Effectiviteit en efficiency van organisatieverandering

Effectiviteit en efficiency van
organisatieverandering

T
‘Today’s projects build tomorrow’s organisation’. Sheth betoogt dat veel organisaties Anno 2011 is IT zeer dominant bij
destructieve gewoonten ontwikkelen organisatieverandering en alom,
Technologische ontwikkeling en globalisering stel-
om hun behaalde succes te bescher- zichtbaar en onzichtbaar, aanwezig.
len hoge eisen aan de flexibiliteit van organisaties. men [SHET07]. Zo ontstaat een Organisaties en IT-afdelingen staan
bedrijfsbureaucratie die niet snel onder grote druk. Naast de fysieke
Veranderkracht is een belangrijke pijler voor het
genoeg is af te bouwen (gebrek aan ver- wereld is, gedreven door de IT-ont-
voortbestaan ervan. Merkwaardig genoeg hebben anderkracht)1 waardoor de organisatie wikkelingen, een nieuwe virtuele
de spreekwoordelijke boot van nood- wereld (V-wereld) ontstaan. In de V-
veel organisaties nog steeds geen visie of beleid
zakelijke verandering mist. Een aan- wereld is het leven van mensen geor-
voor de ontwikkeling van de noodzakelijke sprekend voorbeeld hiervan is de fabri- ganiseerd rondom allerlei apparaten
kant van fotoalbums Henzo. De markt en toepassingen waarmee mensen,
veranderkracht. Naast onderzoeksresultaten reikt
voor fotoalbums is de laatste jaren flink zowel binnen als buiten de eigen
dit artikel concepten aan en stelt een generiek gegroeid. Henzo bleef echter veel te organisatie, vrijwel continu met elkaar
lang traditionele fotoalbums produce- in verbinding zijn. In die V-wereld
model en normenkader voor waarmee de
ren terwijl de consument thuis met hebben begrippen als tijd, plaats en
veranderkracht is te meten, te vergelijken en te zijn PC en internetverbinding zelf aanwezigheid een geheel andere
digitale fotoalbums maakte en die betekenis dan in de fysieke wereld.
ontwikkelen.
afhaalde of thuis liet bezorgen. In een Businessmodellen verschuiven van
reactie op de teruglopende omzet werd productgeoriënteerd naar (product-
door Henzo primair gereageerd met georiënteerd en) servicegeoriënteerd.
LEON DOHMEN het verplaatsen van de productie naar Ketens van samenwerkende organisa-
het buitenland, daar waar het investe- ties en hele branches raken in de V-
ren in een nieuw businessmodel, wereld verweven met elkaar en trans-
ondersteund door (nieuwe) informa- formeren naar een netwerk van
tietechnologie (IT), een betere keuze samenwerkende organisaties.
was geweest. Ruim vijftig jaar na de
oprichting van het eens zo succesvolle VERANDERKRACHT
bedrijf werd eind 2008 het faillisse- Hoewel snel kunnen veranderen een
ment aangevraagd voor Henzo. belangrijke succesfactor is hebben de
meeste organisaties merkwaardig
VIJFDE TECHNOLOGISCHE genoeg (nog steeds) geen visie op en
REVOLUTIE beleid voor het meten en ontwikkelen
Het huidige tijdperk wordt door Car- van de noodzakelijke veranderkracht.
lota Perez aangeduid als de vijfde Zie ook [DOHM08]. De resultaten
technologische revolutie [PERE09]. van het recent uitgevoerde onderzoek

8 de IT-Auditor nummer 4 | 2011

IT Auditor_11_04.indd 8 17/11/11 1:02 PM

‘Leading principles for IT related organi- krijgen van inzicht in het veranderkli- op groepsniveau. De laatste twee
sational change’ bevestigen wederom maat van een organisatie als onderdeel hoofdprincipes hebben het individu
dat er aan de veranderkracht van orga- van een te analyseren of op te lossen als mikpunt.
nisaties nog steeds het nodige te ver- vraagstuk. Als bewijstechniek is geko-
beteren valt [LOGI10]. Dit artikel zen voor een inductieve benadering Eén gezamenlijk doel
gebaseerd op de resultaten van dat waarbij resultaten zijn gekwantifi- Bij dit principe wordt getoetst in hoe-
onderzoek heeft de intentie om direc- ceerd. Inductie is het afleiden van zo verre sprake is van één gezamenlijk
ties, management, professionals, IT- algemeen mogelijke regels uit een ver- (organisatie)doel en beeld met
auditors en ‘gewone’ medewerkers zameling specifieke gevallen. Een betrekking tot het te bereiken resul-
inzichten en handvatten aan te reiken terugkerend vast patroon in de onder- taat. Dit bepaalt namelijk de collec-
voor het meten en ontwikkelen van de zoeksresultaten en aanvullende stu- tieve richting. Andere aspecten die
noodzakelijke veranderkracht voor dies hebben bijgedragen aan de ont- hier aan de orde komen zijn inzicht in
organisatieverandering waarbij IT een w ikkeling van IBAFrame de complexiteit van en impact op het
belangrijke rol speelt. [DOHM08]. IBAFrame staat voor samenspel tussen technologie, organi-
IT (of Innovation) Benefits Accelera- satie en personen.
OPZET ARTIKEL tor Framework. IBAFrame richt zich
Het vervolg van dit artikel beschrijft enerzijds op een efficiënte (doelmatige) Een passende veranderaanpak
hoe onderzoek heeft geleid tot bevin- sturing van de organisatieverandering Het tempo van implementeren moet
dingen op het gebied van effectiviteit waarbij IT een belangrijke rol speelt. passen bij de complexiteit en de
en efficiency van organisatieverande- Anderzijds richt IBAFrame zich ook omstandigheden van het vraagstuk.
ring waarbij IT een dominante rol op het leveren van een zo compleet Tevens dient hierbij de veranderaan-
speelt. Naast een uitleg van toege- mogelijk resultaat (effectiviteit). pak aan te sluiten bij de voorkeur van
paste concepten zijn de onderzoeks- betrokken management en mede-
resultaten uitgewerkt tot algemene IBAFRAME EN EFFICIENCY werkers. Hierdoor krijgt het leerpro-
patronen en verbanden en expliciet De hoofdprincipes van IBAFrame ces dat dient te worden doorlopen de
gemaakt in een generiek model. De helpen om de sturing van de organisa- benodigde ruimte en krijgen mensen
onderbouwing oftewel het normen- tieverandering waarbij IT een belang- voldoende tijd en gelegenheid om bij
kader van dit generieke model is uit- rijke rol speelt zo efficiënt mogelijk in te dragen. Hiermee wordt een
gewerkt in een vragenlijst. De vragen te richten. Dit betekent tempo maken belangrijk fundament gelegd voor
in deze lijst zijn onderverdeeld in wanneer dat mogelijk is, maar ook betrokkenheid en samenwerking.
deelgebieden die gekoppeld zijn aan onderzoeksruimte bieden wanneer
enerzijds de effectiviteit (resultaat) even niet duidelijk is wat de volgende
en anderzijds de sturing (efficiency) stap in het veranderproces dient te zijn. Stof tot nadenken: De doorlooptijd
van organisatieverandering waarbij Hierbij richt IBAFrame zich op het Vaak bepaalt het hogere management de door-
IT een belangrijke rol speelt. Het afstemmen tussen en verbinden van de looptijd van een project door het vaststellen van
artikel sluit af met een samenvatting. belangrijke partijen die betrokken zijn een opleverdatum voor de IT-oplossing. De ople-
bij de organisatieverandering waarbij verdatum minus de actuele datum is dan de maxi-
ONDERZOEK IT een belangrijke rol speelt: male doorlooptijd van het project. De nieuwe
Het onderzoek zoals dat voor ‘Lea- IT-oplossing zorgt voor veranderingen in het werk-
ding principles for IT related organi- domein van de gebruikers en het werkdomein van
sational change’ is uitgevoerd, vindt de beheerders van de IT-oplossing. Het in laten slij-
zijn oorsprong in 1999 tijdens een ten van deze veranderingen kost leertijd. Deze leer-
afstudeeropdracht voor de postdocto- Voor het regelen van deze afstem- tijd kan bij grote (organisatorische) veranderingen
rale EDP-auditing opleiding van het ming en verbinding hanteert IBA- meer tijd kosten dan de tijd die nodig is voor het
Tilburgs instituut voor academische Frame zes hoofdprincipes: bouwen van de IT-oplossing. Omdat de doorloop-
studies (Tias, anno 2011 TiasNimbas tijd dan niet op basis van een realistische inschat-
geheten). Deze eerste opzet van het ting en complexiteit is bepaald, staat de
quick scan onderzoek is later in pri- organisatieverandering waarbij IT een belangrijke
vate en (semi)publieke omgevingen rol speelt, al meteen vanaf het begin onder grote
vaker ingezet en doorontwikkeld naar druk. Een vergelijking met ons eigen leertraject in
een vragenlijst waarbij onderzoeks- 6. vereiste competenties. het onderwijs is hier te maken. Een leerling in één
vragen werden beantwoord zoals: jaar van bijvoorbeeld 2 naar 5 Atheneum laten
‘Wat is de innovatiekracht van mijn De eerste twee hoofdprincipes richten doorstromen, is ambitieus maar weinig realistisch.
organisatie?’ Een andere toepassings- zich op organisatieniveau terwijl de De slaagkans is dan zeer klein.
vorm van de vragenlijst was het ver- middelste twee principes zich richten

de IT-Auditor nummer 4 | 2011 9


Betrokkenheid en ken resultaat (doel) van de organisa-
samenwerking Stof tot nadenken: zelfsturing of centrale tieverandering waarbij IT een
Het collectieve doel is vertaald naar sturing belangrijk rol speelt. Binnen IBA-
afgeleide (concrete) doelen op groeps- Als reactie op de toenemende complexiteit van Frame richt de TOP-mix zich dus
niveau. Doelen en tijdlijnen op dit organisatieverandering wordt vanuit de discipline vooral op het vraagstuk van effectivi-
niveau zijn realistisch en er wordt verandermanagement steeds vaker de inzet van teit (doelgerichtheid).
gestuurd op samenwerking en betrok- het instrument van zelfsturing gepredikt. Wanneer
kenheid binnen en buiten de groep. echter bij verandervraagstukken de oplossing van Technologie
een probleem of het behalen van een doel buiten Dit is het aanbod van beschikbare
Stimuleren van het leerproces de reikwijdte van een afdeling of individu ligt, lijkt technologie en de mogelijkheden en
Er is voldoende tijd en ruimte om van zelfsturing geen passend veranderinstrument. beperkingen die deze technologie
en met elkaar te leren. Hiermee wordt Reikwijdte heeft hierbij een tweeledige betekenis heeft. Daar waar het IT (infrastruc-
de basis gelegd voor de adoptie van de namelijk scope en competentie. Een fusie is een tuur, middleware, applicaties) betreft
nieuwe IT-oplossing en kan de dergelijk vraagstuk. Een praktijkvoorbeeld van een beperkt zich het aanbod beschikbare
nazorginspanning worden beperkt. fusie leert dat management en medewerkers het technologie tot het IT-domein. Zelfs
gevoel hadden tegen onzichtbare muren op te met deze beperking is het aanbod
Juiste attitude lopen. Oorzaak waren een gebrek aan een geza- beschikbare technologie enorm. Ken-
Hier worden de eigen attitude en die menlijke doelstelling en het missen van overzicht merkend is dat de levenscyclus van
van collega’s in kaart gebracht. Verder en inzicht in de samenhang van de te fuseren (nieuwe) technologie steeds korter
wordt de effectiviteit van de persoon- bedrijfsprocessen en applicaties. Een fusie is een wordt.
lijke bijdrage getoetst. vraagstuk waarbij technologie, organisatie en
personen (mensen) een unieke nieuwe samen- Organisatie
Vereiste competenties smelting aangaan. Permanente afstemming en Hier gaat het om processen, structuur
Dit deelgebied gaat in op (basis) verbinding binnen de TOP-mix is noodzakelijk en locatie(s) van de organisatie. Orga-
kennis van de domeinen technologie, gedurende het verandertraject. Zonder centrale nisaties zetten IT-oplossingen in
organisatie en personen. De eigen sturing lijken complexe vraagstukken zoals een voor het realiseren van hun organisa-
kennis en ervaring met het coördine- fusie gedoemd te mislukken. tiedoelen. De toepassing van techno-
ren van verandering en die van col- logie is hierop afgestemd. In som-
lega’s wordt eveneens getoetst. mige branches heeft de inzet van
speelt degelijk te analyseren en te nieuwe technologie een enorme
Veranderkracht is volgens IBAFrame doorgronden (figuur 1). Hiervoor invloed op de bestaande processen,
het bekwaamheidsniveau bij het toe- worden negen aspecten gebruikt. De structuren en verhoudingen. Inter-
passen van de zes hoofdprincipes.2 Bij TOP-mix richt zich op het te berei- nettechnologie heeft het mogelijk
elk hoofdprincipe reikt IBAFrame
hiervoor een aantal (verander)instru-
menten aan zoals een routekaart voor
het bepalen van het gezamenlijk doel.
Hoe hoger de veranderkracht hoe
efficiënter de sturing. De zes hoofd-
principes zorgen voor dialoog tussen
de betrokken partijen en ondersteu-
nen de afstemming en verbinding
tussen de doelen op organisatieniveau,
groepsniveau en individueel niveau.

TOP EN EFFECTIVITEIT
Om te komen tot een zo compleet
mogelijk resultaat sturen de IBA-
Frame hoofdprincipes de inhoud van
het vraagstuk op basis van de samen-
hang tussen Technologie, Organisatie
en Personen (TOP-mix). De TOP-
mix helpt om het samenspel binnen
een vraagstuk over organisatieveran- Figuur 1: Onderdelen van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol
dering waarbij IT een belangrijke rol speelt



gemaakt om naast de fysieke wereld ‘Different worlds fuse into one’ is het raamwerk IBAFrame. Omdat het
een virtuele wereld (V-wereld) te credo van TOP. De TOP-mix met zijn onderzoek een quick scan benadering
creëren waarin de betekenis van de negen aspecten voorkomt dat slechts betreft en voor sommige patronen en
begrippen plaats, tijd en aanwezig- deeloplossingen worden geleverd. verbanden niet naar een ‘diepere’ ver-
heid drastisch is veranderd. Technologieaspecten, organisatieas- klaring is gezocht worden veelal
pecten en menselijke aspecten vloeien termen zoals bevinding, indicatie,
Personen samen tot een nieuw resultaat. aanname en inzicht gebruikt in plaats
Een nieuwe IT-oplossing betekent van een term zoals conclusie die meer
meestal nieuwe werkinhoud en RESULTATEN ONDERZOEK stelligheid met zich meedraagt.
andere samenwerking met collega’s In de periode december 2007 tot en Het gemiddelde resultaat (effectivi-
of mensen buiten de eigen organisa- met september 2009 zijn onder- teit) dat uit deze projecten is voort-
tie. Niet zelden veranderen ook zoeksgegevens verzameld van 46 gekomen wordt met een 5,2 gewaar-
belangen van mensen hierdoor. projecten (of situaties)3 uitgevoerd bij deerd op een schaal van 1 tot 10. De
Kernvraag is: Hoe snel zijn mensen (internationale) organisaties in het wijze waarop dit resultaat is bereikt
in staat om zich nieuwe IT-oplossin- private en publieke domein in Neder- (sturing, efficiency) wordt met een 5,6
gen eigen te maken en toe te passen land. De 46 projecten (of situaties) gewaardeerd. Deze gemiddelden
binnen hun werksituatie? Ander betreffen allemaal organisatieveran- worden benchmarknorm genoemd
gedrag, nieuwe kennis en kunde (vaar- deringen waarbij IT een belangrijke (tabel 1a). Van de 46 projecten (of
digheden) dienen te worden ont- rol speelt. Hierbij gaat het bijvoor- situaties) scoren drie projecten een
wikkeld. Vrijwel altijd gaat dit beeld om de implementatie van resultaat van gemiddeld 8,0. Een
gepaard met een leerproces. Dit leer- nieuwe IT-systemen, fusies en uitbe- score die valt in de resultaatcategorie
proces kan echter per persoon anders steding van (delen van de) IT-dienst- E. Dit is de categorie van projecten
zijn afhankelijk van bijvoorbeeld de verlening. Studenten van de MBA- en/of situaties die zich kampioenen
voorkeursleerstijl. Populair is het om opleiding van de Rotterdam Business mogen noemen op het gebied van
onderscheid te maken tussen School en bezoekers van een minise- organisatieverandering waarbij IT
mensen die opgegroeid zijn met IT minar hebben hierbij een vragenlijst een belangrijke rol speelt. Veranderen
(digital natives) en ‘ouderen’ (digital ingevuld. De resultaten van het is dan een soort tweede natuur van de
immigrants). onderzoek zijn ‘opgehangen’ aan het organisatie. 59% van de projecten

Statistieken 46 referentieprojecten Categorie E: Categorie D: Categorie C: Categorie A-B: Benchmark norm
Resultaat 8,0-10 Resultaat 6,0-7,9 Resultaat 4,0-5,9 Resultaat 1-3,9
%-aandeel projecten 7% 34% 52% 7% 100%
Aantal projecten 3 16 24 3 46
Gemiddelde score bereikte resultaat 8,0 6,3 4,6 1,9 5,2
Gemiddelde score wijze van sturing 7,4 5,8 5,4 4,3 5,6
Tabel 1a: Gemiddelde waardering voor resultaat (effectiviteit) en wijze van sturen (efficiency)

Gemiddelde score bereikte resultaat 8,0 6,3 4,6 1,9 5,2

Aspecten resultaat gebaseerd Score per Score per Score per Score per Benchmark
op IBAFrame aspect aspect aspect aspect per aspect
Verbetering en doelstelling* 8,4 6,5 4,6 2,5 5,4
Absorptie 8,0 6,3 4,6 1,0 5,2
Nazorg 5,0 5,5 4,3 1,0 4,5
* Het aspect verbetering en doelstelling is het geconsolideerde gemiddelde van vijf criteria en telt vijf maal mee bij het bepalen van de gemiddelde score bereikte
resultaat.

Tabel 1b: Deelgebieden van het resultaat (effectiviteit)



haalt een resultaatscore lager dan 6,0.
Een score in de categorie A, B of C.

Tabel 1a laat heel duidelijk de relatie
zien tussen wijze van sturen (effi-
ciency) en het behaalde resultaat
(effectiviteit). Opmerkelijk is het grote
verval van het resultaat van 4,6 (cate-
gorie C) naar 1,9 (categor ie A-B)
terwijl het verval van de manier van
sturen ‘slechts’ 1,1 is bij dezelfde cate-
gorieën. Bij een wijze van sturen op
een niveau van ongeveer 5,0 ligt moge-
lijk een kritiek punt. Wanneer dit
wordt bereikt, versnelt het verval van
het resultaat. Refererend aan de beste-
dingen in Euro van 5 miljoen (Neder-
land) en 9 miljoen (buitenland) aan
veranderprojecten volgens KPMG, Figuur 2: Relatie tussen veranderkracht (efficiency) en veranderresultaat (effecti-
loont het om te investeren in de ver- viteit)
anderkracht van organisaties
[KPMG04]. Behalve dat implemen-
taties van IT-oplossingen beter Absorptie: Is het resultaat van de dend achter. Dit is een duidelijke
worden gewaardeerd leidt dit ook tot verandering goed geabsorbeerd in indicatie dat management en mede-
betere (financiële) resultaten. Wan- de organisatie? werkers problemen hebben met het
neer wordt ingezoomd op de gemid- Nazorg: Is er veel nazorg nodig inpassen van nieuwe IT-oplossingen.
delde score van het bereikte resultaat dan (geweest) om de verandering eigen
laat tabel 1b zien hoe dit resultaat is te maken? Tabel 1c laat de onderverdeling van
opgebouwd: de score voor wijze van sturing (effi-
Verbetering en doelstelling wordt Wat hierbij opvalt is het patroon dat ciency) zien onderverdeeld naar de
onder meer bepaald door: Is het het deelgebied nazorg laat zien voor de zes hoofdprincipes van IBAFrame
resultaat een verbetering, past dit bij verschillende resultaatcategorieën. zoals deze eerder in het artikel zijn
het oorspronkelijke doel en sluit het Zelfs bij de projecten in de categorie E toegelicht. Vooral de principes van
resultaat aan bij de verwachting? (kampioenen) blijft deze score bedui- één gezamenlijk doel, een passende ver-

Gemiddelde score wijze van sturing 7,4 5,8 5,4 4,3 5,6

Aspecten sturing (implementatie) Score per Score per Score per Score per Benchmark
gebaseerd op IBAFrame* aspect aspect aspect aspect per aspect
Eén gezamenlijk doel 7,3 4,7 4,1 1,8 4,4
Een passende veranderaanpak 7,0 4,6 4,6 2,3 4,6
Betrokkenheid en samenwerking 7,3 5,3 5,1 3,0 5,2
Stimuleren van het leerproces 6,2 6,2 5,4 4,8 5,7
Attitude 9,0 7,2 6,7 6,6 7,0
Competenties (TOP-mix gerelateerd) 7,6 6,0 5,8 5,4 6,0

* Score per aspect is gerelateerd aan het aantal onderliggende criteria. Dit aantal wordt meegewogen bij het bepalen van de gemiddelde score wijze van sturing.

Tabel 1c: Deelgebieden van wijze van sturing (efficiency) volgens IBAFrame



Deelgebied / Hoofdprincipes Vraagstelling
Resultaat verandering/vernieuwing met IT (effectiviteit) Leidt verandering/vernieuwing tot verbetering van je werksituatie?
Voldoet de verandering/vernieuwing aan de verwachting?
Past de doorgevoerde verandering/vernieuwing bij het oorspronkelijke doel?
Ingevoerde IT-gerelateerde veranderingen hebben bijgedragen aan het verbeteren van de positie van de organisatie?
Al kort na de invoering heeft verandering/vernieuwing een positief effect op je werksituatie?
Verandering/vernieuwing is goed geabsorbeerd binnen je werksituatie?
Kort nadat de verandering/vernieuwing is doorgevoerd kost het veel moeite/leren voor een positief effect op je werksituatie?
Één gezamenlijk doel (efficiency) De voorbereiding en uitvoering van verandering/vernieuwing wordt gedreven door één gezamenlijk beeld en gezamenlijke richting?
Is het voor jou altijd duidelijk waarom verandering/vernieuwing is doorgevoerd?
Denk je dat de impact van verandering/vernieuwing goed is onderzocht?
Denk je dat de complexiteit van verandering/vernieuwing goed is onderzocht?
Een passende veranderaanpak (efficiency) Het tempo van verandering/vernieuwing in het afgelopen jaar was in het algemeen goed?
Je bent voldoende betrokken geweest bij het doorvoeren van verandering/vernieuwing?
De gekozen aanpak om verandering/vernieuwing door te voeren sluit aan bij je voorkeur?
Betrokkenheid en samenwerking (efficiency) De voorbereiding en implementatie zijn gebaseerd op realistische doelen?
De voorbereiding en implementatie zijn gebaseerd op een realistisch tijdplan?
De samenwerking tussen initiators en ontvangers van verandering/vernieuwing is voldoende?
Je bent voldoende ondersteund door collega’s bij het eigen maken van verandering binnen je werksituatie?
Stimuleren leerproces (efficiency) Kennis en ervaringen worden voldoende uitgewisseld tussen collega’s in je organisatie?
Veranderingen worden begeleid met voldoende uitleg, instructie en training?
Kennisdeling tussen initiators en ontvangers van verandering/vernieuwing is voldoende?
Attitude (efficiency) Je bent bereid om bij te dragen aan verandering/vernieuwing?
Je collega’s zijn voldoende bereid om bij te dragen aan verandering/vernieuwing?
Je collega’s staan open voor nieuwe ideeën voor verandering/vernieuwing?
Je manager/afdelingshoofd is voldoende bereid om bij te dragen aan verandering/vernieuwing?
Je bent in staat om effectief bij te dragen aan verandering/vernieuwing?
Competenties (efficiency) Je hebt voldoende kennis en ervaring om verandering/vernieuwing te coördineren voor je werksituatie?
Je collega’s hebben voldoende kennis en ervaring om verandering en/of vernieuwing te coördineren voor je werksituatie?
Je hebt voldoende inzicht in hoe jouw activiteiten passen binnen de overige processen van de organisatie?
Volgens jou wordt voldoende gebruik gemaakt van nieuwe IT-oplossingen om jouw werksituatie te verbeteren?
Je bent voldoende geïnformeerd over ontwikkelingen in jouw organisatie en branche?
Je bent voldoende geïnformeerd over veranderingen in wet en regelgeving en hoe deze je afdeling beïnvloeden?
Je bent voldoende geïnformeerd over nieuwe IT-ontwikkelingen?
Tabel 2: Extract normenkader voor het meten van de effectiviteit en efficiency van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt

anderaanpak en betrokkenheid en werking van het onderzoek is te GENERIEK MODEL
samenwerking zijn blijkbaar moeilijk vinden in het boek ‘Kampioen orga- Hoewel op casusniveau (microni-
te verwezenlijken. Een complete uit- nisatieverandering’ [DOHM11]. veau) bij een aantal casussen de
onderlinge verschillen aanzienlijk
zijn, is op basis van de 46 betrokken
Stof tot nadenken: Mislukte IT-projecten IT-projecten (of situaties) toch een
Het falen van IT-projecten wordt meestal bepaald op basis van de overschrijding van de oplevertijd en/of het aantal generieke patronen en verban-
beschikbare budget van het IT-project. Maar als budget en tijd met 10% worden overschreden en het opgelever- den te ontdekken. Deze maken het
de resultaat draagt bij aan een efficiëntere bedrijfsvoering, meer omzet of grotere marges, spreken we dan van mogelijk om te komen tot een gene-
een mislukt project? IBAFrame hanteert een andere benadering. Het begrip veranderresultaat is de exponent riek model (macroniveau) zoals
waarmee het resultaat van een IT-project tot uitdrukking wordt gebracht in plaats van budget en tijd. Bij veran- figuur 2 dit laat zien. Bij een veran-
derresultaat wordt onder meer gemeten of de verandering: derkracht van 4,3 - op een schaal van
1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend) -
wordt een gemiddeld resultaat van
1,9 bereikt. Een change-ability van
gemiddeld 5,4 leidt tot een resultaat
van 4,6 enzovoorts. De witte lijn



die de relatie toont tussen resultaat SAMENVATTING Noten
en wijze van sturing correspondeert Organisaties worstelen met de over- 1. Change-ability, agility, lean en corporate change
met de klassieke S-curve die ook vloed aan technologische mogelijk- power zijn andere veel voorkomende begrippen
wordt gebruikt om leerprocessen te heden die de vijfde technologische die min of meer dezelfde betekenis hebben als
visualiseren. Blijkbaar is een aanloop revolutie biedt. Het invoeren van veranderkracht.
(investering in kennis en vaardighe- nieuwe IT-oplossingen kost vaak 2. In eerdere publicaties wordt de volgende definitie
den) nodig om veranderkracht te veel moeite en gebeurt weinig effi- gebruikt: Veranderkracht is het bekwaamheidsni-
ontwikkelen en betere resultaten te ciënt. Ook het bereikte resultaat veau bij het hanteren van een aantal veranderin-
bereiken bij organisatieverandering (effectiviteit) laat het nodige te strumenten.
waarbij IT een belangrijke rol speelt. wensen over blijkt uit het onderzoek 3. In het onderzoek zijn individuele projecten als ook
‘Leading principles for IT related de algemene situatie in een organisatie met
NORMENKADER organisational change’. Dit artikel betrekking tot het uitvoeren en presteren van
Het normenkader volgens tabel 2 reikt een generiek model aan voor projecten betrokken.
bevat een extract van vragen. Deze het meten, vergelijken en ontwikke-
vragen zijn onderdeel van de vragen- len van de effectiviteit en efficiency Literatuur
lijst zoals die is gebruikt bij het onder- van organisatieverandering waarbij [DOHM08] Dohmen, L., C. van den Broek, B. van der
zoek ‘Leading principles for IT rela- IT een belangrijke rol speelt. Effi- Hooft (2008). Regie voeren over organisatieverandering
ted organisational change’. De ciency wordt hierbij gekoppeld aan met ICT, Academic Service, Sdu uitgevers.
complete vragenlijst bevat meer dan het begrip veranderkracht dat het [DOHM11] Dohmen, L. (2011). Kampioen organisatie-
60 vragen. In de inleiding van de vra- bekwaamheidsniveau van een organi-

O
verandering. Unibook.
genlijst is aangegeven dat deze vragen satie aangeeft bij het sturen van orga- [KPMG04] KPMG (2004). Veranderprojecten Nederlandse
in de context van organisatieverande- nisatieverandering waarbij IT een bedrijven falen, ManagementSite, juli.
ring en de rol van IT hierbij dienen te belangrijke rol speelt. Voor de effecti- [LOGI10] Leading principles for IT related organisational
worden geplaatst. Vragen worden viteit wordt het TOP-concept aan- change (2010), http://slideshare.net, Logica &
beantwoord met ‘Ja’, ‘Meestal’, ‘Soms’ vullend gebruikt. Het normenkader Rotterdam Business School.
of ‘Nee’. Deze antwoorden worden komt voort uit langdurig en breed [PERE09] Perez, C. (2009). Technological revolutions and
vertaald naar een puntenschaal. ‘Ja’ is onderzoek uitgevoerd in praktijksi- techno-economic paradigms, TOC/TUT Working paper
10 punten, ‘Meestal’ is 7 punten. tuaties in de private en publieke no. 20.
‘Soms’ levert 4 punten op en ‘Nee’ is sector. De psychologie van organisa- [SHET07] Sheth, J.N. (2007). The self-destructive habits
1 punt. Op deze wijze komt de kwan- tieverandering waarbij IT een of good companies, Wharton School Publishing.
tificering en vervolgens kwalificering belangrijke rol speelt laat zich niet
van de onderzoekresultaten tot stand. gemakkelijk doorgronden. ■

Leon Dohmen is werkzaam bij Logica als principal manage-
ment consultant. Tevens doceert hij Management of Technology
aan de Rotterdam Business School voor Master- en MBA-
programma’s. Hij is medeauteur van de boeken ‘Regie voeren
over organisatieverandering met ICT’ (2008 – Sdu) en ‘Changing
IT in six’ (2010 – Koninklijke van Gorcum) en auteur van het
boek ‘Kampioen organisatieverandering’ (2011 - Unibook).



Effectiviteit en efficiency van organisatieverandering

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Leon Dohmen

More from Leon Dohmen (20)

Effectiviteit en efficiency van organisatieverandering