SlideShare a Scribd company logo

Wygrywające firmy, wygrywające zespoły - Manage or Die Inspiration

•Download as PPT, PDF•
•
Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die

Przygotowaliśmy ciekawą prezentację zwracajacą uwagę na "sekrety" skutecznej firmy, zespołu. Materiał powstał na podstawie opracowania Magazynu "Think Tank" - polskiej, udanej alternatywy dla Harvard Business Review. Posiadanie dobrze zdefiniowanej, jasno komunikowanej strategii… Bardzo wysoka sprawność operacyjna (execution)… Kultura organizacji nastawiona na wysoką efektywność i duże aspiracje… Dynamiczna, elastyczna i płaska struktura… ...i ... dodatkowe kompetencje do opanowania… ale o tym dowiesz się juz naszej prezentacji. Naszym zdaniem, prosty i efektowny materiał, zwracający uwagę na obszary, które pozwalają kreować przewagę konkurencyjną. Jeżeli jesteś zaintersowany tym tematem i otrzymaniem prezentacji, prosimy o informacje (oraz mail, na jaki mamy wysłać materiał), prześlemy w wersji pdf lub ppt. Wszystkie materiały udostępniane przez FRM "Manage or Die" można wykorzystywać bez żadnych opłat i obostrzeń prawnych. Prosimy o cytowanie źródła. Pozdrawiamy, Manage or Die Team

Leadership & Management
1 of 60
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wygrywające firmy… Wygrywające zespoły… …teraz i w przyszłości…
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Co naprawdę działa i co decyduje o trwałej przewadze firmy i zarządzających nią zespołów? Jakie praktyki zarządzania rzeczywiście przyczyniają się do poprawy efektywności i o czym pamiętać w czasie wdrażania zmiany, wygrywającej strategii, wolniejszego wzrostu, budowy zespołu ?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team PRZYPOMNIJMY KLASYKĘ: FORMUŁA TRWAŁEGO SUKCESU 4 + 2W projekcie Evergreen, przeprowadzonym w latach 1996-2001, zbadano, co w istocie decyduje o sukcesie firm. Okazało się, że formuła sukcesu jest prosta…
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wszystkie firmy, które osiągnęły najlepsze wyniki w swojej branży, do perfekcji opanowały cztery podstawowe praktyki oraz dwie z czterech pozostałych. Przypomnijmy je. Napodstawiebadańopublikowanychw:WhatReallyWorks(Conaprawdędziała), WilliamJoyce,NitinNohriaiBruceRobertson,HarperBusiness2003
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Oto te cztery sekrety skuteczności każdej firmy: 4 Bez trudu możesz przełożyć także te założenia na mniejsze zespoły…
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Posiadanie dobrze zdefiniowanej, jasno komunikowanej strategii… +
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Jasna, spójna strategia - Klarowna i prosta oferta wartości dla klienta… - Unikanie strategicznej dezorientacji: wchodzenia na nieznane wody i nadmiernego korzystania z każdej okazji do ekspansji, zarabiania pieniędzy, kosztem budowania wartości… - Ekspansja tylko na pokrewne rynki i obszary działania… - Zmiana strategii w odpowiedzi na zmiany rynkowe (dostrajanie)… - Dobra komunikacja założeń strategii klientom i wszystkim zainteresowanym… - Koncentracja i konsekwencja…
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Bardzo wysoka sprawność operacyjna (execution)… +
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Sprawność operacyjna (execution) - Dyscyplina i uwaga poświęcona działaniom operacyjnym… - Konsekwentne dostarczanie wyrobów i usług spełniających oczekiwania klientów... - Ciągłe dążenie do zwiększania wydajności oraz eliminowanie marnotrawstwa we wszelkiej postaci… - Koncentracja na kluczowych procesach: realizm w wyborze tego, w czym można być najlepszym…
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Kultura organizacji nastawiona na wysoką efektywność i duże aspiracje… +
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Kultura organizacyjna - Ustanowienie i przestrzeganie jasnych wartości… - Inspirowanie wszystkich do dawania z siebie tego co w nich najlepsze... - Nagradzanie za osiągnięcia przy ciągłym podnoszeniu poprzeczki efektywności... - Tworzenie środowiska pracy, które stawia wyzwania, kultura zachęcająca do wysiłku... - Wiązanie wynagrodzenia z wynikami (robi tak 90% wygrywających firm)... - Formułowanie wartości jasnym językiem i popieranie ich działaniami…
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Dynamiczna, elastyczna i płaska struktura… +
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Struktura - Upraszczanie - eliminowanie zbędnych struktur biurokratycznych… - Promowanie współpracy i wymiany informacji w całej firmie… - Umieszczanie najlepszych ludzi w pobliżu pierwszej linii… 
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Główne praktyki zarządzania, które wspierają efektywność - Jasna, skoncentrowana, dobrze znana strategia - Bezbłędna realizacja (execution) - Kultura nastawiona na najwyższą efektywność i promowanie wysokich aspiracji - Prosta struktura, z którą łatwo można pracować i w której łatwo można pracować
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Jeśli firma, zespół chce zbudować trwałą przewagę konkurencyjną, musi opanować główne czynniki sukcesu lepiej niż konkurenci !!!
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Czy to wystarczy? Tak, badania są jednoznaczne: to wystarczy! ALE: Potrzebne są jeszcze dwie dodatkowe praktyki wspierające efektywność z czterech przedstawionych dalej.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team + 2Dodatkowe kompetencje do opanowania…
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Zarządzanie talentami - Zatrzymywanie zdolnych ludzi i kreowanie nowych talentów... - Promowanie utalentowanych ludzi z wewnątrz firmy... - Dobrej klasy program rozwoju talentów... - Skłanianie menedżerów do tego, by rozwijali pracowników.... 
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Przywództwo wysokiej jakości - Dobry wybór kadry zarządzającej... - Uzależnienie zarobków od efektów... - Menedżerowie, którzy budują więzy z pracownikami na każdym poziomie firmy... 
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Innowacja - Nieustanne myślenie o nowych produktach i usługach, szukanie rewolucyjnych technologii... - Nie wahać się – jeżeli trzeba - kanibalizować istniejące wyroby... - Stosowanie nowych technologii, które usprawniają procesy operacyjne...
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Fuzje i alianse - Umiejętność przeprowadzania fuzji i zawierania strategicznych sojuszy… - Przedsięwzięcia wspólne z partnerami, które pozwalają wykorzystać atuty obu stron… - Sprawny system poszukiwania partnerów i aliansów… 
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wygrywające firmy przypominają mistrzów żonglerki: opanowały 4+2 kompetencje.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Tyle wynosi prawdopodobieństwo, że firma konsekwentnie realizująca strategię 4+2 osiągnie sukces. 90%
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team O czym powinny pamiętać firmy, które nie chcą zachowywać się jak ociężały słoń?
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team sprawdzonych rad Czas na zmiany !!! 10
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Te kwestie szczególnie polecamy do przemyślenia, by nie tracić z oczu tego, co istotne. Nie rozmieniaj się „na drobne”…
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Cięcia są ważne, ale nigdy nie kończ na tym restrukturyzacji! Płynność i cięcia kosztów to dwie sprawy, na których w trudnych czasach koncentruje się uwaga szefów firm. Ale proces zmiany wymaga jeszcze pięciu niezbędnych kroków: m.in. dokonania przeglądu portfela produktów oraz nacisku na komunikowanie wartości. Bez tego trudno zakończyć z sukcesem restrukturyzację firmy.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Management intensity: Potrzebne bardziej intensywne zarządzanie Chłodne spojrzenie, większa czujność i intensywne działanie zamiast poczucia, że „jakoś to będzie”: oto, czego wymaga sytuacja. W sytuacji zagrożenia dla firmy, menedżerowie i szefowie często wpadają w bezruch: sprawy wymagają natomiast dużo bardziej intensywnego działania. Sprawność zarządzania staje się największym wyzwaniem, bo błędna decyzja może kosztować firmę życie. Szefowie: ręce mocniej na stery!
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Powrót do sedna strategii: nie czas na rozproszenie uwagi Koncentracja na podstawowym biznesie (core business) może pomóc nie tylko w osiąganiu lepszych wyników, ale także w odkryciu nowych przewag konkurencyjnych. Każda zmiana sprzyja temu, by zdefiniować na nowo założenia strategii i szukać źródeł wzrostu w rdzeniu działalności firmy.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Ile dziś ryzykować? Nowe granice akceptacji błędów Po nadmiernej skłonności do ryzyka, firmy powinny wypracować nowe zasady, które z jednej strony zmniejszą niefrasobliwość, a z drugiej nie będą hamować rozwoju. Co to oznacza? Jasne określenie granicy, do jakiego momentu podejmujemy ryzyko, a po którym już nie - oraz wypracowanie systemu, który pomaga na bieżąco monitorować ryzyko. Szefowie: nie traćcie z oczy zarządzania ryzykiem nawet na moment!
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Znajdź inne sposoby dotarcia do klienta, ale nie rezygnuj z marketingu i trade marketingu Rezygnacja z komunikacji marketingowej i/lub działań i narzędzi trade marketingowych, odbija się na sprzedaży firmy nawet przez kolejnych pięć lat - wynika z badań. Trzeba więc ciąć bardzo ostrożnie. W czasie kryzysu polecamy przemyślenie, jak nie „wypaść” z pola widzenia konsumentów i dobrać tanie i mierzalne sposoby dotarcia do nich.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Zamiast rabatów i wojen cenowych – nowy układ odniesienia Nacisk klientów na obniżanie cen jest gigantyczny, ale rabaty sprawiają, że wyparowuje zysk. Jak obronić cenę i zyski? Jest na to kilka sposobów. Kilka sprawdzonych sposobów bronienia ceny, to: m.in. przez stworzenie nowego systemu odniesienia, „rozciągniecie cen” w pakietach, żonglowanie składnikami ceny, bonusy zamiast rabatów, zwiększanie bezpieczeństwa klienta oraz targowanie się, które wraca do gry.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Strzeż się menedżerów, którzy nie byli w kłopotach! Uwaga: prawdopodobnie masz w swojej firmie tykającą bombę. To menedżerowie, którzy nigdy nie przeszli przez kryzys. Dziś trzeba zwrócić na nich szczególną uwagę. Jeśli kierują ludźmi, mogą nie radzić sobie z komunikowaniem i trudną sytuacją: bo nigdy nie przeżyli podobnych emocji. By nie stracić sterowności firmy, trzeba takich pracowników odnaleźć i pomóc im.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wzmocnij energię: pokonywanie smoka i zdobywanie królewny Poziom energii w firmie wyraźnie opadł ? Nic dziwnego, zwolnienia i trudności powodują, że optymizm i zapał uchodzą z pracowników i z firmy jak powietrze z przedziurawionej dętki. Jak temu zaradzić? Rekomendujemy szybką analizę, czy firma nie znalazła się aby w strefie destrukcji lub strefie rezygnacji oraz szybkie podniesienie energii i woli walki w organizacji. Więcej na ten temat: w dalszej części prezentacji.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wiesz to, kogo znasz: buduj relacje strategiczne Umiejętność pielęgnowania strategicznej sieci kontaktów nie jest może panaceum na trudne czasy, ale zabezpiecza przed porażkami decyzyjnymi i pomaga wypracować własny punkt widzenia. Inwestuj intensywne w budowanie własnej sieci relacji strategicznych, które pozwalają na podtrzymywanie więzów z kluczowymi osobami w branży i na rynku, co pozwala dostrzec szerszy obraz.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Baw się i ładuj akumulatory, Nie zapominaj o tym ! Na koniec: nie dajmy się zwariować! Nadmierny stres i zamartwianie się nie sprzyjają dobrym decyzjom. Nawet w trudnych czasach nie zapominajmy o chwili odprężenia. Szukaj balansu pomiędzy intensywną pracę nad strategią i utrzymaniem wysokiej energii w organizacji, ale również dobry odpoczynek – by lepiej sprostać wyzwaniom.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Dwie z tych rekomendacji należy uznać za szczególnie ważne w kontekście metody 4+2 !
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Powrót do sedna strategii: nie czas na rozproszenie uwagi Wzmocnij energię firmy : pokonywanie smoka i zdobywanie królewny
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team POWRÓT DO SEDNA STRATEGII: PRZEMYŚL NA NOWO, CO ROBIĆ, A CZEGO NIE ROBIĆ ! !
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Powrót do sedna strategii: nie czas na rozproszenie uwagi 84%Taki odsetek firm znalazł w swoim core business ukryty atut, który następnie stał się zalążkiem nowej, wygrywającej strategii. Źródło: Chris Zook, Bain&Company
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Powrót do sedna strategii: nie czas na rozproszenie uwagi Wiele firm szuka możliwości rozwoju poza podstawowym obszarem swojej działalności (core business). Koncentracja na podstawowym biznesie może dziś nie tylko pomóc w osiągnięciu lepszych wyników, ale także w odkryciu nowych przewag konkurencyjnych.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Działalność podstawowa lub „rdzeń” to ten obszar, który generuje większość przychodów i zysków firmy. Może być ona zdefiniowana w wymiarze: klientów, produktów, kanałów dystrybucji lub podstawowych umiejętności (np. procesy produkcyjne, badania i rozwój).
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Oto trzy kroki do zyskownego wzrostu: • Wykorzystanie potencjału tkwiącego w działalności podstawowej (core business) • Ekspansja na obszary sąsiednie (adjacencies) • Redefinicja działalności podstawowej wobec istotnych zmian na rynku. Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa szukają odpowiedzi na 4 podstawowe pytania 1. Co jest moją podstawową działalnością? 4. Do jakiego stopnia w długim okresie jestem w stanie utrzymać podstawową działalność (core)? 3. Na jakich sąsiednich rynkach lub segmentach (adjacencies) mogę z zyskiem rozwinąć działalność? 2. Jaki jest pełen potencjał podstawowej działalności? Źródło:ProfitfromTheCore,ChrisZook,JamesAllen
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Punkt wyjścia: określ rdzeń (core) • Zidentyfikuj swoich najważniejszych klientów. • Określ swoje główne strategiczne umiejętności i zasoby. • Określ najważniejsze produkty w ofercie firmy. • Zidentyfikuj najważniejsze kanały dystrybucji. • Zidentyfikuj inne ważne zasoby strategiczne. Przykładami takich zasobów są: patenty, marki, znaki handlowe, inna działalność. Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Jak zdefiniować działalność podstawową • Zidentyfikuj, kto jest najważniejszym klientem Twojej firmy. To tacy klienci, którzy obecnie generują większość zysków firmy. Dobre relacje z nimi są kapitałem, który może być wykorzystany w strategii rozwoju, np. poprzez sprzedaż im dodatkowych produktów i usług. Klienci mogą być szczególnie ważni w definiowaniu „rdzenia” biznesu, jeśli siła relacji z nimi ma szczególne znaczenie – np. w większości działań typu B2B (business-to-business). • Określ dokładnie główne strategiczne umiejętności i zasoby firmy. Te umiejętności mogą dotyczyć technologii, umiejętności zarządzania, technik marketingowych, ludzi, lokalizacji i innych zasobów strategicznych. • Określ najważniejsze produkty w ofercie firmy. To takie produkty, które generują większość zysków. Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team • Zidentyfikuj najważniejsze kanały dystrybucji w firmie. W wielu przypadkach kontrola kanałów dystrybucji ma podstawowe znaczenie dla sukcesu firmy. • Zidentyfikuj inne ważne zasoby strategiczne. Przykładami takich zasobów są patenty, marki, znaki handlowe, inna działalność. • Aby działalność podstawowa stała się silnym fundamentem strategii wzrostu, należy określić nie tylko to, czym firma się zajmuje, lecz także to, czym się nie zajmuje. Odpowiedz więc na pytanie, czym na pewno firma nie chce i nie powinna się zajmować. Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen Jak zdefiniować działalność podstawową
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Gdzie ich szukać? Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen Określenie, co jest „rdzeniem” działania firmy pozwala też znaleźć nowe, zyskowne źródła wzrostu.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team A: trwały wzrost wymaga silnego, dobrze zdefiniowanego core business (określenia działalności podstawowej i koncentracji na niej) B: największe źródło strategicznych porażek to niewłaściwie zrozumienie, czym jest core business i niezrozumienie jego pełnego potencjału C: firmy, które mają silny biznes podstawowy, zawsze posiadają ukryte zasoby, które są impulsem dla kolejnych fal wzrostu: analiza ich biznesu podstawowego pozwala odkryć, w którą stronę mogą się bezpiecznie rozwijać D: firmy o słabym biznesie podstawowym są bardziej podatne na wstrząsy w swoich branżach i zawsze cierpią z powodu niskiego poziomu marż
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Lepsza segmentacja Lepsze wykorzystanie potencjału tkwiącego w bazie klientów (retencja, dodatkowa sprzedaż) Poprawa sprawności operacyjnej Ciągłe usprawnienia W zakresie oferty wartości Poprawa polityki cenowej Selektywne przejęcia lub/i rozwój geograficzny Obecny podstawowy obszar działalności W podstawowej działalności tkwi olbrzymi potencjał bezpiecznego rozwoju Źródło:ProfitfromTheCore,ChrisZook,JamesAllen
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team ZADBAJ O ENERGIĘ W SWOJEJ ORGANIZACJI! !
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Pokonaj smoka i zdobądź królewnę: energia w firmie. „Energia w firmie” może się wydawać czymś ulotnym, ale wieloletnie badania nad tematem pokazują, że poziom energii w organizacji ma znaczny wpływ na jej efektywność. Warto na to zwrócić uwagę teraz, gdy szczególnie łatwo w firmach, zespołach o „złą energię”. Źródło: Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, „Efektywne zarządzanie”, 2006
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team W każdej firmie mogą istnieć 4 stany energii, w zależności od jakości i natężenia NATEŻENIEENERGIINATEŻENIEENERGII NISKIEWYSOKIE NEGATYWNA POZYTYWNA JAKOŚĆ ENERGIIJAKOŚĆ ENERGII STREFA DESTRUKCJI STREFA WYDAJNOŚCI STREFA KOMFORTU STREFA REZYGNACJI Źródło:HeikeBruch,SumantraGhoshal,„Efektywnezarządzanie”,2006
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team W „strefie wydajności” firma ma dużą pozytywną energię. W „strefie komfortu” (częsta dla firm, które wpadły w samozadowolenie) energia jest dobra, ale niska. W „strefie rezygnacji” pracownicy mają niski poziom energii i są sfrustrowani, niechętnie podejmują wysiłek. W „strefie destrukcji” rządzi nimi gniew i frustracja. Źródło: Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, „Efektywne zarządzanie”, 2006 Pokonaj smoka i zdobądź królewnę: energia w firmie.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team W czasach turbulencji, firmy często wpadają w strefę rezygnacji (niepowodzenie zmian albo silna presja zewnętrzna) albo nawet w strefę destrukcji (gdy zagrożenie dla firmy jest duże, ale kierownictwo nie radzi sobie z panowaniem nad firmą i zespół popada w gry, plotkowanie i strach). Źródło: Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, „Efektywne zarządzanie”, 2006 Pokonaj smoka i zdobądź królewnę: energia w firmie.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team W zmianie energii firmy na bardziej pozytywną mogą pomóc dwie strategie: „Zdobywanie królewny” i „Pokonywanie smoka”.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Strategia zdobywania królewny: cel, który mobilizuje do walki Jej sedno tkwi w zidentyfikowaniu, sformułowaniu i zakomunikowaniu konkretnej szansy, która może wybić pracowników ze sfery negatywnych uczuć i dodać im skrzydeł. Tytułowa „królewna” to wyraźny obiekt pożądania. Strategia pomaga przy przechodzeniu ze strefy rezygnacji do wydajności. Źródło:HeikeBruch,SumantraGhoshal,„Efektywnezarządzanie”,2006
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Strategia pokonania smoka: cel, który mobilizuje do walki Sprawdza się przy przejściu ze strefy komfortu do wydajności. Polega na wykrzesaniu z pracowników entuzjazmu i energii do pokonania realnego zagrożenia, które rysuje się na horyzoncie. Pomaga przekształcić negatywne emocje, takie jak gniew czy strach w energię produktywną, czyli entuzjazm i optymizm. Zagrożenie mobilizuje do wspólnej walki. Źródło:HeikeBruch,SumantraGhoshal,„Efektywnezarządzanie”,2006
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Dodaj energii swoim współpracownikom !     Zwróć uwagę, czy w związku z sytuacją na rynku firma nie wpadła w strefę „złej energii”. Nie lekceważ tego tematu: w czasie cięć i turbulencji na rynku bardzo łatwo się w takiej strefie znaleźć. Podejmij działania, które pozwolą przekształcić „złą energię” w dobrą i dodadzą wigoru pracownikom. Stale monitoruj poziom energii w organizacji: poznaj głębiej związane z tym zagadnieniem taktyki.
Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Materiał powstał w oparciu o opracowanie Magazynu THINKTANK © Business Education Institute Zdjęcia i ilustracje: Jupiter Images, www.sxc.hu Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. ®

Recommended

Kano model
Kano modelKano model
Kano modelPaweł Słowikowski
 
Team Building: Creating Effective Teams
Team Building: Creating Effective Teams Team Building: Creating Effective Teams
Team Building: Creating Effective Teams Dr. John Persico
 
Teamwork Presentation
Teamwork PresentationTeamwork Presentation
Teamwork PresentationJo Woolery
 
Teamwork presentation
Teamwork presentation Teamwork presentation
Teamwork presentation ct231
 
TEAM BUILDING POWERPOINT
TEAM BUILDING POWERPOINTTEAM BUILDING POWERPOINT
TEAM BUILDING POWERPOINTAndrew Schwartz
 
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die PresentationMarketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die PresentationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_201925 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspirationCo to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 

Recommended

Kano model
Kano modelKano model
Kano modelPaweł Słowikowski
 
Team Building: Creating Effective Teams
Team Building: Creating Effective Teams Team Building: Creating Effective Teams
Team Building: Creating Effective Teams Dr. John Persico
 
Teamwork Presentation
Teamwork PresentationTeamwork Presentation
Teamwork PresentationJo Woolery
 
Teamwork presentation
Teamwork presentation Teamwork presentation
Teamwork presentation ct231
 
TEAM BUILDING POWERPOINT
TEAM BUILDING POWERPOINTTEAM BUILDING POWERPOINT
TEAM BUILDING POWERPOINTAndrew Schwartz
 
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die PresentationMarketing w czasie kryzysu - Manage or Die Presentation
Marketing w czasie kryzysu - Manage or Die PresentationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_201925 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019
25 lat etyki biznesu w Polsce - raport_2019Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspirationCo to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspiration
Co to jest VUCA - Manage or Die Collection of inspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of InspirationZintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of InspirationMenedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of InspirationLean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of InspirationZasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of InspirationMity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...
Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...
Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die InspirationKluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die InspirationPlanowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of InspirationZawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Kompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die InspirationKompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die InspirationTechniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die InspirationRozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die InspirationPrzywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of InspirationW poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die InspirationTworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 
O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration
O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of InspirationO realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration
O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of InspirationFundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
 

More Related Content

More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die

More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)

Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of InspirationZintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of InspirationMenedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
Menedzerowie nowej ery - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of InspirationLean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
Lean Management, a miejsce pracy - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of InspirationZasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
Miłość a Zarządzanie / Love and Management - part 1 PL - Manage or Die Inspir...
 
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of InspirationMity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
Mity menedzerskie - Manage or Die - Collection of Inspiration
 
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
5 poziomów przywództwa J.C. Maxwell'a - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...
Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...
Czy wiek wplywa na postawy i zachowania menedzera? - Manage or Die Collection...
 
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die InspirationKluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
Kluczowe kompetencje organizacyjne - Manage or Die Inspiration
 
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die InspirationPlanowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
Planowanie i budżetowanie sprzedaży - Manage or Die Inspiration
 
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of InspirationZawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
 
Kompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die InspirationKompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
Kompetencje strategiczne - Manage or Die Inspiration
 
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die InspirationTechniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
Techniki prezentacji - ciekawie o wystąpieniach - Manage or Die Inspiration
 
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
Podejście procesowe w zarządzaniu i system rachunku kosztów działań - Manage ...
 
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die InspirationRozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
Rozwój kapitału intelektualnego firmy - Manage or Die Inspiration
 
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection ...
 
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die InspirationPrzywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
Przywództwo, a proces doskonalenia menedżera - Manage or Die Inspiration
 
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of InspirationW poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
W poszukiwaniu straconego czasu - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die InspirationTworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
Tworzenie wartości firmy - VBM - Manage or Die Inspiration
 
O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration
O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of InspirationO realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration
O realizacji przedsięwzięć biznesowych - Manage or Die Collection of Inspiration
 

Wygrywające firmy, wygrywające zespoły - Manage or Die Inspiration

  • 1. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wygrywające firmy… Wygrywające zespoły… …teraz i w przyszłości…
  • 2. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Co naprawdę działa i co decyduje o trwałej przewadze firmy i zarządzających nią zespołów? Jakie praktyki zarządzania rzeczywiście przyczyniają się do poprawy efektywności i o czym pamiętać w czasie wdrażania zmiany, wygrywającej strategii, wolniejszego wzrostu, budowy zespołu ?
  • 3. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team PRZYPOMNIJMY KLASYKĘ: FORMUŁA TRWAŁEGO SUKCESU 4 + 2W projekcie Evergreen, przeprowadzonym w latach 1996-2001, zbadano, co w istocie decyduje o sukcesie firm. Okazało się, że formuła sukcesu jest prosta…
  • 4. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wszystkie firmy, które osiągnęły najlepsze wyniki w swojej branży, do perfekcji opanowały cztery podstawowe praktyki oraz dwie z czterech pozostałych. Przypomnijmy je. Napodstawiebadańopublikowanychw:WhatReallyWorks(Conaprawdędziała), WilliamJoyce,NitinNohriaiBruceRobertson,HarperBusiness2003
  • 5. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Oto te cztery sekrety skuteczności każdej firmy: 4 Bez trudu możesz przełożyć także te założenia na mniejsze zespoły…
  • 6. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Posiadanie dobrze zdefiniowanej, jasno komunikowanej strategii… +
  • 7. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Jasna, spójna strategia - Klarowna i prosta oferta wartości dla klienta… - Unikanie strategicznej dezorientacji: wchodzenia na nieznane wody i nadmiernego korzystania z każdej okazji do ekspansji, zarabiania pieniędzy, kosztem budowania wartości… - Ekspansja tylko na pokrewne rynki i obszary działania… - Zmiana strategii w odpowiedzi na zmiany rynkowe (dostrajanie)… - Dobra komunikacja założeń strategii klientom i wszystkim zainteresowanym… - Koncentracja i konsekwencja…
  • 8. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Bardzo wysoka sprawność operacyjna (execution)… +
  • 9. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Sprawność operacyjna (execution) - Dyscyplina i uwaga poświęcona działaniom operacyjnym… - Konsekwentne dostarczanie wyrobów i usług spełniających oczekiwania klientów... - Ciągłe dążenie do zwiększania wydajności oraz eliminowanie marnotrawstwa we wszelkiej postaci… - Koncentracja na kluczowych procesach: realizm w wyborze tego, w czym można być najlepszym…
  • 10. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Kultura organizacji nastawiona na wysoką efektywność i duże aspiracje… +
  • 11. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Kultura organizacyjna - Ustanowienie i przestrzeganie jasnych wartości… - Inspirowanie wszystkich do dawania z siebie tego co w nich najlepsze... - Nagradzanie za osiągnięcia przy ciągłym podnoszeniu poprzeczki efektywności... - Tworzenie środowiska pracy, które stawia wyzwania, kultura zachęcająca do wysiłku... - Wiązanie wynagrodzenia z wynikami (robi tak 90% wygrywających firm)... - Formułowanie wartości jasnym językiem i popieranie ich działaniami…
  • 12. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Dynamiczna, elastyczna i płaska struktura… +
  • 13. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Struktura - Upraszczanie - eliminowanie zbędnych struktur biurokratycznych… - Promowanie współpracy i wymiany informacji w całej firmie… - Umieszczanie najlepszych ludzi w pobliżu pierwszej linii… 
  • 14. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Główne praktyki zarządzania, które wspierają efektywność - Jasna, skoncentrowana, dobrze znana strategia - Bezbłędna realizacja (execution) - Kultura nastawiona na najwyższą efektywność i promowanie wysokich aspiracji - Prosta struktura, z którą łatwo można pracować i w której łatwo można pracować
  • 15. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Jeśli firma, zespół chce zbudować trwałą przewagę konkurencyjną, musi opanować główne czynniki sukcesu lepiej niż konkurenci !!!
  • 16. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Czy to wystarczy? Tak, badania są jednoznaczne: to wystarczy! ALE: Potrzebne są jeszcze dwie dodatkowe praktyki wspierające efektywność z czterech przedstawionych dalej.
  • 17. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team + 2Dodatkowe kompetencje do opanowania…
  • 18. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Zarządzanie talentami - Zatrzymywanie zdolnych ludzi i kreowanie nowych talentów... - Promowanie utalentowanych ludzi z wewnątrz firmy... - Dobrej klasy program rozwoju talentów... - Skłanianie menedżerów do tego, by rozwijali pracowników.... 
  • 19. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Przywództwo wysokiej jakości - Dobry wybór kadry zarządzającej... - Uzależnienie zarobków od efektów... - Menedżerowie, którzy budują więzy z pracownikami na każdym poziomie firmy... 
  • 20. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Innowacja - Nieustanne myślenie o nowych produktach i usługach, szukanie rewolucyjnych technologii... - Nie wahać się – jeżeli trzeba - kanibalizować istniejące wyroby... - Stosowanie nowych technologii, które usprawniają procesy operacyjne...
  • 21. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Fuzje i alianse - Umiejętność przeprowadzania fuzji i zawierania strategicznych sojuszy… - Przedsięwzięcia wspólne z partnerami, które pozwalają wykorzystać atuty obu stron… - Sprawny system poszukiwania partnerów i aliansów… 
  • 22. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wygrywające firmy przypominają mistrzów żonglerki: opanowały 4+2 kompetencje.
  • 23. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Tyle wynosi prawdopodobieństwo, że firma konsekwentnie realizująca strategię 4+2 osiągnie sukces. 90%
  • 24. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team O czym powinny pamiętać firmy, które nie chcą zachowywać się jak ociężały słoń?
  • 25. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team sprawdzonych rad Czas na zmiany !!! 10
  • 26. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Te kwestie szczególnie polecamy do przemyślenia, by nie tracić z oczu tego, co istotne. Nie rozmieniaj się „na drobne”…
  • 27. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Cięcia są ważne, ale nigdy nie kończ na tym restrukturyzacji! Płynność i cięcia kosztów to dwie sprawy, na których w trudnych czasach koncentruje się uwaga szefów firm. Ale proces zmiany wymaga jeszcze pięciu niezbędnych kroków: m.in. dokonania przeglądu portfela produktów oraz nacisku na komunikowanie wartości. Bez tego trudno zakończyć z sukcesem restrukturyzację firmy.
  • 28. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Management intensity: Potrzebne bardziej intensywne zarządzanie Chłodne spojrzenie, większa czujność i intensywne działanie zamiast poczucia, że „jakoś to będzie”: oto, czego wymaga sytuacja. W sytuacji zagrożenia dla firmy, menedżerowie i szefowie często wpadają w bezruch: sprawy wymagają natomiast dużo bardziej intensywnego działania. Sprawność zarządzania staje się największym wyzwaniem, bo błędna decyzja może kosztować firmę życie. Szefowie: ręce mocniej na stery!
  • 29. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Powrót do sedna strategii: nie czas na rozproszenie uwagi Koncentracja na podstawowym biznesie (core business) może pomóc nie tylko w osiąganiu lepszych wyników, ale także w odkryciu nowych przewag konkurencyjnych. Każda zmiana sprzyja temu, by zdefiniować na nowo założenia strategii i szukać źródeł wzrostu w rdzeniu działalności firmy.
  • 30. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Ile dziś ryzykować? Nowe granice akceptacji błędów Po nadmiernej skłonności do ryzyka, firmy powinny wypracować nowe zasady, które z jednej strony zmniejszą niefrasobliwość, a z drugiej nie będą hamować rozwoju. Co to oznacza? Jasne określenie granicy, do jakiego momentu podejmujemy ryzyko, a po którym już nie - oraz wypracowanie systemu, który pomaga na bieżąco monitorować ryzyko. Szefowie: nie traćcie z oczy zarządzania ryzykiem nawet na moment!
  • 31. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Znajdź inne sposoby dotarcia do klienta, ale nie rezygnuj z marketingu i trade marketingu Rezygnacja z komunikacji marketingowej i/lub działań i narzędzi trade marketingowych, odbija się na sprzedaży firmy nawet przez kolejnych pięć lat - wynika z badań. Trzeba więc ciąć bardzo ostrożnie. W czasie kryzysu polecamy przemyślenie, jak nie „wypaść” z pola widzenia konsumentów i dobrać tanie i mierzalne sposoby dotarcia do nich.
  • 32. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Zamiast rabatów i wojen cenowych – nowy układ odniesienia Nacisk klientów na obniżanie cen jest gigantyczny, ale rabaty sprawiają, że wyparowuje zysk. Jak obronić cenę i zyski? Jest na to kilka sposobów. Kilka sprawdzonych sposobów bronienia ceny, to: m.in. przez stworzenie nowego systemu odniesienia, „rozciągniecie cen” w pakietach, żonglowanie składnikami ceny, bonusy zamiast rabatów, zwiększanie bezpieczeństwa klienta oraz targowanie się, które wraca do gry.
  • 33. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Strzeż się menedżerów, którzy nie byli w kłopotach! Uwaga: prawdopodobnie masz w swojej firmie tykającą bombę. To menedżerowie, którzy nigdy nie przeszli przez kryzys. Dziś trzeba zwrócić na nich szczególną uwagę. Jeśli kierują ludźmi, mogą nie radzić sobie z komunikowaniem i trudną sytuacją: bo nigdy nie przeżyli podobnych emocji. By nie stracić sterowności firmy, trzeba takich pracowników odnaleźć i pomóc im.
  • 34. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wzmocnij energię: pokonywanie smoka i zdobywanie królewny Poziom energii w firmie wyraźnie opadł ? Nic dziwnego, zwolnienia i trudności powodują, że optymizm i zapał uchodzą z pracowników i z firmy jak powietrze z przedziurawionej dętki. Jak temu zaradzić? Rekomendujemy szybką analizę, czy firma nie znalazła się aby w strefie destrukcji lub strefie rezygnacji oraz szybkie podniesienie energii i woli walki w organizacji. Więcej na ten temat: w dalszej części prezentacji.
  • 35. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Wiesz to, kogo znasz: buduj relacje strategiczne Umiejętność pielęgnowania strategicznej sieci kontaktów nie jest może panaceum na trudne czasy, ale zabezpiecza przed porażkami decyzyjnymi i pomaga wypracować własny punkt widzenia. Inwestuj intensywne w budowanie własnej sieci relacji strategicznych, które pozwalają na podtrzymywanie więzów z kluczowymi osobami w branży i na rynku, co pozwala dostrzec szerszy obraz.
  • 36. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Baw się i ładuj akumulatory, Nie zapominaj o tym ! Na koniec: nie dajmy się zwariować! Nadmierny stres i zamartwianie się nie sprzyjają dobrym decyzjom. Nawet w trudnych czasach nie zapominajmy o chwili odprężenia. Szukaj balansu pomiędzy intensywną pracę nad strategią i utrzymaniem wysokiej energii w organizacji, ale również dobry odpoczynek – by lepiej sprostać wyzwaniom.
  • 37. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Dwie z tych rekomendacji należy uznać za szczególnie ważne w kontekście metody 4+2 !
  • 38. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Powrót do sedna strategii: nie czas na rozproszenie uwagi Wzmocnij energię firmy : pokonywanie smoka i zdobywanie królewny
  • 39. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team POWRÓT DO SEDNA STRATEGII: PRZEMYŚL NA NOWO, CO ROBIĆ, A CZEGO NIE ROBIĆ ! !
  • 40. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Powrót do sedna strategii: nie czas na rozproszenie uwagi 84%Taki odsetek firm znalazł w swoim core business ukryty atut, który następnie stał się zalążkiem nowej, wygrywającej strategii. Źródło: Chris Zook, Bain&Company
  • 41. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Powrót do sedna strategii: nie czas na rozproszenie uwagi Wiele firm szuka możliwości rozwoju poza podstawowym obszarem swojej działalności (core business). Koncentracja na podstawowym biznesie może dziś nie tylko pomóc w osiągnięciu lepszych wyników, ale także w odkryciu nowych przewag konkurencyjnych.
  • 42. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Działalność podstawowa lub „rdzeń” to ten obszar, który generuje większość przychodów i zysków firmy. Może być ona zdefiniowana w wymiarze: klientów, produktów, kanałów dystrybucji lub podstawowych umiejętności (np. procesy produkcyjne, badania i rozwój).
  • 43. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Oto trzy kroki do zyskownego wzrostu: • Wykorzystanie potencjału tkwiącego w działalności podstawowej (core business) • Ekspansja na obszary sąsiednie (adjacencies) • Redefinicja działalności podstawowej wobec istotnych zmian na rynku. Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen
  • 44. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa szukają odpowiedzi na 4 podstawowe pytania 1. Co jest moją podstawową działalnością? 4. Do jakiego stopnia w długim okresie jestem w stanie utrzymać podstawową działalność (core)? 3. Na jakich sąsiednich rynkach lub segmentach (adjacencies) mogę z zyskiem rozwinąć działalność? 2. Jaki jest pełen potencjał podstawowej działalności? Źródło:ProfitfromTheCore,ChrisZook,JamesAllen
  • 45. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Punkt wyjścia: określ rdzeń (core) • Zidentyfikuj swoich najważniejszych klientów. • Określ swoje główne strategiczne umiejętności i zasoby. • Określ najważniejsze produkty w ofercie firmy. • Zidentyfikuj najważniejsze kanały dystrybucji. • Zidentyfikuj inne ważne zasoby strategiczne. Przykładami takich zasobów są: patenty, marki, znaki handlowe, inna działalność. Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen
  • 46. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Jak zdefiniować działalność podstawową • Zidentyfikuj, kto jest najważniejszym klientem Twojej firmy. To tacy klienci, którzy obecnie generują większość zysków firmy. Dobre relacje z nimi są kapitałem, który może być wykorzystany w strategii rozwoju, np. poprzez sprzedaż im dodatkowych produktów i usług. Klienci mogą być szczególnie ważni w definiowaniu „rdzenia” biznesu, jeśli siła relacji z nimi ma szczególne znaczenie – np. w większości działań typu B2B (business-to-business). • Określ dokładnie główne strategiczne umiejętności i zasoby firmy. Te umiejętności mogą dotyczyć technologii, umiejętności zarządzania, technik marketingowych, ludzi, lokalizacji i innych zasobów strategicznych. • Określ najważniejsze produkty w ofercie firmy. To takie produkty, które generują większość zysków. Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen
  • 47. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team • Zidentyfikuj najważniejsze kanały dystrybucji w firmie. W wielu przypadkach kontrola kanałów dystrybucji ma podstawowe znaczenie dla sukcesu firmy. • Zidentyfikuj inne ważne zasoby strategiczne. Przykładami takich zasobów są patenty, marki, znaki handlowe, inna działalność. • Aby działalność podstawowa stała się silnym fundamentem strategii wzrostu, należy określić nie tylko to, czym firma się zajmuje, lecz także to, czym się nie zajmuje. Odpowiedz więc na pytanie, czym na pewno firma nie chce i nie powinna się zajmować. Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen Jak zdefiniować działalność podstawową
  • 48. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Gdzie ich szukać? Źródło: Profit from The Core, Chris Zook, James Allen Określenie, co jest „rdzeniem” działania firmy pozwala też znaleźć nowe, zyskowne źródła wzrostu.
  • 49. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team A: trwały wzrost wymaga silnego, dobrze zdefiniowanego core business (określenia działalności podstawowej i koncentracji na niej) B: największe źródło strategicznych porażek to niewłaściwie zrozumienie, czym jest core business i niezrozumienie jego pełnego potencjału C: firmy, które mają silny biznes podstawowy, zawsze posiadają ukryte zasoby, które są impulsem dla kolejnych fal wzrostu: analiza ich biznesu podstawowego pozwala odkryć, w którą stronę mogą się bezpiecznie rozwijać D: firmy o słabym biznesie podstawowym są bardziej podatne na wstrząsy w swoich branżach i zawsze cierpią z powodu niskiego poziomu marż
  • 50. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Lepsza segmentacja Lepsze wykorzystanie potencjału tkwiącego w bazie klientów (retencja, dodatkowa sprzedaż) Poprawa sprawności operacyjnej Ciągłe usprawnienia W zakresie oferty wartości Poprawa polityki cenowej Selektywne przejęcia lub/i rozwój geograficzny Obecny podstawowy obszar działalności W podstawowej działalności tkwi olbrzymi potencjał bezpiecznego rozwoju Źródło:ProfitfromTheCore,ChrisZook,JamesAllen
  • 51. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team ZADBAJ O ENERGIĘ W SWOJEJ ORGANIZACJI! !
  • 52. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Pokonaj smoka i zdobądź królewnę: energia w firmie. „Energia w firmie” może się wydawać czymś ulotnym, ale wieloletnie badania nad tematem pokazują, że poziom energii w organizacji ma znaczny wpływ na jej efektywność. Warto na to zwrócić uwagę teraz, gdy szczególnie łatwo w firmach, zespołach o „złą energię”. Źródło: Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, „Efektywne zarządzanie”, 2006
  • 53. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team W każdej firmie mogą istnieć 4 stany energii, w zależności od jakości i natężenia NATEŻENIEENERGIINATEŻENIEENERGII NISKIEWYSOKIE NEGATYWNA POZYTYWNA JAKOŚĆ ENERGIIJAKOŚĆ ENERGII STREFA DESTRUKCJI STREFA WYDAJNOŚCI STREFA KOMFORTU STREFA REZYGNACJI Źródło:HeikeBruch,SumantraGhoshal,„Efektywnezarządzanie”,2006
  • 54. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team W „strefie wydajności” firma ma dużą pozytywną energię. W „strefie komfortu” (częsta dla firm, które wpadły w samozadowolenie) energia jest dobra, ale niska. W „strefie rezygnacji” pracownicy mają niski poziom energii i są sfrustrowani, niechętnie podejmują wysiłek. W „strefie destrukcji” rządzi nimi gniew i frustracja. Źródło: Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, „Efektywne zarządzanie”, 2006 Pokonaj smoka i zdobądź królewnę: energia w firmie.
  • 55. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team W czasach turbulencji, firmy często wpadają w strefę rezygnacji (niepowodzenie zmian albo silna presja zewnętrzna) albo nawet w strefę destrukcji (gdy zagrożenie dla firmy jest duże, ale kierownictwo nie radzi sobie z panowaniem nad firmą i zespół popada w gry, plotkowanie i strach). Źródło: Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, „Efektywne zarządzanie”, 2006 Pokonaj smoka i zdobądź królewnę: energia w firmie.
  • 56. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team W zmianie energii firmy na bardziej pozytywną mogą pomóc dwie strategie: „Zdobywanie królewny” i „Pokonywanie smoka”.
  • 57. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Strategia zdobywania królewny: cel, który mobilizuje do walki Jej sedno tkwi w zidentyfikowaniu, sformułowaniu i zakomunikowaniu konkretnej szansy, która może wybić pracowników ze sfery negatywnych uczuć i dodać im skrzydeł. Tytułowa „królewna” to wyraźny obiekt pożądania. Strategia pomaga przy przechodzeniu ze strefy rezygnacji do wydajności. Źródło:HeikeBruch,SumantraGhoshal,„Efektywnezarządzanie”,2006
  • 58. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team  Strategia pokonania smoka: cel, który mobilizuje do walki Sprawdza się przy przejściu ze strefy komfortu do wydajności. Polega na wykrzesaniu z pracowników entuzjazmu i energii do pokonania realnego zagrożenia, które rysuje się na horyzoncie. Pomaga przekształcić negatywne emocje, takie jak gniew czy strach w energię produktywną, czyli entuzjazm i optymizm. Zagrożenie mobilizuje do wspólnej walki. Źródło:HeikeBruch,SumantraGhoshal,„Efektywnezarządzanie”,2006
  • 59. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Dodaj energii swoim współpracownikom !     Zwróć uwagę, czy w związku z sytuacją na rynku firma nie wpadła w strefę „złej energii”. Nie lekceważ tego tematu: w czasie cięć i turbulencji na rynku bardzo łatwo się w takiej strefie znaleźć. Podejmij działania, które pozwolą przekształcić „złą energię” w dobrą i dodadzą wigoru pracownikom. Stale monitoruj poziom energii w organizacji: poznaj głębiej związane z tym zagadnieniem taktyki.
  • 60. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Materiał powstał w oparciu o opracowanie Magazynu THINKTANK © Business Education Institute Zdjęcia i ilustracje: Jupiter Images, www.sxc.hu Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. ®

Editor's Notes

  1. Fundamentem budowania strategii trwałego wzrostu jest precyzyjna definicja podstawowej działalności lub „rdzenia” firmy. Bez określenia granic działalności podstawowej firmy nie może być mowy ani o osiągnięciu przewagi konkurencyjnej, ani o przeprowadzeniu rzetelnej analizy pozycji rywali, ani o ocenie strategicznego znaczenia rozmaitych możliwości rozwoju. W niektórych firmach zdefiniowanie działalności podstawowej jest stosunkowo proste, w innych natomiast wymaga głębszych przemyśleń. Definiowanie, co jest obszarem działalności podstawowej lub obecnym „rdzeniem” firmy, ma charakter analizy i dialogu w firmie. Celem jest osiągnięcie konsensusu wśród kierownictwa firmy.
  2. Autorzy książki Zysk z podstawowej działalności, Chris Zook i James Allen, wyodrębnili trzy zasadnicze elementy efektywnej strategii wzrostu. 1. Należy zadbać o wykorzystanie pełnego potencjału „rdzenia” ( po anielsku - core ), czyli działalności podstawowej. 2. Po osiągnięciu pełnego wykorzystania możliwości tkwiących w obszarze działalności podstawowej, należy poszerzyć profil firmy o formy działalności ściśle związane z „rdzeniem”. 3. W przypadku pojawienia się pierwszych oznak fundamentalnych zawirowań na rynku należy ponownie się zastanowić nad działalnością podstawową. Jeśli zmiany zagrażają obszarom działania, które są obecnie „rdzeniem” ( core ) firmy, być może należy się zastanowić nad poszukiwaniem nowego „rdzenia”.
  3. Kluczowe pytanie: co jest moją podstawową działalnością; co to jest core?
  4. Po części sztuka, po części nauka. W przypadku sporów w firmie należy się zgodzić na najbardziej podstawową definicję „rdzenia”. Gdzie zarabiasz 80% zysków, na podstawie jakich kompetencji i zasobów?
  5. Po części sztuka, po części nauka. W przypadku sporów w firmie należy się zgodzić na najbardziej podstawową definicję „rdzenia”. Gdzie zarabiasz 80% zysków, na podstawie jakich kompetencji i zasobów?