4 สิ่งที่ผู้บริหารสูงสุดสมควรรู้ บทสรุปสำหรับผู้บริหาร ในการวิเคราะห์ของผู้บริหารจำนวน 17,000 คน ของการวิจัย 10 ปี ผู้ประพันธ์พบว่า มีความแตกต่างระหว่างผู้บริหารสูงสุดที่ดี กับผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง ผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสำเร็จ แสดงพฤติกรรมสี่อย่างคือ (1) กล้าตัดสินใจ พวกเขาไม่รอข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ การตัดสินใจผิดพลาดดีกว่าการไม่ตัดสินใจ (2) สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ พวกเขาเข้าใจถึงความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่สอดคล้องกับเป้าหมายการสร้างคุณค่า (3) ปรับตัวเชิงรุก มองในระยะยาว ความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ (4) แสดงผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ สำเร็จตามความมุ่งมั่นได้อย่างต่อเนื่อง WHAT SETS SUCCESSFUL CEOS APART THE FOUR ESSENTIAL BEHAVIORS THAT HELP THEM WIN THE TOP JOB AND THRIVE ONCE THEY GET IT by Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell, Stephen Kincaid, and Dina Wang from Harvard Business Review, May-June 2017

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
11 กรกฎาคม 2560

2. Elena Lytkina Botelho,
Kim Rosenkoetter Powell,
Stephen Kincaid, and Dina Wang
Harvard Business Review, May-June 2017
THE FOUR ESSENTIAL BEHAVIORS THAT HELP THEM WIN THE TOP JOB AND
THRIVE ONCE THEY GET IT

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 ในการวิเคราะห์ของผู้บริหารจานวน 17,000 คน ของการวิจัย 10 ปี
ผู้ประพันธ์พบว่า มีความแตกต่างระหว่างผู้บริหารสูงสุดที่ดี กับ
ผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง
 ผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสาเร็จ แสดงพฤติกรรมสี่อย่างคือ
 (1) กล้าตัดสินใจ พวกเขาไม่รอข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ การตัดสินใจ
ผิดพลาดดีกว่าการไม่ตัดสินใจ
 (2) สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ พวกเขาเข้าใจถึงความสาคัญของ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่สอดคล้องกับเป้ าหมายการสร้างคุณค่า
 (3) ปรับตัวเชิงรุก มองในระยะยาว ความผิดพลาดเป็นโอกาสในการ
เรียนรู้
 (4) แสดงผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ สาเร็จตามความมุ่งมั่นได้อย่างต่อเนื่อง

4. แนวคิดโดยย่อ
 ปัญหา- ผู้บริหารสูงสุดจานวนมากล้มเหลวกับงานของพวกเขา จากปี
ค.ศ. 2000 ถึงปี 2013 พบว่า 25% ของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
ใน Fortune 500 ถูกบังคับให้ออก
 สาเหตุหลัก- การไม่สามารถเชื่อมโยงระหว่างสิ่งที่คณะกรรมการ
บริหารคิด ในเรื่องผู้บริหารสูงสุดที่เหมาะสม กับผู้บริหารสูงสุดที่มี
สมรรถนะสูง
 การค้นพบ- จากข้อมูลของการประเมินผู้บริหารจานวน 17,000 ชุด
แสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสาเร็จ แสดงให้เห็นถึง
พฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงสี่อย่างคือ พวกเขากล้าตัดสินใจ พวกเขา
สร้างความผูกพันที่สร้างผลกระทบ มีการปรับตัวในเชิงรุก และส่ง
มอบผลลัพธ์ได้อย่างน่าเชื่อถือ

5. เกริ่นนา
 การค้นหาผู้บริหารระดับสูง เป็นเรื่องที่ยากลาบาก จาก ค.ศ.
2000 ถึง ค.ศ. 2013 หนึ่งในสี่ของผู้บริหารสูงสุดในบริษัท
Fortune 500 ถูกบังคับให้ลาออก
 ผลเสียจากการเลิกจ้างเหล่านี้ ยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ ซึ่งทาให้เกิด
ความเสียหายคุณค่าทางตลาดประมาณ 112 พันล้านดอลลาร์ต่อ
ปี จากการศึกษาของบริษัท PwC เมื่อปี ค.ศ. 2014
 เห็นได้ชัดว่า ผู้นาและคณะกรรมการบริหาร ทาอะไรบางอย่าง
ผิดพลาด
 คาถามคืออะไร?

6. การค้นพบ
 ผู้บริหารสูงสุดเกือบทุกคนเคยทาผิดพลาดในอดีต และ 45%
ของพวกเขาครั้งหนึ่งต้องเลิกงาน หรือทาให้เกิดค่าใช้จ่ายทาง
ธุรกิจสูงมาก แต่มีกว่า 78% ยังได้รับโอกาสทางานระดับสูง
 นอกจากนี้ สาขาการศึกษา ไม่มีผลใด ๆ กับประสิทธิภาพการ
ทางาน มีเพียง 7% ของผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูงเท่านั้น ที่
ศึกษาในระดับอุดมศึกษาของ Ivy League และมีอยู่ 8% ที่ไม่จบ
การศึกษาจากวิทยาลัยเลย

7. พฤติกรรม 4 อย่าง
 เป็นคาอธิบายที่ฟังดูง่าย แต่สาคัญในการปฏิบัติอย่างสม่าเสมอ
และเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่สาหรับผู้นาหลายคน ได้แก่
 1. ตัดสินใจรวดเร็วและมั่นใจ (DECIDING WITH SPEED AND
CONVICTION)
 2. สร้างความผูกพันที่สร้างผลกระทบ (ENGAGING FOR IMPACT)
 3. ปรับตัวเชิงรุก (ADAPTING PROACTIVELY)
 4. สร้างผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ (DELIVERING RELIABLY)

8. 1. ตัดสินใจรวดเร็วและมั่นใจ
 ผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง ไม่จาเป็นต้องโดดเด่นในการ
ตัดสินใจที่ดีตลอดเวลา แต่ต้องโดดเด่นที่กล้าตัดสินใจ
 พวกเขาตัดสินใจได้ก่อนใคร เร็วกว่า และมีความเชื่อมั่นมากกว่า
 พวกเขาทาได้อย่างสม่าเสมอแม้ในภาวะคลุมเครือ ด้วยข้อมูลที่ไม่
สมบูรณ์ และในสิ่งที่ไม่คุ้นเคย
 คนที่ "กล้าตัดสินใจ" มีโอกาสเป็นผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง
มากกว่า ถึง 12 เท่า

9. 1. ตัดสินใจรวดเร็วและมั่นใจ (ต่อ)
 ผู้บริหารระดับสูงที่มี IQ สูง บางครั้งก็ไม่กล้าตัดสินใจ
 แม้ว่าคุณภาพของการตัดสินใจของพวกเขามักดีมาก เนื่องจาก
การแสวงหาคาตอบที่สมบูรณ์แบบ แต่พวกเขาอาจใช้เวลานาน
เกินไปในการตัดสินใจ หรือใช้เวลานานในการกาหนดลาดับ
ความสาคัญที่ชัดเจนก่อน ทีมของพวกเขาต้องมีความอดทนสูง
 คนฉลาดแต่ตัดสินใจช้า จะกลายเป็นคอขวด ทีมงานของพวกเขา
อาจหงุดหงิด (ซึ่งนาไปสู่การใช้คนเก่งที่ไม่คุ้มค่า) หรือกลายเป็น
ว่าระแวงจนเกินไป ทาให้งานสะดุดทั้งองค์กร

10. 1. ตัดสินใจรวดเร็วและมั่นใจ (ต่อ)
 ผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง เข้าใจว่าการตัดสินใจที่ผิดดีกว่า
การไม่ตัดสินใจใด ๆ เลย
 Stephen Gorman ในฐานะอดีต CEO ของ Greyhound ซึ่งเป็นผู้นา
ในการให้บริการรถโดยสาร กล่าวว่า "การตัดสินใจที่ไม่ดีนั้น
ดีกว่าการขาดทิศทาง การตัดสินใจส่วนใหญ่สามารถยกเลิกได้
แต่คุณต้องเรียนรู้ที่จะก้าวไป ด้วยความเร็วที่เหมาะสม"

11. 1. ตัดสินใจรวดเร็วและมั่นใจ (ต่อ)
 ผู้บริหารสูงสุดที่ตัดสินใจได้เด็ดขาด ตระหนักดีว่า พวกเขาไม่
สามารถรอข้อมูลที่สมบูรณ์แบบได้
 "เมื่อผมมีความเชื่อมั่น 65% ผมก็ต้องตัดสินใจ" Jerry Bowe ผู้บริหาร
สูงสุดของผู้ผลิตฉลากเอกชน Vi-Jon เขากระตุ้นให้ตัวเองตัดสินใจ
ด้วยการกาหนดดังนี้ "ผมถามตัวเองสองคาถาม ประการแรกเกิด
ผลกระทบอะไรถ้าผมทาผิด และประการที่สอง ถ้าผมไม่ตัดสินใจ
เกี่ยวกับเรื่องนี้ จะก่อเกิดความเสียหายประมาณใด? "
 วิธีการนี้ ยังเป็นแรงบันดาลใจให้สมาชิกในทีมของเขา ใช้ในการ
ตัดสินใจด้วยตนเองในการดาเนินงาน ซึ่งเป็นสิ่งสาคัญที่จะทาให้
ผู้บริหารสูงสุด สามารถตัดสินใจในเรื่องที่น้อยลง แต่สาคัญมากขึ้น

12. 1. ตัดสินใจรวดเร็วและมั่นใจ (ต่อ)
 ท้ายที่สุด ผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสาเร็จ รู้ว่าเมื่อไหร่ที่จะไม่
ตัดสินใจ
 Stephen Kaufman อดีต CEO ของ Arrow Electronics แสดงให้เห็น
ว่าการตัดสินใจในทุกเรื่องทันที อาจทาให้หลงประเด็นได้
 เขาแนะนาให้หยุดชั่วครู่ เพื่อพิจารณาว่าการตัดสินใจควรเกิดใน
ระดับล่างขององค์กรหรือไม่ และถ้าเลื่อนเวลาออกไปหนึ่ง
สัปดาห์หรือหนึ่งเดือน จะทาให้ข้อมูลสาคัญปรากฏขึ้น โดยไม่
ก่อให้เกิดอันตราย (ที่ไม่อาจแก้ไข) ได้หรือไม่

13. 1. ตัดสินใจรวดเร็วและมั่นใจ (ต่อ)
 แต่เมื่อมีการเลือกเส้นทางแล้ว ผู้บริหารระดับสูงที่มีสมรรถนะสูง
จะก้าวไปข้างหน้าโดยไม่ลังเลใจ
 Art Collins อดีตประธานและผู้บริหารสูงสุดของ Medtronic กล่าว
ว่า "พนักงานและหน่วยงานที่สาคัญอื่น ๆ จะสูญเสียความเชื่อมั่น
ในผู้นาที่ลังเลหรือยกเลิกสิ่งที่ได้ตัดสินใจแล้ว"
 และหากการตัดสินใจส่งผลไม่ดี? การวิเคราะห์ชี้ให้เห็นว่า
ผู้บริหารสูงสุดที่ทาผิดพลาดส่วนใหญ่ ไม่ได้เป็นอันตรายถึงตาย

15. 2. สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ
 เมื่อผู้บริหารสูงสุดกาหนดทิศทางที่ชัดเจนสาหรับธุรกิจ พวกเขา
จะต้องได้รับการยอมรับในหมู่พนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
 ผู้บริหารที่แข็งแกร่งให้ความสาคัญกับข้อมูลเชิงลึก เกี่ยวกับ
ลาดับความสาคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยมุ่งเน้นผลลัพธ์ทาง
ธุรกิจอย่างไม่หยุดยั้ง
 พวกเขาเริ่มต้นด้วยความเข้าใจความต้องการและแรงจูงใจของผู้
มีส่วนได้ส่วนเสีย จากนั้นเป็นการจัดผู้คน เพื่อประสิทธิภาพ และ
สอดคล้องกับเป้ าหมายในการสร้างคุณค่า

16. 2. สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ (ต่อ)
 ผู้บริหารสูงสุดที่เก่ง สามารถนาคนอื่นพร้อม ๆ กับวางแผนและ
ดาเนินการสื่อสารที่มีวินัย ที่มีอิทธิพลต่อกลยุทธ์
 "ในการตัดสินใจครั้งใหญ่ ๆ ผมจะเสาะหาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสาคัญที่
ต้องอยู่ทีมเดียวกัน" Madeline Bell ผู้บริหารสูงสุดของโรงพยาบาล
เด็กในฟิ ลาเดลเฟี ย กล่าวว่า "ผมจะระบุผู้ต่อต้านและค้นหาความ
กังวลของพวกเขา ผมคิดว่าผมสามารถใช้พลังงานที่พวกเขาต้านทาน
ให้เป็นสิ่งที่เป็นบวก ผมให้ความกระจ่างแก่ผู้คนว่า พวกเขามีส่วน
สาคัญในกระบวนการนี้ และพวกเขาจะเป็นส่วนหนึ่งของชัยชนะ แต่
ในตอนท้าย คุณต้องแสดงให้ชัดเจนว่า คุณได้ตัดสินใจแล้ว และคาด
ว่าจะได้รับการตอบรับอย่างดีจากพวกเขา "

17. 2. สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ (ต่อ)
 เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ให้ตระหนักถึงอารมณ์และ
ภาษากายที่สามารถส่งผลกระทบต่อการสื่อสาร
 แม้ว่าจะมีข้อคิดเกี่ยวกับ "การสื่อสารทางอารมณ์" มาก แต่ผู้บริหาร
สูงสุดใหม่ ๆ มักรู้สึกประหลาดใจกับความเสียหายที่ไม่ได้ตั้งใจ ซึ่ง
อาจเกิดจากใช้คาหรือท่าทางที่ผิดพลาด
 "ทุกความคิดเห็นและการแสดงออกทางสีหน้าของคุณ จะได้รับการ
แปลผลและขยายเป็น 10 เท่าในองค์กร" Kaufman กล่าว "ถ้าคุณทา
หน้าตาบูดบึ้งในระหว่างการนาเสนอ คนที่กาลังนาเสนอคิดว่าพวกเขา
ถูกไล่ออกแน่"
 ความนิ่งเป็นสิ่งจาเป็นของผู้บริหารสูงสุดที่แข็งแกร่ง ที่แสดงให้เห็น
ถึงความสงบภายใต้แรงกดดัน

18. 2. สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ (ต่อ)
 ผู้บริหารสูงสุดที่มีทักษะ จะได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานของ
เขา โดยมีความเชื่อมั่นว่าเขาจะนาทีมสู่ความสาเร็จ แม้ว่าจะ
หมายความถึงความไม่สะดวกหรือต้องทาในสิ่งที่ไม่เป็นที่นิยมกัน
 ผู้บริหารสูงสุดเหล่านี้ ไม่กลัวความขัดแย้งในการแสวงหาเป้ าหมาย
ทางธุรกิจ ในความเป็นจริง สองในสามของผู้บริหารสูงสุดที่เก่งในการ
มีส่วนร่วม ได้รับการจัดอันดับว่า มีความเข้มแข็งในการจัดการความ
ขัดแย้ง
 ความสามารถในการจัดการความขัดแย้ง ช่วยให้ผู้คนเข้าสู่ตาแหน่ง
ผู้บริหารสูงสุดได้

19. 2. สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ (ต่อ)
 เมื่อจัดการปัญหาที่ถกเถียงกัน ผู้นาที่มีส่วนร่วมให้ทุกคนส่งเสียงได้
แต่ไม่ใช่ออกเสียง
 พวกเขาฟังและขอความเห็น แต่ไม่ใช้การตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์
"เสียงเอกฉันท์เป็นสิ่งที่ดี แต่ก็ช้าเกินไป และบางครั้งคุณก็จบลงด้วย
การมีส่วนร่วมที่ต่าสุด" Christophe Weber ผู้บริหารสูงสุดของ Takeda
Pharmaceutical กล่าว
 Weber มีนิสัยใช้การประชุมที่ไม่มีโครงสร้างกับคน 20 ถึง 30 คนที่มี
ศักยภาพสูงของบริษัท ก่อนการตัดสินใจที่สาคัญ เป้ าหมายของการ
ประชุมเหล่านี้ คือ การท้าทายเขาและการนาเสนอมุมมองใหม่ ๆ แต่
เขาระวังไม่ให้เป็นสร้างภาพลวงตาของระบอบประชาธิปไตย

20. 2. สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ (ต่อ)
 ไม่ได้หมายความว่า ผู้บริหารสูงสุดควรทาตัวเหมือนเผด็จการหรือ
หมาป่ าตัวเดียว
 โดยปกติเราจะเห็นว่า "ไม่มีการลงโทษ" ผู้บริหารสูงสุด ตราบเท่าที่
บริษัทไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องยอมไปก่อน ผู้บริหารสูงสุด
เหล่านี้ มักจะได้รับการขับไล่ทันที ที่ธุรกิจโผล่พ้นจากโหมดวิกฤติ
พวกเขาต้องสูญเสียการสนับสนุนจากทีมงานหรือสมาชิกใน
คณะกรรมการบริหาร ที่เบื่อหน่ายความเสียหายจากผลข้างเคียง
 มันไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่อาชีพของผู้บริหารสูงสุดมักจะเป็นอยู่สองสาม
ปี เมื่อพวกเขาดับไฟได้แล้ว ก็ต้องเดินหน้าทางานชิ้นต่อไป

21. 3. ปรับตัวเชิงรุก
 เป็นสิ่งสาคัญสาหรับธุรกิจและผู้นา ในการปรับตัวให้เข้ากับ
สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
 เมื่อถามถึงความแตกต่างของผู้บริหารสูงสุดที่มีประสิทธิภาพ
Dominic Barton หุ้นส่วนด้านการจัดการทั่วโลกของบริษัท
McKinsey & Company กล่าวว่า "เป็นการจัดการกับสถานการณ์ที่
ไม่ได้อยู่ในตารา ในฐานะ CEO คุณต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่
มีอยู่ในตาราได้ คุณควรพร้อมที่จะปรับตัวอยู่เสมอ"

22. 3. ปรับตัวเชิงรุก (ต่อ)
 ผู้บริหารสูงสุดที่ปรับตัวได้ ใช้เวลามาก (ประมาณ 50%) คิด
เกี่ยวกับเรื่องระยะยาว
 การให้ความสาคัญในระยะยาวจะเป็นประโยชน์ เพราะช่วยให้
ผู้บริหารสูงสุดมีแนวโน้มที่จะรับสัญญาณได้เร็วขึ้น
 ผู้บริหารสูงสุดที่ปรับตัวได้ มักจะมีการเชื่อมต่อข้อมูลต่างๆ พวก
เขาสารวจเครือข่ายที่กว้างขวางและมีแหล่งข้อมูลที่หลากหลาย
ค้นหาความเกี่ยวข้องในข้อมูลที่อาจดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องกับ
ธุรกิจของพวกเขา เป็นผลให้พวกเขารู้สึกถึงการเปลี่ยนแปลง
ก่อนหน้าใคร และทาการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์เพื่อใช้ประโยชน์
จากมัน

23. 3. ปรับตัวเชิงรุก (ต่อ)
 ผู้บริหารสูงสุดที่ปรับตัวได้ ตระหนักว่า ความพ่ายแพ้เป็นส่วนสาคัญ
ของการเปลี่ยนทิศทาง และใช้ความผิดพลาดของพวกเขาเป็นโอกาส
ในการเรียนรู้และเติบโต
 ผู้บริหารสูงสุดที่คิดว่าความพ่ายแพ้คือความล้มเหลว มีโอกาสน้อย
กว่า 50% ที่จะเจริญรุ่งเรือง
 ในทางกลับกันผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสาเร็จ จะเสนอเรื่องราวที่
ทาให้ล้มเหลว และให้ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงของวิธีที่พวกเขาจะทา
ในครั้งต่อไปให้ดีขึ้น
 ในทานองเดียวกัน ผู้บริหารสูงสุดที่แสดงให้เห็นถึงทัศนคติแบบนี้
(Carol Dweck เรียกว่า "ความคิดที่เติบโต - growth mindset") มี
แนวโน้มที่จะได้ขึ้นไปอยู่ด้านบนสุดของปิรามิด

24. 4. สร้างผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ
 ความสามารถในการสร้างผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ อาจเป็นพฤติกรรม
ที่สาคัญมากที่สุดในสี่พฤติกรรมของผู้บริหารสูงสุด
 ผู้บริหารสูงสุดที่ได้คะแนนสูงในความน่าเชื่อถือ มีแนวโน้มเป็น
สองเท่าที่จะได้รับเลือก และมีแนวโน้ม15 เท่าที่จะประสบ
ความสาเร็จในการทาการนั้น
 กรรมการบริหารและนักลงทุนชอบมือที่มั่นคง และพนักงานก็
ไว้วางใจผู้นาที่สามารถคาดเดาได้

25. 4. สร้างผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ (ต่อ)
 หลักปฏิบัติคือ การตั้งค่าความคาดหวังที่เป็นจริงขึ้นมาก่อน
 ในสัปดาห์แรก ผู้บริหารสูงสุดที่เชื่อถือได้ จะไม่รีบกระโดดลงไป
ในโหมดการดาเนินการทันที พวกเขาจะดูงบประมาณและ
แผนการ และสร้างความผูกพันกับคณะกรรมการบริหาร
พนักงาน และลูกค้า เพื่อทาความเข้าใจกับความคาดหวัง
 ในเวลาเดียวกัน พวกเขาประเมินธุรกิจอย่างรวดเร็ว เพื่อพัฒนา
มุมมองของตนเองเกี่ยวกับสิ่งที่สมจริง และทางานให้สอดคล้อง
กับความคาดหวังนั้น

26. 4. สร้างผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ (ต่อ)
 ผู้บริหารสูงสุดที่ได้รับการจัดอันดับความน่าเชื่อถือสูง มีความ
แข็งแกร่งเกี่ยวกับทักษะการวางแผนและการจัดองค์กร
 พวกเขาได้สร้างระบบการจัดการธุรกิจที่ประกอบด้วยการประชุม
เป็นนิจ การติดตามตัวชี้วัด ความรับผิดชอบที่ชัดเจน มีหลาย
ช่องทางสาหรับการตรวจสอบประสิทธิภาพ และการแก้ไขปัญหา
อย่างรวดเร็ว
 สิ่งสาคัญที่สุดคือ พวกเขาล้อมรอบตัวเองด้วยทีมที่แข็งแกร่ง

27. 4. สร้างผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ (ต่อ)
 ข้อผิดพลาดที่พบได้บ่อยที่สุดในบรรดาผู้บริหารสูงสุดมือใหม่คือ
ไม่สร้างทีมที่ถูกต้องอย่างรวดเร็ว
 สาหรับผู้บริหารสูงสุดในการเลือกคนเก่ง เป็นเดิมพันที่สูงและ
เห็นได้ชัดเจน ผู้ที่ประสบความสาเร็จ คือผู้ที่สามารถยกระดับ
ความสามารถคนเก่งได้ โดยเขาตั้งค่าไว้สูงและให้ความสาคัญกับ
ประสิทธิภาพของงานที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ มากกว่าความสบายใจ
ส่วนบุคคลหรือความจงรักภักดี

28. ไม่มีส่วนผสมที่สมบูรณ์แบบ
 ไม่มีทั้งสี่ส่วนผสมที่สมบูรณ์แบบของพฤติกรรม ที่เหมาะกับ
ตาแหน่งผู้บริหารสูงสุด
 อุตสาหกรรมและบริบทของบริษัท เป็นตัวกาหนดลักษณะการ
ทางาน และทักษะที่สาคัญที่สุดในสถานการณ์นั้น ๆ
 ผู้บริหารสูงสุดในอุตสาหกรรมที่กาลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว
ตัวอย่างเช่นเทคโนโลยี จะต้องเก่งในการปรับตัวในเชิงรุก แต่
พฤติกรรมดังกล่าว อาจไม่สาคัญในภาคส่วนที่มีเสถียรภาพ

29. สรุป
 ผู้นาที่ประสบความความสาเร็จ ไม่ใช่ลักษณะพิเศษหรืออยู่ใน
สายเลือด ยังมีส่วนผสมที่สาคัญ ๆ ได้แก่ การกล้าตัดสินใจ การ
สร้างความผูกพันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การปรับตัว และความ
น่าเชื่อถือ
 แม้ว่าจะไม่มีแนวทางแบบสาเร็จรูป แต่การมุ่งเน้นพฤติกรรมที่
สาคัญเหล่านี้ จะช่วยปรับปรุงคณะกรรมการบริหารในการเลือก
ผู้บริหารสูงสุดที่เหมาะสม และโอกาสประสบความสาเร็จในการ
เป็นผู้นาของแต่ละบุคคล

30. There are risks and costs to a program of action,
but they are far less than the long-range risks
and costs of comfortable inaction.
John F Kennedy, US President (1917-1963)