Master Class para evaluar los Mitos y Oportunidades de una PMO a partir del 2020

1. Speaker: Blai Garcia
PMOfficers Consultant
Sponsor: Jérôme Girard (Innoit)
Moderador: Leonardo Reyes (PMOfficers)
Miércoles 22 de Abril a las 19:00
Barcelona Local Time
Objetivo:
Cómo manejar una PMO en el año 2020
entendiendo los beneficios y las dificultades.
Webinar Series The Magic PMO
¿ PMO 2020 – Mitos y
Oportunidades ?
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4. Analizando desde nuestra experiencia, encontramos múltiples
causas y algunas son muy comunes en la gran mayoría de las
organizaciones por las cuales una PMO puede fracasar
En esta ocasión compartiremos y desmontaremos lo que
consideramos los mayores mitos por los cuales fracasan
nuestra PMO principalmente cuando una organización se
plantea a crearla o reinventarla.
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5. “¿Qué es una PMO? “

6. Nos enfrentamos al desafío de construir, operar y optimizar en un mundo en cambio continuo
para ello el concepto de PMO se está transformando:
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Que es una PMO2020 ?
“Una Oficina orientada a generar valor a su organización
mediante la consecución de proyectos/productos
transformacionales e innovadores que nos destaquen sobre
la competencia”

7. Que es una Oficina de
Proyectos/Productos ?
PMBOK® El PMBOK define la PMO como una estructura de gestión que estandariza los procesos
relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una organización. Facilitando el uso
compartido de recursos, metodologías, herramientas y técnicas de la Gestión de Proyectos.
No existen estándares a nivel mundial para una PMO cómo sí existe PMBOK para la gestión de proyectos o
ITIL para la gestión de servicios
OPM3 ® Es el enlace entre los portfolios de la compañía, programas, proyectos y los sistemas de
medición de la corporación, tales como el cuadro de mando integral.
Agile PMO La PMO se convierte más en una función de asesoramiento y una función de consulta que
en una función de control. Está muy involucrada con los tres niveles principales de
planificación ágil de proyectos (planificación estratégica, de cartera y de proyectos).

8. • No existen los tipos preestablecidos de PMO.
• El éxito dependerá de la capacidad de tu PMO de ser lo
suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades de
los stakeholders
• No existe correcto o incorrecto en la PMO. Sólo existe
aquello que necesitas hacer para que el valor de tu PMO sea
reconocido
• No tengas miedo - o pereza - de reevaluar o reinventar tu
PMO siempre que sea necesario
Que es una Oficina de
Proyectos/Productos ?

9. Porqué necesito una PMO?
Las dos razones más frecuentes para el establecimiento de una
PMO: mejorar las tasas de éxito del proyecto, e implementación de
prácticas estándar.
Además, implementar una oficina:
• crea una supervisión y control eficaz de los proyectos,
• minimiza los proyectos fallidos y promueve un mayor éxito de los
mismos,
• mantiene a la organización mejor informada,
• mejora la integración de los proyectos con el negocio,
• desarrolla las competencias de gestión de proyectos en la organización,
• ayuda a definir y alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.

10. El año 2012, PM Solutions, empresa de servicios expertos fundada en 1996 por J. Crawford
Kent, PMP, publicó el estudio “The State of the PMO 2012“, basado en la encuesta a 554
empresas de Estados Unidos y la Unión Europea principalmente, donde se destaca la
siguiente lista de principales mejoras con las que contribuye directamente una PMO.
Que beneficios obtendré?

11. El año 2014, PM Solutions, en el estudio “The State of the PMO 2014“, destaca la siguiente
lista de principales dificultades para la supervivencia o implantación de las Oficinas de Gestión
de Proyectos
Y también dificultades?

12. PM Solutions: “The State of the PMO 2016“.
PMO at a Glance 2016?

13. PMO
Mitos y
Oportunidades
“PMOfficers act as consultancy companion on your
implementation journey”

14. “¿ Necesitas una PMO ?
¿ Dices que una PMO es un rol
... ?
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15. “¿ Necesitas una PMO ? ¿ Dices que una PMO es un rol
... ?

16. Existen Oficinas de Gestión
de Proyectos con inglés
avanzado.
No querrán una oficina de
traducciones?”
. . . .
“¿ Necesitas una PMO ? ¿ Dices que una PMO es un rol
... ?
Mito

17. “En búsqueda de Project
Management o de PMO?”
“Project Management 3-5
años pero nada de
experiencia en una Oficina
de Gestión de Proyectos
(PMO)?”
“Procesos comerciales?”
. . . .
“¿ Necesitas una PMO ? ¿ Dices que una PMO es un rol
... ?
Mito

18. • “PMO SM?”
• “Metodologías Ágiles”?
• “Ejecución de Proyectos lo
hace un SM?”
• “Certificación PMP un SM”?
• . . . .
“¿ Necesitas una PMO ? ¿ Dices que una PMO es un rol
... ?
Mito

19. ¿Y tú qué opinas ?
“¿ Necesitas una PMO ? ¿ Dices que una PMO es un rol ... ?

20. • PMOFFICER, DIRECTOR DE PORTAFOLIO (PfM),
DIRECTOR DE PROGRAMA (PgM), DIRECTOR DE
PROYECTOS.
• UN ROL CON EXPERIENCIA REAL Y CONTRASTADA
EN CARTERA DE PROYECTOS
(PROGRAMA/PORTAFOLIO).
• PLUS GESTIÓN Y LIDERAZGO DE PRODUCTOS
• CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA EN ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
UNA PMO JAMÁS ES UN ROL, NI UNA POSICIÓN.
POR ELLO EN NINGÚN CASO PUEDE SER UNA
PERSONA!
ENTONCES . . . .
• HABER SIDO TÉCNICO
• HABLAR IDIOMAS
• FORMACION/EXPERIENCIA EN SERVICIOS
• EXPERIENCIA EN GESTION DEL CAMBIO
• HABILIDADES DIRECTIVAS + SOFT SKILLS
“¿ Necesitas una PMO ? ¿ Dices que una PMO es un rol ...
?

21. “El primer paso es elegir
el tipo ideal de PMO.”
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22. PMO
Táctica
PMO de
ControlPMO
Híbrida
PMO
Estratégica
PMO
Operativa
PMO de
Soporte
PMO
Directiva
ePMO
(Enterprise PMO)
PMO de
Gobierno
APMO
(Agile PMO)
PMO
Centralizada
AMO
(Agile
Management
Office)
“El primer paso es elegir el tipo ideal de
PMO.”

23. El sentido común nos dice que el primer paso a dar es definir el tipo de PMO.
Sería esto el lo más acertado sin existir estándares ni marcos estándar de
referencia, tal es el escenario que por ejemplo actualmente no existe una
Guía de fundamentos para una oficina de gestión de proyectos <PMOBOK>.
Elegir un "tipo concreto" de PMO al inicio sin previo análisis actual de la
organización (CPMO) además de temerario es sin duda es el primer paso para
el fracaso al momento de implementar la PMO, pues induce a la organización
a seguir modelos preestablecidos, como si éstos fueran el camino para el
éxito, sin embargo la realidad nos muestra que la flexibilidad y la
adaptabilidad es el gran secreto para generar valor y por tanto, no debe
existir un "tipo ideal" de PMO.
Mito
“El primer paso es elegir el tipo ideal de
PMO.”

24. ¿Y tú qué opinas ?
“El primer paso es elegir el tipo ideal de
PMO.”

25. Desde PMOfficers lo que realmente nos debe importar es que la PMO
cumpla con atender todas las necesidades de absolutamente todos los
interesados de la cartera de proyectos sin importar su nivel de relevancia o
importancia, aunque siempre recomendable es focalizar mayormente en
cumplir los de la Alta Dirección en mayor grado.
El poder recabar y cumplir con todas las expectativas de los interesados, es el
primer paso que proponemos para poder solventar (desmitificar) este primer
mito.
Es por ello que en la medida en que una PMO pueda ofrecer todos los
servicios que estén alineados y cumplan con las expectativas de los
interesados, proporcionará unos resultados tangibles en forma de beneficios.
Oportunidad
“El primer paso es elegir el tipo ideal de
PMO.”

26. “El éxito de los proyectos de
la organización es la mejor
prueba del éxito de la
PMO”.

27. No hay duda de que el éxito del proyecto es un factor muy importante para
una PMO. Sin embargo, no siempre será la mejor manera de demostrar su
valor.
Por otro lado, algunas funciones tienen una baja capacidad para tener un
impacto en el éxito de los proyectos, por ejemplo, para proporcionar
informes a la alta dirección. En este caso, casi no existe una relación causal
entre lo que hace la PMO y los resultados observados en los proyectos.
Mito
“El éxito de los proyectos de la
organización es la mejor prueba del éxito
de la PMO”.

28. ¿Y tú qué opinas ?
“El éxito de los proyectos de la organización
es la mejor prueba del éxito de la PMO”.

29. Cada función que una PMO proporciona a sus partes interesadas debe
evaluarse de manera específica. Algunas funciones de PMO pueden tener
una fuerte influencia en el desempeño del proyecto, como apoyar la
planificación del proyecto.
Estas funciones deben evaluarse en varios aspectos, pero el desempeño del
proyecto es un factor muy importante para que podamos medir
efectivamente la contribución de PMO.
Por lo tanto, es necesario establecer otros tipos de indicadores de
desempeño para la PMO, como el cumplimiento de los plazos de
presentación de informes, los niveles de calidad y la percepción de los
directores de su utilidad para la toma de decisiones ejecutivas.
Oportunidad
“El éxito de los proyectos de la
organización es la mejor prueba del éxito
de la PMO”.

30. “Las competencias (soft skills)
necesarias para un profesional en
PMOs son las mismas de un
director de proyectos.”

31. Al proporcionar la función de gestión de proyectos, la PMO debe tener sus
profesionales asignados a esta función que tengan las habilidades de un
gerente de proyecto, después de todo, este es exactamente el trabajo que
realizarán.
Pero debemos recordar que una PMO proporciona muchas otras funciones,
como proporcionar informes, brindar capacitación, respaldar la
administración de la cartera, brindar mentoría, administrar beneficios, entre
otros.
Mito
“Las competencias (soft skills) necesarias para un
profesional en PMOs son las mismas de un director de
proyectos.”

32. ¿Y tú qué opinas ?
“Las competencias (soft skills) necesarias para un
profesional en PMOs son las mismas de un director de
proyectos.”

33. Es necesario identificar las competencias necesarias para cada función de
PMO. En algunos casos, las habilidades pueden ser las mismas que las de un
gerente de proyecto, pero con diferentes puntos fuertes e intensidades.
Para que la PMO genere una percepción de valor para la organización y sus
partes interesadas, el factor competencia es extremadamente importante. La
asignación de profesionales a ciertas funciones sin que tengan las habilidades
requeridas hará que los resultados esperados no se logren por completo.
Oportunidad
“Las competencias (soft skills) necesarias para un
profesional en PMOs son las mismas de un director de
proyectos.”

34. 10 potenciales competencias del equipo

35. “Proveer marcos y
herramientas para gestionar
proyectos es suficiente para
que una PMO sea exitosa.”
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36. Muchas organizaciones a través de la alta dirección o responsable de
proyectos internos consideran que el uso de herramientas y metodologías
aseguran el éxito de su cartera de proyectos muy especialmente cuando
están en la etapa inicial de creación y/o diseño de su PMO por primera vez o
en el peor de los casos cuando deben re-conducir la actual PMO que no ha
cumplido con las expectativas inicialmente planteadas.
Funciones como proporcionar metodología y herramientas generan una
mayor percepción de valor a largo plazo. Al igual que los antibióticos, en
realidad atacan la causa de los problemas, pero a corto plazo no son capaces
de generar una percepción de valor, a veces incluso causando "efectos
secundarios" no deseados.
Mito
“Proveer marcos y herramientas para gestionar
proyectos es suficiente para que una PMO sea
exitosa.”

37. ¿Y tú qué opinas ?
“Proveer marcos y herramientas para gestionar
proyectos es suficiente para que una PMO sea
exitosa.”

38. No hay duda de que proporcionar metodologías y herramientas para la
gestión de proyectos es una función importante para la mayoría de las PMO.
Y no hay problema en eso. El tema aquí es diferente: la percepción de valor
que cada función de PMO es capaz de generar en sus partes interesadas.
El poner excesivo foco en funciones que generan valor a largo plazo hace que
la PMO no sobreviva a tiempo para ver sus resultados, en general, por falta
de apoyo y patrocinio.
Este tipo de estrategia debe ser secundando con acciones que generen
percepción de valor a corto plazo, como generar informes con plazos realistas
del impacto por la implantación de estas metodologías y herramientas.
Oportunidad
“Proveer marcos y herramientas para gestionar
proyectos es suficiente para que una PMO sea
exitosa.”

39. “Practical learning by doing,
consultancy companionship”
Change the
Business

40. 40
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Hasta pronto !!!

41. W E B I N A R
T H E P M O A C C E L E R A T O R
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P M O 2 0 2 0
M i t o s y O p o r t u n i d a d e s