilde sürdürülmesi demektir.
Sürekli iyileĢtirme: Servis sağlayıcının altyapı, personel, teknoloji ve süreçlerinde
sürekli iyileştirmeyi düstur edinerek hem kendi organizasyonuna hem de müşteri
organizasyona yarar sağlaması demektir.
MüĢteri odaklılık: Servis sağlayıcının müşterinin beklentilerine cevap vermesi,
ihtiyaçlarını gidermesi ve müşteri memnuniyetini sağlamak üzere çalışması demektir.
Nihayetinde dış kaynak kullanımı müşterinin beklentilerinin karşılandığı ve
memnuniyetinin sağlandığı durumlarda istendik şekilde gerçekleşmiş olur.
Süreklilik ve yedekleme planlaması: Dış kaynak kullanımı sözleşmesi boyunca
kurumda veya personelde meydana gelebilecek değişikliklere organizasyonun
hazırlık olması ve bunlar için planlar geliştirmesi demektir. İşin sürekliliğinin
sağlanması ve riskli alanlarda yedekleme mekanizmalarının tesis edilmesi servis
sağlayıcının müşteriye bakan yönüyle planlı ve olgun olması gereken bir husustur.
SözleĢme ölçeği: Müşteri servis sağlayıcı açısından ilk 10’a girecek şekilde bir
durum teşkil ederek sözleşme imzalamalıdır. Yani sözleşmenin ölçeği servis
sağlayıcı açısından anlamlı ve önemli olmalıdır ve bu sayede servis sağlayıcının
öncelik listesinde ilk 10’a girebilmelidir. Değilse, müşteri gereken ilgi ve alakayı servis
sağlayıcıdan göremeyecek ve memnuniyet noktasında problemler yaşayabilecektir.
Dolayısıyla müşterinin servis sağlayıcı seçerken bu durumu göz önünde
bulundurması ve ona göre yüklenici veya alt yüklenici seçmesi yararlı olabilecektir.

12. Mustafa Değerli | MD | 2014
11 / 30
SözleĢme esnekliği: Sözleşmesel anlaşmaların amacı ulaşılmak istenen nihai
amacı desteklemek olmalı; riskleri sürekli transfer eden veya maliyetleri minimize
etmeye çalışan bir satın alma pratiği olmamalıdır. Bu sözleşmelerin her iki tarafın da
kabul edebileceği bir esneklikte olmasını gerektirir. Paydaşlar esnekliği karşılıklı
mutabakat ile her iki tarafın da çıkarına olacak bir şekilde kullanabilmelidirler. Bu
elbette tamamen esnek ve sınırların belli olmaması kıvamına ve anlamına
gelmemelidir. Belirsizlik, sürekli değişim ve gelişimin gerçek olduğu günümüzde
sözleşmelerin yeterli ve gerektiği kadar esnek olması yarar sağlayacaktır.
Üst bağlantı: Müşterinin belli frekanslarla servis sağlayıcının üst yönetimine
doğrudan temas etmesi ve iletişim kurması demektir. Bu sayede orta veya alt
seviyelerde adreslenemeyen hususlar daha büyük problem haline gelmeden
gündeme alınabilecek ve adreslenebilecektir.
Kültürel uyum: Doğaları, amaçları ve paydaşları gereği tüm organizasyonlar kültür
olarak birbirinden farklıdır. Tamamen aynı kültüre sahip olmak mümkün olmasa da,
özellikle başarılı bir dış kaynak kullanımı pratiği ve süreci için müşteri ve servis
sağlayıcının kültür olarak mümkün mertebe benzer ve yakın karakter sergilemeleri
önemli ve gerekli olacaktır. Kültür organizasyonun her türlü hareketini şekillendiren
bir enstrüman olarak ne kadar farklılık gösterirse işler o kadar zorlaşır. Dolayısıyla
hem satıcı seçiminde hem de dış kaynak kullanımı süreci boyunca kültürel uyum ve
ortaklığa azami gayret gösterilmelidir.
ĠletiĢim (çift yönlü): Uygun zamanda, uygun kişilerle, uygun medyaları kullanarak
iletişim sağlamak hem servis sağlayıcı hem de müşteri açısından başarılı bir dış
kaynak kullanımı durumu yaratmak ve sürdürmek için olmazsa olmazdır. Dış kaynak
kullanımı sürecindeki olası birçok problem iletişim ile ilişkilendirilebilir. Zamanlaması
ve paydaşları uygun ve yeterli olan bir iletişim mekanizmasının sürekli ve özellikle
proaktif olarak işletilmesi dış kaynak kullanımı sürecinin başarısını doğrudan olumlu
yönde etkileyecektir.
Sonuç olarak, Ishizaka ve Blakiston’un ortaya koyduğu modelde yer alan bu 18
hususun hem müşteri hem de servis sağlayıcılar tarafından dış kaynak kullanımı
sürecini başarılı kılmak ve bu sürecin performansını arttırmak için kayda değer,
dikkate alınması gereken anlamlı ve yararlı hususlar olduğu değerlendirilmektedir.

13. Mustafa Değerli | MD | 2014
12 / 30
ENTEGRE BĠR DIġ KAYNAK KULLANIMI ÇERÇEVESĠ
Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba (2014) yaptıkları çalışmada, Boeing tarafından
Boeing’in en son ticari yolcu uçağı olan ve sektörde üstün özellikleri ile anılan
Dreamliner (B787) uçağını geliştirmek için işlettiği dış kaynak kullanımı modelini
analiz etmişleridir. B787, Boeing’in şirket tarihi boyunca en fazla gecikme yaşadığı
geliştirme programı olmuştur. B787 toplamda üç yıllık bir gecikme ve çok fazla ekstra
maliyet ile nihayet gerçekleştirebilmiş bir program olmuştur.
Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba yaptıkları araştırma sonucunda entegre bir dış kaynak
kullanımı çerçevesi önermişler ve bu çerçeve sayesinde B787’nin geliştirilmesi
sürecinde gecikmeye neden olan ve ekstra maliyet yaratan hususların kök
sebeplerini tespit etmeye çalışmışlardır.
Araştırmacılar kim, ne, kime ve nasıl şeklinde isimlendirilen dört boyutlu bir dış
kaynak kullanımı modeli sayesinde dış kaynak kullanımında etkili ve belirleyici
faktörlerin ve bunların etkileşiminin yönetilebileceğini ve bu sayede de dış kaynak
kullanımı programının performansının istendik yönde şekillendirilebileceğini
savunmuşlardır. Araştırmacılar bu faktörleri mevcut literatürden yararlanarak
oluşturmuşlardır.
Şekil 2’de yer alan her bir boyuttaki faktörler ve bu faktörler arasındaki ilişkiler dış
kaynak kullanımımın performansını etkilerler (Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba, 2014).
Dolayısıyla organizasyonların özellikle tasarım ve geliştirmeye dayalı orta ve büyük
ölçekli dış kaynak kullanımı programlarında bu faktörleri ve bunlar arasındaki ilişkileri
dikkate almaları anlamlı olabilecektir.
Organizasyonlar kim, ne, kime ve nasıl sorularını Şekil 2’de yer alan faktörlere göre
cevaplayarak dış kaynak kullanımının bağlamını ve kapsamını geliştirmede ve
yönetmede önemli avantaj sağlayabilirler.
Araştırmacılar Boeing’te B787 için kendi önerdikleri modele göre kim, ne, nasıl ve
kime sorularına aşağıdaki şekilde cevaplar bulmuşlardır.
Kim: Boeing, sıra dışı bir şirket.

14. Mustafa Değerli | MD | 2014
13 / 30
Ne: B787 (Dreamliner), sıra dışı bir tasarım.
Nasıl: B787 geliştirme programı.
Kime: İlk kademe sağlayıcılar.
Şekil 2. Dış Kaynak Kullanımının Dört Boyutu ve Bu Boyutlarla İlişkili Tipik Faktörler
Öte yandan, bu boyutlarda yer alan faktörlerin etkileşimleri sonucunda B787
başlangıçta öngörülen maliyetin üç katı bir maliyetle ve üç yıllık bir gecikmeyle
tamamlanabilmiştir.
Araştırmacıların tespitlerine göre, B787’nin gecikmesine ve maliyetleri aşmasına
neden olan hususlar şunlar olmuştur:
Tedarik zinciri problemleri,
Bağlantı parçaları kıtlığı,
Çalışanlarla ilgili problemler,
Dış Kaynak
Kullanımı
Kapsamı
Sözleşme Tipi
İletişim
Seviyesi
İzleme ve
Kontrol
Geliştirme
Maliyeti
Tedarik Süresi
Karmaşıklık
Kritiklik
Çalışan
Esnekliği
Teknik Güç Finansal Güç Maliyet
Avantajı
Teknik
Kapasite
Finansal
Kapasite
Sağlayıcı
Yönetimi
Yetenek
Kullanılabilirliği
Fikri Mülkiyet
Bağımlılık
Alt-sağlayıcı
Yönetimi
KĠM
KĠME
NE
NASIL

15. Mustafa Değerli | MD | 2014
14 / 30
İşçi birliği grevi ve
Üretim problemleri.
Artan maliyetler, ertelenen gelirler, azalan kredi notları, zayıflayan stok performansı,
müşteriye yapılan cezai ödemeler, sağlayıcılara zamansız ödemeler ve sipariş
iptalleri gibi birçok önemli problemle karşılaşılan B787 dış kaynak kullanımı süreci
araştırmacılar tarafından daha önce bahsedilen dört boyuttaki faktörler ve bu
faktörlerin etkileşimi ile açıklanmıştır.
Özetle, kim, ne, nasıl ve kime boyutlarındaki faktörlerle ilişkilendirilebilecek ve
Boeing’in B787’de problem yaşamasına neden olan ve gizli maliyet yaratan hususlar
aşağıda listelenmiştir:
Ürünün karmaşıklığı [ne]
Ara yüz problemleri ve teknolojik değişimler [ne]
Coğrafi mesafe [kime]
Kültürel ve yasal farklar [kime]
Düzenleme farklılıkları [kime]
Sözleşme belirsizlikleri [nasıl] {sözleşmede işin kapsam ve performansına
yönelik hususlar}
İzlemedeki zorluk veya eksiklikler [nasıl]
Neyin dış kaynak kullanımı ile edinilmesi gerektiği hususundaki deneyim
yetersizliği [kim]
Dışarıdan geçici olarak dâhil olan işçiler, çalışma esneksizliği ve çok fazla dış
kaynak kullanımı nedeniyle mutsuz ve motivasyonu az çalışanlar ve bunun
grevlere neden olması [kim]
Sağlayıcıların teknik kapasitelerindeki eksiklik [kime]

16. Mustafa Değerli | MD | 2014
15 / 30
Sağlayıcılar ve alıcıların amaçlarının hizalanamaması [nasıl & kime]
Dış kaynak kullanımındaki değişim [ne]
İletişim, izleme ve problem çözümlemedeki eksiklikler ve aksaklıkları [nasıl]
Araştırmacılar B787 vakasını kendi entegre çerçeveleri ile değerlendirdikten sonra,
hem B787 gibi büyük çaplı tasarım ve geliştirme programlarında hem de genel olarak
diğer orta veya büyük ölçekli dış kaynak kullanımı uygulanan programlarda aşağıdaki
temel hususlara özellikle dikkat edilmesinin anlamlı ve değerli olacağını not
etmişlerdir:
Organizasyonun gerçek çekirdek yeteneklerinin belirlenmesi ve onlara
odaklanılması,
Dâhili olarak yapılan detaylı tasarımların ve üretimlerin fark edilmesi ve takdir
edilmesi,
Dış kaynak kullanımında etkili ve önemli olabilecek tüm faktörlerin dikkate
alınması,
Gelişmeler ve değişmeler hakkında dikkatli olunması ve
Dış kaynak kullanımındaki gizli maliyetlerin görülmesi.
Sonuç olarak, Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba’nın geliştirdikleri ve Boeing’in B787
vakası ile pilot olarak sınadıkları model kapsayıcı ve açıklayıcı bir nitelik
göstermektedir.
Özellikle tasarım ve geliştirme bağlamında orta ve büyük ölçekli dış kaynak kullanımı
programlarında araştırmacıların belirlediği dört boyutun, bu boyutlara ait faktörlerin ve
bu faktörler arasındaki olası etkileşimlerin dikkate alınması daha olgun bir dış kaynak
kullanımı süreci ve sonucunu sağlayabilecektir.
Günümüzde özellikle savunma alanında sistem entegratörlüğüne soyunan ve bu
bağlamda mesafe kat eden yerli organizasyonların bu çerçeveyi dikkate almaları ve
yararlanmaları anlamlı olabilecektir.

17. Mustafa Değerli | MD | 2014
16 / 30
DIġ KAYNAK KULLANIMINDA TRENDLER: AMERĠKA ve
AVRUPA’NIN KARġILAġTIRILMASI
Kakabadse A. ve Kakabadse N. 2002 yılında sonuçlarını raporladıkları bir
araştırmada uluslararası bir anket yoluyla Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa
şirketlerinin mevcut dış kaynak kullanımı pratiklerini karşılaştırılmışlardır. Kakabadse
A. ve Kakabadse N. araştırmalarında öncelikle belirli bir sayıdaki satıcı ve alıcılarla
dış kaynak kullanımındaki hususları ve trendleri belirlemek üzere anketler
yapmışlardır. Ardından ampirik olarak Avrupa ve Amerika’da yer alan
organizasyonlardaki 747 kişiden anket yoluyla veri toplamışlardır. Veri toplanan
kişilerin tamamı çalıştıkları organizasyonlarda üst düzeylerde olan kişilerdir.
Kakabadse A. ve Kakabadse N. tarafından yapılan araştırma sonucunda ortaya
çıkan ve dış kaynak kullanımında Avrupa ve Amerika açısından trendleri ortaya
koyan tespitler aşağıda açıklanmıştır:
Amerika şirketleri daha fazla değer üreten kaynak stratejilerinin peşinde
koşarken, Avrupa şirketlerinin dış kaynak kullanımı yoluyla daha fazla ölçek
ekonomileri üzerinde yoğunlaştığı tespit edilmiştir. Amerika şirketleri dış
kaynak kullanımı işine daha stratejik bakarken, Avrupa şirketlerinin bu işe
daha çok ölçek ekonomisi oluşturmak için kullandıkları görülmüştür.
Hem Avrupa hem de Amerika şirketlerinin dış kaynak kullanımını kurumsal
stratejileri açısından kritik buldukları ve bu işi önemsedikleri görülmüştür.
Amerika şirketleri işe görece daha fazla stratejik ve amaca dönük olarak
baksalar da, Avrupa şirketleri de önemli bir şekilde dış kaynak kullanımını
organizasyon amaçları ile ilişkilendirebilmektedirler.
Hem Amerika hem de Avrupa şirketlerinin çoğunluğu satıcı ve alıcı arasındaki
ilişkinin endüstriye hâkim ve başarılı olan tek satıcılı şekilde olmasını tercih
etmektedirler. Yani gelişmekte olan veya küçük çaplı birden fazla
organizasyonla dış kaynak kullanımı ilişkisi içine girmektense, hem Amerika
hem de Avrupa şirketleri daha ayakları yere basan, sektöre hâkim ve tek
başına işi kotarabilecek organizasyonlarla dış kaynak kullanımı ilişkisine
girmeyi tercih etmektedirler.

18. Mustafa Değerli | MD | 2014
17 / 30
Hem Avrupa hem de Amerika şirketleri genel olarak dış kaynak kullanımı ile
ilgili olarak beklenenin üzerinde bir memnuniyete sahip olduklarını
belirtmektedirler. Yaptıkları dış kaynak kullanımı işlerinden çoğunlukla
memnun kaldıklarını ve bunu devam ettirmek istediklerini belirtmişlerdir.
Hem Avrupa hem de Amerika’daki organizasyonlardan görüş bildirmen
katılımcılar %50’nin üzerindeki bir oranla maliyetleri disipline/kontrol etmek
veya en iyi uygulamalar ulaşmak amacıyla dış kaynak kullanımını tercih
ettiklerini belirtmişleridir. Her iki bölgeden de katılımcıların ancak %40’lar
oranında ve daha az öncelikli olarak çekirdek yeteneklere odaklanmak
motivasyonu ile dış kaynak kullanımını tercih ettikleri görülmüştür.
Hem Avrupa hem de Amerika’daki organizasyonlardan görüş bildirmen
katılımcılar en fazla temel hizmetler, bilişim teknolojileri hizmetleri ve insan
kaynakları fonksiyonu için dış kaynak kullanımına başvurduklarını
belirtmişleridir. Ayrıca kritik veya kritik olmayan özellikle destekleyici niteliği
olan servisler veya işlevler için dış kaynak kullanımını yüksek oranda tercih
ettiklerini belirtmişleridir.
Hem Avrupa hem de Amerika’daki organizasyonlardan görüş bildirmen
katılımcılar dış kaynak kullanımı sırasında %40’lar oranında kendi
personellerini satıcıya transfer ettiklerini beyan etmişlerdir.
Her ne kadar bahse konu araştırma 2002 yılına ait bir çalışma olsa da, Kakabadse A.
ve Kakabadse N.’nin çalışmaları önemli tespitleri içeren bir çalışma olarak
nitelendirilebilir. Esasında son 10 yılda teknolojik değişim ve gelişimlere göre işler ve
işlevlerde küresel ölçekte değişimler ve gelişimler olmuştur. Yani aynı araştırma
bugün yapılsa farklı trendeler gözlemlenebilir. Ancak benzer bir çalışmanın bugün
tekrarlanmasına neden olabilmesi ve yakın geçmişteki Amerika ve Avrupa’da dış
kaynak kullanımı trendlerine ışık tutması açısından değerli bir makale ve çalışma
olarak nitelendirilmiştir. Bu alanda çalışmak ve geçmişten günümüze Amerika ve
Avrupa’da dış kaynak kullanımı yönünde bir evirilme var mı veya bu evirilme ne
yönde diye sorgulamak olgun ve yararlı bir araştırma ve bilgi üretme fırsatı
olabilecektir.

19. Mustafa Değerli | MD | 2014
18 / 30
SATICI VE DIġ KAYNAK KULLANIMI SORUNLARI VE BU
SORUNLARIN YÖNETĠLMESĠ
Farklı kültürlere, metotlara ve iş yapış şekillerine sahip olan farklı organizasyonların
iştirak ettiği bir iş olan dış kaynak kullanımı yönetimi işi karmaşık bir iştir. Farklı
müşterilerin farklı beklentileri, kaynak çatışmaları ve sınırlı olan kalifiye teknik ve
yönetsel personel havuzu dış kaynak kullanımı sürecinde birçok probleme neden
olabilmektedir (Lientz ve Larssen, 2004).
Bennet Lientz ve Lee Larssen 2004 yılında yayımlanan Manage IT as a Business
isimli kitaplarının 17. bölümünde günümüzün güncel olan bir takım satıcı ve dış
kaynak kullanımı sorunları ile ilgili nedenler, etkiler, önleme yolları, tespit yolları ve
işlem alma yolları açısından değerli ve önemli açıklamalar içermişlerdir.
Günümüzde dış kaynak kullanımı sürecinde birçok organizasyon tarafından
karşılaşılabilecek olan bu sorunlardan en yaygın olabilecek beş tanesine ilgili
nedenler, etkiler, önleme yolları, tespit yolları ve işlem alma yolları “Sorunun adı”,
“Sorunun tanımı”, “Sorunun etkisi”, “Sorunu önleme yolları”, “Sorunu tespit yolları” ve
“Soruna karşı işlem alma yolları” şeklinde aşağıda ayrı ayrı paragraflar halinde
içerilmiştir. Kitapta gayet net ve açık ifade edilen bu sorunlar ve sorunların
yönetimine dair ipuçları değerli ve anlamlı bulunduğu için bu araştırma metninde
içerilmiştir.
Sorunun adı: Satıcı performansının zayıf olması.
Sorunun tanımı: Alıcının gerçek veya algısal olarak satıcının performansını yetersiz
bulması durumudur. Satıcının kendisinden beklenen hususları zamanında
adreslememesi, satıcının işe alıcının beklentilerini karşılayacak kalifikasyonda
personel atamaması veya satıcının ürettiği ürün veya hizmetin kabul edilebilir
olmaması durumu satıcının performansının zayıf olduğu şeklinde kabul edilir.
Sorunun etkisi: İşlerin ve projelerin takvimlerini olumsuz anlamda etkiler ve
operasyonel problemler yaratır. Alıcı satıcıyı değiştirme alternatiflerini gündemine
getirebilir.

20. Mustafa Değerli | MD | 2014
19 / 30
Sorunu önleme yolları: Potansiyel problemleri dış kaynak kullanımı sözleşmesi
yapılması aşamasından itibaren tespit etmek ve ele almak ile bu sorun önlenebilir.
Problemlerin yönetilemez kıvama gelmesi beklenmemeli ve problemler süratle ve
ortak bir anlayışla ele alınarak çözümler üretilmelidir. Hem alıcının hem de satıcının
ortak bir liste üzerinden beklentilerini ve sorunlarını yönetmesi ve bunları karşılıklı
olarak paylaşması da problemlerin proaktif bir biçimde ele alınması ve yönetilmesi
için işe yarar bir tekniktir.
Sorunu tespit yolları: Satıcı ile iletişimde bir azalma olması, satıcının teknik
personeliyle yapılan toplantılarda yanlış anlaşma yaşanması, hem satıcı hem de alıcı
tarafında teknik personelin iletişimi kopmuşsa ve küçük ve önemsiz hususların
çözüme kavuşturulması çok uzun zaman ve efora neden oluyorsa bu gibi durumlarda
satıcı performansının zayıf olduğu sorunu tespit edilebilir.
Soruna karĢı iĢlem alma yolları: Alıcı yöneticisi ve personeli, satıcıdan
beklentilerine ve problemli alanlara dair bir liste hazırlamalı ve bu listedeki hususların
çözümlenmesi için hem kendi tarafında hem de satıcı tarafına sorumluluklar
atamalıdır. Problemler ve olası çözümler dâhili ve harici olarak olgunlaştırılmalı ve
süratle işleme konmalıdır. Ayrıca tüm süreç yeterli detayda dokümante edilerek takip
edilmelidir. Satıcı ve alıcının gereken paydaşların katılımı ile düzenli olarak bir araya
gelmeleri ve iletişim kurmaları da bu durumda etkin bir işlem alma yolu olacaktır.
Sorunun adı: Satıcı personelinde çok fazla değişim olması.
Sorunun tanımı: Dâhili personelde değişim olması gibi satıcı personelde de değişim
olması olağan ve normaldir. Fakat kabul edilebilir seviyenin çok üstünde bir değişim
olması veya kalifiye personelin daha az nitelikle değiştiriliyor olması alıcıyı rahatsız
eder. Özellikle danışmanlık işinde yaygın olan, önce kıdemli ve kalifiye personeli
atamak, daha sonra da daha az nitelikli olanlarla değiştirip problem çıktıkça kalifiye
ve kıdemli personel görevlendirmek alıcıyı rahatsız eder ve bu bir problemdir.
Sorunun etkisi: Yeni personelin işi anlaması ve beklentilere istenen kıvamda cevap
vermesi zaman alacaktır ve alıcı beklentilerini bir kez daha yeni gelen personele

21. Mustafa Değerli | MD | 2014
20 / 30
belletmek durumunda kalacağı için ekstra maliyet yaratılmış olacaktır. Ayrıca insan
doğası gereği daha önce tesis edilen ilişki ve iletişim kanallarının da yeni kadrolar için
tesis edilmesi ve sağlanması hem zaman hem de para kaybına neden olacaktır.
Ayrıca özellikle alan bilgisine sahip personelin daha az bilgi ve deneyime sahip
olanlarla değiştirilmesi alıcı açısından çok fazla problem doğuracaktır.
Sorunu önleme yolları: Personelin değişmesi ile ilgili prosedürler her iki tarafında da
mutabık kaldığı bir şekilde dokümante edilmeli ve tarafları bağlayıcı bir hâl
aldırılmalıdır. Yeni personelin nasıl seçileceği, nasıl öncekinin yerine tam olarak
geçeceği ve aradaki bilgi ve deneyim transferinin nasıl sağlanacağı belirlenmeli ve
dokümante edilerek tarafların mutabık kalmaları sağlanmalıdır.
Sorunu tespit yolları: Devamsızlık veya işlerin aksaması bu problemin belirdiğinin
göstergesi olabilir.
Soruna karĢı iĢlem alma yolları: Alıcı ve satıcı bir araya gelerek özellikle personel
yedekleme ve değiştirme esaslarında hem fikir olmalı ve bu bağlamda işlem
almalıdırlar. Zaman zaman satıcının ilgili personelinin alıcı tarafından kontrol edilip
denetlenmesi de uygun bir hareket tarzı olacaktır.
Sorunun adı: Satıcının kendi işini yönetmemesi.
Sorunun tanımı: Her ne kadar ilk bakışta olanaksız gibi görülse de zaman zaman
karşılaşılan bir durumdur. Satıcının işleri düzenleyeceği veya yöneteceği algısı veya
kabulü ile alıcının işleri yönetmekten uzak olması veya yeterli olmaması durumudur.
Bazen kasten bazen de bilmeden satıcı böyle bir davranış sergileyebilmektedir.
Sorunun etkisi: İşlerin kapsamına veya zamanına uygun olarak yürütülmemesine
neden olur. Alıcının ekstra zaman veya kaynağını satıcının yerine kanalize etmesi
anlamına gelir ve alıcı için zarar doğurur. Öte yandan bu satıcının sorumluluklarının
kısmen alıcı tarafından üstlenilmesi anlamına da gelebilecektir ki bu daha sonra
alıcının satıcıdan hesap sorma hakkını görece kaybetmesine neden olur.

22. Mustafa Değerli | MD | 2014
21 / 30
Sorunu önleme yolları: İş başlamadan önce bu bağlamdaki temel kurallar ve
prensipler belirlenmeli ve buna göre tarafların hareket edeceklerine yönelik
taahhütleri alınmalıdır. Satıcı sözleşme uyarınca yetki ve sorumluluklarını çok iyi bir
şekilde anlamalı ve kabul etmelidir. Ayrıca problemlerin çözümlenmesi amacıyla
gerekli eskalasyon (üst tarafa havale etme) mekanizmaları tesis edilmelidir.
Sorunu tespit yolları: Alıcı satıcının işlerine müdahil olmaması gerektiği kadar
müdahil oluyorsa problem başlamış demektir. Satıcı personelinin alıcı yönetimi veya
personelinde direktif beklemesi de problemin indikatörlerindendir. Ayrıca satıcı
tarafındaki yöneticilerin önemli toplantılara katılmaması veya satıcı yöneticileri ile
satıcı operasyonel personelinin söylemleri farklılaşıyorsa bu problem baş göstermiş
demektir.
Soruna karĢı iĢlem alma yolları: Satıcıların liderleri veya yöneticileri ile periyodik ve
düzenli toplantılar yapmak ve söz konusu bilgi alışverişlerini ve düzenlemeleri
sağlamak uygun ve gerekli olacaktır.
Sorunun adı: Satıcıdan bilgi transferinde zorluk yaşanması.
Sorunun tanımı: Alıcının işin yerine getirilmesi sırasında veya sonucunda gerekli ve
yeterli bilgi veya know-how’ı satıcıdan alamıyor olması durumudur. Çoğunlukla ilgili
sözleşmelerde bu detay ele alınmadığı için satıcı alıcının ihtiyaç duyabileceği bazı
bilgi veya belgeleri alıcıya aktarmaktan imtina eder.
Sorunun etkisi: İlgili satıcıya bağımlılığı arttırır ve bazen alıcının ne olup bittiğini bile
anlayamamasına sebebiyet verir. Kuşkusuz süreç boyunca birçok bilgi ve deneyim
gelişecek ve bunlar gereken detayda satıcıya aktarılmadıkça satıcı dış kaynak
kullanımı sürecinden veya sonucundan istediğini tam olarak elde edemeyebilecektir.
Sorunu önleme yolları: Anlaşmanın veya sözleşmenin bir parçası olarak bilgi ve
deneyim transferi hususunun şekli ve kuralları belirlenmeli ve bunlara uygun olarak
harekete edilmelidir. Dâhili personelin satıcının ilgili bilgi veya deneyimi yazılı veya
sözlü olarak temin ettiğinden emin olunmalıdır.

23. Mustafa Değerli | MD | 2014
22 / 30
Sorunu tespit yolları: Bazı problemler veya hususlar satıcının doğrudan müdahalesi
olmaksızın dahili olarak ele alınıp çözüme kavuşturulamıyorsa ve toplantılarda satıcı
bilgi veya belge vermekten kaçınıyorsa bu problem baş gösteriyor demektir.
Soruna karĢı iĢlem alma yolları: İleriye yönelik olarak düzenli toplantılar ve
dokümantasyonun arttırılması yolu tercih edilebilir. Geriye dönük olarak durum
değerlendirilip açıkta kalan hususların transferi için alıcı ile ortak çözüm geliştirilir.
Sorunun adı: Satıcı ile iletişimde problemler olması.
Sorunun tanımı: Gerekli ve yeterli bilgi akışı veya etkileşimin paydaşlar arasında
olmaması durumudur. Satıcı ve alıcının gerekli paydaşların katılımı ile tatmin edici
seviyede iletişim kurmamaları veya etkileşim sağlamamaları daha sonrasında bir çok
probleme neden olur.
Sorunun etkisi: Yanlış anlaşılmalar, temelsiz ön kabuller veya varsayımlar ile işlerin
zaman veya kalite olarak beklentilerden sapması durumunu beraberinde getirir.
Ayrıca satıcı ve alıcı personelinin birbirlerine inanç ve güvenlerinin azalmasına veya
zarar görmesine neden olur.
Sorunu önleme yolları: Daha sözleşme aşamasındayken iletişim yolu ve yordamı
tariflenmeli ve buna uygun hareket edilmelidir. Gerektiğinde iletişim planları
hazırlanmalı ve bu planlara uyularak durum periyodik olarak değerlendirilmelidir.
Sorunu tespit yolları: Farklı insanlardan duyulanların ne derecede farklılaştığı veya
hatta çeliştiği iletişim problemlerinin seviyesi hakkında fikir verecektir. Tutarsızlıklar
ve günceli yansıtmayan yorumlar veya görüşler de iletişim problemlerine işaret eder.
Soruna karĢı iĢlem alma yolları: İletişimi özel olarak ele almak üzere tüm paydaşlar
bir araya getirilerek sorunlar ele alınmalı ve beklentiler ortaya konulmalıdır. Problemli
alanlardaki iletişim sorunları ortaya çıkartılıp çözümler tartışılmalı ve sorunlar
çözümlenmelidir. Sadece iletişim neden olabildiği sorunlar herkesin dikkatine
sunularak konunun öneminin herkes tarafından anlaşılması ve takdir edilmesi
sağlanmalıdır.

24. Mustafa Değerli | MD | 2014
23 / 30
Sonuç olarak, Lientz ve Larssen’in kitap bölümü günümüzde dış kaynak kullanımı
sürecinde sıklıkla karşılaşılabilecek bir takım yaygın sorunlar ve bu sorunların ne
şekilde ele alınabileceğine ve yönetilebileceğine dair öz ve anlamlı bilgiler
içermektedir. Sektördeki hem operasyonel hem de yönetsel katmandaki personelin
bu hususları dikkate alarak dış kaynak kullanımı sürecinde satıcı ile ilgili sorunları
tespit etme, önleme, başa çıkma ve yönetmede avantaj sağlayabileceği
değerlendirilebilir.
SONUÇ
Bu araştırma çalışması sonucunda damıtılan dış kaynak kullanımı ile ilgili bir takım
hususlar madde imleri hâlinde özet olarak aşağıda sunulmuştur. Bu hususlara ilişkin
detaylı açıklamalar bu çalışmanın önceki bölümlerinde içerilmiştir.
Dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak, 2000 yılı sonrasında yayımlanan bazı
araştırmaların ve çalışmaların irdelenmesi, açıklanması ve yorumlanması sonucu
tespit edilen ve dış kaynak kullanımı sürecine ve sonucuna dair pratik ve anlamlı
olarak değerlendirilen bir takım hususlar aşağıda listelenmiştir:
Dış kaynak kullanımını, organizasyonun bir takım ürün veya hizmetleri dış
paydaşları marifetiyle gerçekleştirmesidir.
Dış kaynak kullanımında asıl olan ilgili ürün veya hizmetin müşteri veya alıcı
tarafından belli bir kapsam, maliyet, takvim ve kalite beklentisi ile harici bir
tarafa (satıcı veya sağlayıcı/tedarikçi) devredilmesidir.
Dış kaynak kullanımının uygulanacağı ürün veya hizmetin bağlamı ve içeriği,
müşteri veya alıcının profili, satıcı veya sağlayıcı/tedarikçinin profili, sektör,
düzenlemeler, vb. gibi birçok husus dış kaynak kullanımı sürecinin
organizasyondan organizasyona ve hatta bahse konu ürün veya hizmetten,
ürün veya hizmete farklılık gösterebilmesine neden olabilecektir.
Bir dış kaynak kullanımı sürecinin temelde beş aşamadan oluştuğu kabul
edilebilir. Bunlar: ihtiyaç tespiti ve strateji aşaması, teklif değerlendirme ve
seçim aşaması, sözleşme aşaması, uygulama ve takip aşaması ve yeniden
değerlendirme aşamasıdır.

25. Mustafa Değerli | MD | 2014
24 / 30
1980’lerden itibaren dış kaynak kullanımı maliyetleri azaltmak odaklı bir
kavram ve uygulama olmaktan iş birliği ve ortak çıkar odaklı bir kavram ve
uygulamaya evirilmiştir.
1980’li yılların başında organizasyonlar çekirdek iş süreçleri dışındaki
süreçlerini çoğunlukla maliyetleri azaltmak için dış kaynak kullanımı yoluyla
ele almışlardır.
1990’lı yılların başından itibaren dış kaynak kullanımı popüler bir hâl almış ve
yaygınlaşmıştır. Bu dönemde organizasyonlar uzmanlık alanları dışındaki dış
kaynak kullanımı yoluyla kotarma yoluna gitmeye başlamışlar ve bu sayede
yalnızca maliyet verimliliğini sağlamanın ötesinde harici yetenek, bilgi ve
yetkinliklere erişerek daha büyük çaplı ve karmaşık işlere girişir hâle
gelmişlerdir.
2000’li yılların başında dış kaynak kullanımı artık tamamen bir stratejik
yönetim pratiği olmuş ve rekabet avantajının yollarından biri hâline gelmiştir.
Uluslararası işbirliklerine ve etkileşimlere başlayan organizasyonlar işlerinde
ve fonksiyonlarında dış kaynak kullanımı yoluyla çeşitlenmeye ve büyümeye
başlamışlardır. Organizasyonlar çekirdek yeteneklerinin dışındaki işleri dış
kaynak kullanımı ile kotarmanın ötesine geçmiş, ulusal ve uluslar arası
işbirlikleri ile çok daha büyük, karmaşık ve farklı işlere girmeye başlamışlardır.
1980’li yıllarda araştırmacılar dış kaynak kullanımı bağlamında niçin ve nasıl
sorularına odaklanmışlardır. 1990’larda ise ne ve nerede sorularına
odaklanmışlardır. 2000’li yılların sonuna doğru ve günümüzde ise
araştırmacılar ne zaman sorusuna odaklanmaktadırlar.
Başarılı dış kaynak kullanımı unsurları nelerdir? Küçük ve orta ölçekli
işletmeler arasındaki dış kaynak kullanımının zorlukları, imkânları ve
uygulama alanları nelerdir? Dış kaynak kullanımı pratiklerinin sektörler veya
ülkeler üzerindeki etkileri nelerdir? soruları, önümüzdeki dönemde
araştırmacıların odaklanabilecekleri ve cevapları akademide ve sektörde ilgi
uyandıracak sorulardır.

26. Mustafa Değerli | MD | 2014
25 / 30
Dış kaynak kullanımının bazı önemli yararları şunlardır: Maliyetlerin ve yatırım
sermayesinin azaltılması, personel sayısının azaltılması, sabit maliyetlerin
değişken maliyetlere çevrilmesi, çekirdek yetkinliklere odaklanılması,
esnekliğin artması, dâhili kaynaklar ve bölümler üzerindeki etkinliğin
arttırılması, servis kalitesinin arttırılması, harici kaynaklara erişimin sağlanması
ve arttırılması ve risklerin paylaşılması.
Dış kaynak kullanımı ile ilgili riskler bazı riskler şunlardır: Know-how’ın kaybı,
rekabet ikilemi, gizli maliyetler, sağlayıcı kapasitesinin yetersizliği, güvenlik ve
gizliliğin tehlikeye girmesi, alıcının inisiyatif kaybı ve sağlayıcıya bağımlılık.
Dış kaynak kullanımı süreci ne tamamen uzak durulması gereken riskli veya
ne de tamamen sihirli bir değnek gibi yararlı bir süreç olarak ele alınmamalı;
gerçekçi, sektör ve organizasyon ihtiyaçlarına ve gerçeklerine paralellik arz
eden bir yaklaşımla ele alınmalıdır.
Üst yönetimden destek, net amaç ve hedefler, iş yapma yeteneği, güven,
karşılaştırmalı muamele, şirketin çapı, yeterlik, net tanımlanmış roller, müşteri
bilgisi, tutarlılık, sürekli iyileştirme, müşteri odaklılık, süreklilik ve yedekleme
planlaması, sözleşme ölçeği, sözleşme esnekliği, üst bağlantı, kültürel uyum
ve iletişim (çift yönlü) başarılı dış kaynak kullanımını etkileyen faktörlerdir.
Organizasyonun gerçek çekirdek yeteneklerinin belirlenmesi ve onlara
odaklanılması, dâhili olarak yapılan detaylı tasarımların ve üretimlerin fark
edilmesi ve takdir edilmesi, dış kaynak kullanımında etkili ve önemli olabilecek
tüm faktörlerin dikkate alınması, gelişmeler ve değişmeler hakkında dikkatli
olunması ve dış kaynak kullanımındaki gizli maliyetlerin görülmesi, orta/büyük
ölçekli dış kaynak kullanımı uygulanan programlarda dikkate alınmalıdır.
Sözleşme tipi, dış kaynak kullanımı kapsamı, izleme ve kontrol, iletişim
seviyesi, karmaşıklık, geliştirme maliyeti, tedarik süresi, kritiklik, maliyet
avantajı, finansal güç, teknik güç, alt-sağlayıcı yönetimi, sağlayıcı yönetimi,
finansal kapasite, teknik kapasite, çalışan esnekliği, bağımlılık, yetenek
kullanılabilirliği ve fikri mülkiyet faktörleri dış kaynak kullanımında etkili ve
önemli faktörledir.

27. Mustafa Değerli | MD | 2014
26 / 30
2000’li yılların başında bir takım Amerika şirketleri dış kaynak kullanımı işine
daha stratejik bakarken, bir takım Avrupa şirketlerinin bu işe daha çok ölçek
ekonomisi oluşturmak için kullanmaktadırlar. Yine 2000’li yılların başında hem
Amerika hem de Avrupa’daki bir takım şirketlerin çoğunluğu satıcı ve alıcı
arasındaki ilişkinin endüstriye hâkim ve başarılı olan tek satıcılı şekilde
olmasını tercih etmektedirler.
2000’li yılların başında hem Avrupa hem de Amerika’daki bir takım
organizasyonlar %50’nin üzerindeki bir oranla maliyetleri disipline/kontrol
etmek veya en iyi uygulamalar ulaşmak amacıyla dış kaynak kullanımını tercih
etmektedirler. Yine 2000’li yılların başında hem Avrupa hem de Amerika’daki
bir takım organizasyonlar %40’lar oranında ve daha az öncelikli olarak
çekirdek yeteneklere odaklanmak motivasyonu ile dış kaynak kullanımını
tercih etmektedirler.
2000’li yılların başında hem Avrupa hem de Amerika’daki bir takım şirketler
genel olarak dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak beklenenin üzerinde bir
memnuniyete sahip olduklarını belirtmektedirler. Ayrıca hem Avrupa hem de
Amerika’daki bir takım organizasyonlar en fazla temel hizmetler, bilişim
teknolojileri hizmetleri ve insan kaynakları fonksiyonu için dış kaynak
kullanımına başvurmaktadırlar. Ayrıca kritik veya kritik olmayan özellikle
destekleyici niteliği olan servisler veya işlevler için dış kaynak kullanımını
yüksek oranda tercih edilmektedir.
Son 10 yılda teknolojik değişim ve gelişimlere göre işler ve işlevlerde küresel
ölçekte değişimler ve gelişimler olmuştur, dolayısıyla dış kaynak
kullanımındaki trendeler tekrar irdelenmesi ve yorumlanması gereken bir
husustur.
Farklı kültürlere, metotlara ve iş yapış şekillerine sahip olan farklı
organizasyonların iştirak ettiği bir iş olan dış kaynak kullanımı yönetimi işi
karmaşık bir iştir. Farklı müşterilerin farklı beklentileri, kaynak çatışmaları ve
sınırlı olan kalifiye teknik ve yönetsel personel havuzu dış kaynak kullanımı
sürecinde birçok probleme neden olabilmektedir.

28. Mustafa Değerli | MD | 2014
27 / 30
Dış kaynak kullanımında satıcı performansının zayıf olması durumunu
önlemek için, potansiyel problemleri dış kaynak kullanımı sözleşmesi
yapılması aşamasından itibaren tespit etmek ve ele almak ile bu sorun
önlenebilir. Problemlerin yönetilemez kıvama gelmesi beklenmemeli ve
problemler süratle ve ortak bir anlayışla ele alınarak çözümler üretilmelidir. Dış
kaynak kullanımı sırasında hem alıcının hem de satıcının ortak bir liste
üzerinden beklentilerini ve sorunlarını yönetmesi ve bunları karşılıklı olarak
paylaşması da problemlerin proaktif bir biçimde ele alınması ve yönetilmesi
için işe yarar bir tekniktir.
Dış kaynak kullanımında satıcı performansının zayıf olması durumunda, alıcı
yöneticisi ve personeli, satıcıdan beklentilerine ve problemli alanlara dair bir
liste hazırlamalı ve bu listedeki hususların çözümlenmesi için hem kendi
tarafında hem de satıcı tarafına sorumluluklar atamalıdır. Dış kaynak kullanımı
sırasında, problemler ve olası çözümler dâhili ve harici olarak olgunlaştırılmalı
ve süratle işleme konmalıdır. Ayrıca tüm süreç yeterli detayda dokümante
edilerek takip edilmelidir. Satıcı ve alıcının gereken paydaşların katılımı ile
düzenli olarak bir araya gelmeleri ve iletişim kurmaları da bu durumda etkin bir
işlem alma yolu olacaktır.
Dış kaynak kullanımında satıcı personelinde çok fazla değişim olması
durumunu önlemek için, personelin değişmesi ile ilgili prosedürler her iki
tarafında da mutabık kaldığı bir şekilde dokümante edilmeli ve tarafları
bağlayıcı bir hâl aldırılmalıdır. Yeni personelin nasıl seçileceği, nasıl öncekinin
yerine tam olarak geçeceği ve aradaki bilgi ve deneyim transferinin nasıl
sağlanacağı belirlenmeli ve dokümante edilerek tarafların mutabık kalmaları
sağlanmalıdır.
Dış kaynak kullanımında satıcı personelinde çok fazla değişim olması
durumunda, alıcı ve satıcı bir araya gelerek özellikle personel yedekleme ve
değiştirme esaslarında hem fikir olmalı ve bu bağlamda işlem almalıdırlar.
Zaman zaman satıcının ilgili personelinin alıcı tarafından kontrol edilip
denetlenmesi de uygun bir hareket tarzı olacaktır.

29. Mustafa Değerli | MD | 2014
28 / 30
Dış kaynak kullanımında satıcının kendi işini yönetmemesi durumunu önlemek
için, iş başlamadan önce bu bağlamdaki kurallar ve prensipler belirlenmeli ve
buna göre tarafların hareket edeceklerine yönelik taahhütleri alınmalıdır. Satıcı
sözleşme uyarınca yetki ve sorumluluklarını çok iyi bir şekilde anlamalı ve
kabul etmelidir. Ayrıca problemlerin çözümlenmesi amacıyla gerekli
eskalasyon (üst tarafa havale etme) mekanizmaları tesis edilmelidir.
Dış kaynak kullanımında satıcının kendi işini yönetmemesi durumunda,
satıcıların liderleri/yöneticileri ile düzenli toplantılar yapmak ve söz konusu bilgi
alışverişlerini ve düzenlemeleri sağlamak uygun ve gerekli olacaktır.
Dış kaynak kullanımında satıcıdan bilgi transferinde zorluk yaşanması
durumunu önlemek için, anlaşmanın veya sözleşmenin bir parçası olarak bilgi
ve deneyim transferi hususunun şekli ve kuralları belirlenmeli ve bunlara
uygun olarak harekete edilmelidir. Dâhili personelin satıcının ilgili bilgi veya
deneyimi yazılı veya sözlü olarak temin ettiğinden emin olunmalıdır.
Dış kaynak kullanımında satıcıdan bilgi transferinde zorluk yaşanması
durumunda, ileriye yönelik olarak düzenli toplantılar ve dokümantasyonun
arttırılması yolu tercih edilebilir. Geriye dönük olarak durum değerlendirilip
açıkta kalan hususların transferi için alıcı ile ortak çözüm geliştirilir.
Dış kaynak kullanımında satıcı ile iletişimde problemler olması durumunu
önlemek için, daha sözleşme aşamasındayken iletişim yolu ve yordamı
tariflenmeli ve buna uygun hareket edilmelidir. Gerektiğinde iletişim planları
hazırlanmalı ve bu planlara uyularak durum periyodik olarak
değerlendirilmelidir.
Dış kaynak kullanımında satıcı ile iletişimde problemler olması durumunda,
iletişimi özel olarak ele almak üzere tüm paydaşlar bir araya getirilerek
sorunlar ele alınmalı ve beklentiler ortaya konulmalıdır. Problemli alanlardaki
iletişim sorunları ortaya çıkartılıp çözümler tartışılmalı ve sorunlar
çözümlenmelidir. Sadece iletişim neden olabildiği sorunlar herkesin dikkatine
sunularak konunun öneminin herkes tarafından anlaşılması ve takdir edilmesi
sağlanmalıdır.

30. Mustafa Değerli | MD | 2014
29 / 30
REFERANSLAR
Dolgui, A. & Proth, J. M. (2013). Outsourcing: Definitions and analysis.
International Journal of Production Research, 51(23-24), 6769–
6777. doi:10.1080/00207543.2013.855338
Elahi, E., Sheikhzadeh, M., & Lamba, N. (2014). An integrated
outsourcing framework: Analyzing Boeing’s outsourcing program
for Dreamliner (B787). Knowledge and Process Management,
21(1), 13–28. doi:10.1002/kpm.1431
Ellram, L. & Billington, C. (2001). Purchasing leverage considerations in
the outsourcing decision. European Journal of Purchasing &
Supply Management, 7(1), 15–27. doi:10.1016/S0969-
7012(00)00004-6
Gelbstein, E. (2003). Outsourcing. Encyclopedia of Information
Systems, Volume 3. Elsevier Science (USA).
Hätönen, J. & Eriksson, T. (2009). 30+ years of research and practice of
outsourcing – Exploring the past and anticipating the future.
Journal of International Management, 15(2), 142–155.
doi:10.1002/kpm.1431
Ishizaka, A. & Blakiston, R. (2012). The 18C's model for a successful
long-term outsourcing arrangement. Industrial Marketing
Management, 41(7), 1071–1080.
doi:10.1016/j.indmarman.2012.02.006
Lientz, B. & Larssen, L. (2004). Manage IT as a Business (1st Edition).
Routledge. ISBN-13:978-0750678254
Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2002). Trends in outsourcing:
Contrasting USA and Europe. European Management Journal,
20(2), 189–198. doi: 10.1016/S0263-2373(02)00029-4

31. Mustafa Değerli | MD | 2014
30 / 30
Quelin, B. & Duhamel, F. (2003). Bringing together strategic
outsourcing and corporate strategy: Outsourcing motives and
risks. European Management Journal, 21(5), 647–661.
doi:10.1016/S0263-2373(03)00113-0
Sökmen, A. (2014). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Ankara-
Türkiye: Detay Yayıncılık. ISBN: 978-605-5216-94-8
Tayauova, G. (2012). Advantages and disadvantages of outsourcing:
Analysis of outsourcing practices of Kazakhstan banks. Procedia -
Social and Behavioral Sciences, 41, 188–195,
doi:10.1016/j.sbspro.2012.04.023