INTRODUCTION
I. MONDIALISATION DE L’ECONOMIE
II. STRATEGIE INTERNATIONALE DE L’ENTREPRISE
III. LES MODES D’IMPLANTATION A L’ETRANGER
IV. LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
V. L'ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
VI . LES 4 P DU MARKETING MIX:
LA POLITIQUE DE PRODUIT
LA POLITIQUE DE PRIX
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
CONCLUSION
Introduction to the Moroccan R&D and Innovation system preparatory meeting of...
Marketing international_ISCAE-csg-2005
1. LE MARKETINGLE MARKETING
INTERNATIONALINTERNATIONAL
C S G - R A B A
T
M A R K E T I N
G
17 Mai 2005
Exposé préparé par : M. Ilyas AZZIOUI
M. Mustapha LAHLALI
M. Mohcine SAFI
Séminaire animé par : Mme O. GHANNAM-
ZAIM
3. LE MARKETINGLE MARKETING
INTERNATIONALINTERNATIONAL
C S G - R A B A
T
M A R K E T I N
G
25 Mai 2005
Exposé préparé par : M. Ilyas AZZIOUI
M. Mustapha LAHLALI
M. Mohcine SAFI
Séminaire animé par : Mme O. GHANNAM-
ZAIM
4. P L A N
INTRODUCTION
I. MONDIALISATION DE L’ECONOMIE
II. STRATEGIE INTERNATIONALE DE L’ENTREPRISE
III. LES MODES D’IMPLANTATION A L’ETRANGER
5. P L A N
IV. LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
V. L'ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
VI . LES 4 P DU MARKETING MIX:
LA POLITIQUE DE PRODUIT
LA POLITIQUE DE PRIX
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
CONCLUSION
6. INTRODUCTIONINTRODUCTION
Ampleur croissante des échanges internationaux,
Interdépendance des pays & mise en place d’un cadre
institutionnel favorable au développement du commerce
mondial.
Les entreprises sont confrontées à la concurrence des
autres
pays, mais peuvent aussi saisir l’opportunité de
pénétrer
d’autres marchés pour assurer leur croissance
Nécessité d’une démarche structurée d’approche des
marché étrangers, de l’étude de leurs potentialités à la
définition et l’adaptation du mix marketing à l’international
tout en tenant compte de la culture du pays cible.
→ penser ou repenser les stratégies d’internationalisation
7. INTRODUCTIONINTRODUCTION
quels sont les facteurs clefs de succès de
l’internationalisation ?
une entreprise peut-elle s’internationaliser avec succès, et
comment peut-elle s’adapter pour satisfaire des consommateurs
étrangers.?
8. I – Mondialisation de l’économieI – Mondialisation de l’économie
L’analyse de l’environnement international ⇔ point de passage obligé pour
une entreprise qui cherche à définir sa stratégie d’internationalisation.
1.11.1 Les échanges internationauxLes échanges internationaux
Le commerce Mondial :Le commerce Mondial :
70% du commerce mondial entre pays industrialisés → échanges
réalisée dans la triade : Amérique du Nord, Europe, Japon. 4/5
des échanges internationaux ont pour origine et/ou destination
l’un de ces trois pôles.
En 2000, exportations ⇔ 25% du PIB mondial ( 12% en 1960).
9. I – Mondialisation de l’économieI – Mondialisation de l’économie
1.21.2 Le cadre institutionnel :Le cadre institutionnel :
Les organisations internationalesLes organisations internationales
- GATT & OMC :
Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce signé en 1947 afin
de favoriser le développement du libre-échange.
- CNUCED :
Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement créée
en 1964 afin de mettre en place un nouvel ordre économique pour favoriser
le développement du Tiers-Monde.
- OCDE :
Organisation de Coopération et de développement Economique analyse la
conjoncture économique, formule des recommandations en terme de politique
économique et d’aide au développement.
- FMI, Banque Mondiale, BERD, … ( à vocation financière)
10. I – Mondialisation de l’économieI – Mondialisation de l’économie
1.2 L’environnement international
Les accords interrégionaux
11. I – Mondialisation de l’économieI – Mondialisation de l’économie
1.2 L’environnement international
Les accords interrégionaux
12. I – Mondialisation de l’économieI – Mondialisation de l’économie
1.2 L’environnement international
Les accords interrégionaux
UE
13. I – Mondialisation de l’économieI – Mondialisation de l’économie
1.2 L’environnement international
Les accords interrégionaux
Il y a cinq degrés d’intégration :
- La zone de Libre-Echange (AELE, EEE, accord de
Visegrad, ALENA, MERCOSUR, …),
- L’union douanière (CCEAG, Pacte Andin, …),
- Le marché commun (UE, CARICOM, ALADI, …),
- L’intégration économique (ASEAN, …).
14. II- Stratégie internationale de l’entrepriseII- Stratégie internationale de l’entreprise
Analyse de l’environnement
Identification:
• Opportunités
• Menaces
Analyse de l’environnement
Identification:
• Opportunités
• Menaces
Diagnostic de l’environnement
Identification:
• ( Forces / Faiblesses)
concurrents
• Compétences distinctives
Diagnostic de l’environnement
Identification:
• ( Forces / Faiblesses)
concurrents
• Compétences distinctives
I II
Recensement & évaluation
des possibilités d’action
• Avantages / Inconvénients
• Compatibilité/ Incompatibilité
Recensement & évaluation
des possibilités d’action
• Avantages / Inconvénients
• Compatibilité/ Incompatibilité
III
Intégration des valeurs
des dirigeants
•Objectifs générauxObjectifs généraux
Intégration des valeurs
des dirigeants
•Objectifs générauxObjectifs généraux
Intégration des valeurs
de l’environnementIntégration des valeurs
de l’environnement
Formulation de la stratégie:
• Définition des activités
• Objectifs
• Voies & moyens
Formulation de la stratégie:
• Définition des activités
• Objectifs
• Voies & moyens
DiagnosticDiagnostic
StratégiqueStratégique
IV’ IV
VDécisionDécision
StratégiqueStratégique
I. Les étapesI. Les étapes
de la démarchede la démarche
stratégiquestratégique
I. Les étapesI. Les étapes
de la démarchede la démarche
stratégiquestratégiqueMise en œuvreMise en œuvre
StratégiqueStratégique
ContrôleContrôle
stratégiquestratégique
Budgets
Budgets
Plans opérationnels
Plans opérationnels
Contrôles
Contrôles
15. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’activitéLe choix d’activitéLe choix d’activitéLe choix d’activité
Position concurrentiellePosition concurrentielle
de l’entreprisede l’entreprise
Attrait de l’activité
ForteForte
FaibleFaible
FortFort
Se développe, conforter
sa position
Se doter des compétences
et ressources nécessaires
FaibleFaible
Rentabiliser en
investissement peu pour
maintenir sa position
Ne pas investir
Se désengager
2. Les orientations stratégiques2. Les orientations stratégiques2. Les orientations stratégiques2. Les orientations stratégiques
16. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Les choix StratégiquesLes choix StratégiquesLes choix StratégiquesLes choix Stratégiques
2. Les orientations stratégiques2. Les orientations stratégiques2. Les orientations stratégiques2. Les orientations stratégiques
Oui
Activité
Unique
Stratégie de
spécialisationspécialisation
Oui
Non
Stratégie deStratégie de
diversificationdiversification
Stratégie de
d’internationalisationd’internationalisation
Activité
Unique
Diversification du produit
Diversification du marché
Diversification totale
A. La spécialisation :A. La spécialisation :
Consiste à axer les efforts de
L’entreprise sur un marchéun marché et
un type de produit.type de produit.
• Avantages concurrentiels :
- Domination par les coûts
- Différentiation des produits
A. La spécialisation :A. La spécialisation :
Consiste à axer les efforts de
L’entreprise sur un marchéun marché et
un type de produit.type de produit.
• Avantages concurrentiels :
- Domination par les coûts
- Différentiation des produits
B. .La diversificationB. .La diversification::
Consiste à investir dans des
activités nouvellesactivités nouvelles ou sur de
nouveaux marchésnouveaux marchés
B. .La diversificationB. .La diversification::
Consiste à investir dans des
activités nouvellesactivités nouvelles ou sur de
nouveaux marchésnouveaux marchés
17. II- Stratégie internationale de l’entrepriseII- Stratégie internationale de l’entreprise
Les choix StratégiquesLes choix StratégiquesLes choix StratégiquesLes choix Stratégiques
2. Les orientations stratégiques2. Les orientations stratégiques2. Les orientations stratégiques2. Les orientations stratégiques
Oui
Activité
Unique
Stratégie de
spécialisationspécialisationOui
Non
Stratégie de
diversificationdiversification
Stratégie de
d’internationalisation
Activité
Unique
Diversification du produit
Diversification du marché
Diversification totale
Le choix des formules
stratégiques
internationales s’effectue
sur la base du choix
du nombre de marchés
à toucher, et de la
définition des rôles
respectifs qu’occupent
le marché national et
le marché international
dans la stratégie
de l’internationalisation
de l’entreprise.
Le choix des formules
stratégiques
internationales s’effectue
sur la base du choix
du nombre de marchés
à toucher, et de la
définition des rôles
respectifs qu’occupent
le marché national et
le marché international
dans la stratégie
de l’internationalisation
de l’entreprise.
18. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
3. Le choix d’internationalisation3. Le choix d’internationalisation3. Le choix d’internationalisation3. Le choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
19. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
3. Le choix d’internationalisation3. Le choix d’internationalisation3. Le choix d’internationalisation3. Le choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
A . Les facteurs commerciaux
L’étroitesse du marché national ou
sa saturation
L’étroitesse du marché national ou
sa saturation
Le CA de Nestlé réalisé dans le marché
suisse représente 2% de son CA global
20. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
A . Les facteurs commerciaux
La spécialisation de l’entrepriseLa spécialisation de l’entreprise
MécathermMécatherm : machines de fabrication de pain,
mise sur les marchés étrangers pour
confirmer sa croissance car le nombre de
boulangerie diminue en France
21. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
A . Les facteurs commerciaux
La régulation des ventes de l’entrepriseLa régulation des ventes de l’entreprise
Salomon:Salomon:
sur le marché de
l’équipement de ski,
profite ainsi des
marchés de
l’hémisphère sud.
Une meillure
utilisation de
l’appareil productif
et plus grande
maîtrisev des coûts
de production
22. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
A . Les facteurs commerciaux
Le cycle de vie international du produitLe cycle de vie international du produit
Les stades de développement
international coïncident avec le cycle de
vie du produit
23. Volume des ventes dans le pays d’origine
Stades du cycle de vie du produit
Lancement
et croissance
Phase 1Phase 1 Phase 2Phase 2 Phase 3Phase 3
Maturité Déclin
Point de force
dans le
marketing mix
Nouveauté
du produit
Distribution
promotion
publicité Prix
Facteurs expliquant le sta-
de d'internationalisation
Stade de développement
international
Avance technologique
liée à un effort préalable
de recherche et dévelop-
pement
Exportation depuis le
pays d'origine
Apparition de concur-
rents à l'étranger
Production à l'étranger
Recherche de la source
d'approvisionnement la
moins chère
Production dans les pays
à bas salaires et réexporta-
tion vers le pays d'origine
Adapté de H. de Bodinat et al., Gestion internationale de l'entreprise
Le Cycle de Vie International du Produit (R. Vernon, 1966)
24. Le Cycle de Vie International du Produit (R. Vernon, 1966)
Product Life Cycle Extension
Sales
Time
Development
Introduction
Growth
Maturity
Decline
Extend
Internationally
25. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B . Les facteurs industriels
La Recherche des économies d’échellesLa Recherche des économies d’échelles
L’élargissement des débouchés permet a
l’entreprise qui produit alors en grande
quantité, d’abaisser ses coûts unitaires.
Elle améliore alors sa compétitivité-prix qui
peut induire de nouvelles opportunités.
26. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B . Les facteurs industriels
L’abaissement des coûts de productionL’abaissement des coûts de production
L’investissement à l’étranger permet ;
d’exploiter les opportunités offertes par
des coûts avantageux des facteurs de
production, matières premières travail;
d’accéder plus facilement a des
ressources financières, tant sur le marché
national que sur le marché d’implantation
d’échapper a certaines réglementations
dans le domaine fiscal, social, protection de
l’environnement
27. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B . Les facteurs industriels
L’abaissement des coûts de productionL’abaissement des coûts de production
Délocalisation
au Maroc
28. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B . Les facteurs d’opportunité
Une demande spontanéeUne demande spontanée
Pour le fabricant de chaussureschaussures
Dr Marten’sDr Marten’s, ce sont des
commandes spontanées qui ont
abouti à la création du réseau
formel de distribution
29. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B . Les facteurs d’opportunité
Une demande spontanéeUne demande spontanée
Une production excédentaireUne production excédentaire
30. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Etapes de l'InternationalisationLes Etapes de l'InternationalisationLes Etapes de l'InternationalisationLes Etapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B . Les facteurs d’opportunité
Une demande spontanéeUne demande spontanée
Une production excédentaireUne production excédentaire
La motivation du dirigeantLa motivation du dirigeant
31. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
A . La sous-estimation des coûts
Existence de coûts cachés d’accès au
marché
Sous-évaluation des coûts
d’exploitation des marché imputable à
une mauvaise appréciation des avantages
compétitifs des concurrents
Mauvaise évaluation de l’incidence de la
distance physique et culturelle
Qualité variable et parfois mauvaise
des informations locales
L’hétérogénéité des situations locales
32. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B . L’environnement international incontrôlable
Indices de risque politique / Exemples de critères:
- divisions linguistiques,
- divisions ethniques
- divisions religieuses
- stabilité politique
- degré de démocratie
- influence d'une puissance politique proche
- inégalités de revenus ( General INequality Index)
- convertibilité des changes
- attitude envers investisseurs étrangers, etc.
Agences de notation:
- BERI (Business Environment Risk Index)
- ICRG (International Country risk Guide)
- Ratings "risque-pays" des grandes banques
- Ratings des agences : Moody's, Standard & Poor
33. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B . L’environnement international incontrôlable
Indices Composites de Risque Politique
(Ratings)
Ip = Indice de risque politique (risque pays) pour le pays p
Nip = Note du pays p pour le critère i (n critères)
Pi = Pondération du critère i pour la totalité de la note
34. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
L’internationalisationinternationalisation est un processus, une
succession d’étapessuccession d’étapes permettant à l’entreprise
de réaliser un apprentissage progressif des
marchés étrangers
L’internationalisationinternationalisation est un processus, une
succession d’étapessuccession d’étapes permettant à l’entreprise
de réaliser un apprentissage progressif des
marchés étrangers
TroisTrois types de distancesdistances séparent
l’exportateur de son client étranger:
Distance physiquephysique ou géographiquegéographique
Distance institutionnelleinstitutionnelle
Distance culturelleculturelle ou psychiquepsychique
TroisTrois types de distancesdistances séparent
l’exportateur de son client étranger:
Distance physiquephysique ou géographiquegéographique
Distance institutionnelleinstitutionnelle
Distance culturelleculturelle ou psychiquepsychique
35. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
La direction n’est pas intéressée par l’exportationLa direction n’est pas intéressée par l’exportation
La direction accepte une commande étrangère
spontanée mais ne fait aucun effort de prospection
La direction accepte une commande étrangère
spontanée mais ne fait aucun effort de prospection
L’entreprise explore activement la possibilité
d’exporter
L’entreprise explore activement la possibilité
d’exporter
L’entreprise exporte vers un pays culturellement procheL’entreprise exporte vers un pays culturellement proche
L’entreprise exporte
vers des pays
culturellement moins
proche
L’entreprise exporte
vers des pays
culturellement moins
proche
L’entreprise envisage des
formes d’internationalisat
qui l’engage:
-implantation commerciale
industrielle, joint-ventures
L’entreprise envisage des
formes d’internationalisat
qui l’engage:
-implantation commerciale
industrielle, joint-ventures
L’entreprise adopte une démarche d’intégration régionaleL’entreprise adopte une démarche d’intégration régionale
L’entreprise adopte une démarche d’intégration de
globalisation
L’entreprise adopte une démarche d’intégration de
globalisation
Et/ouEt/ou
36. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
A. Choix entre concentration et dispersion
B. Choix entre marché national, international et mondial
Le choix des formules est fonction de :
Nombre de marché à toucher
Les rôlesrôles respectifs du marché nationalmarché national et
internationalinternational dans la stratégie
d’internationalisation
Le choix des formules est fonction de :
Nombre de marché à toucher
Les rôlesrôles respectifs du marché nationalmarché national et
internationalinternational dans la stratégie
d’internationalisation
37. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
A. Choix entre concentration et dispersion
« voltigeurs voltigeurs » qui répartissent leur effort
marketing sur de nombreux pays (écrémage
du marché international),
« enracinés enracinés » qui concentrent leurs
ressources disponibles sur un petit nombre
de marchés, leur objectif étant d’obtenir une
part de marché importante et durable dans
les marchés cibles.
« voltigeurs voltigeurs » qui répartissent leur effort
marketing sur de nombreux pays (écrémage
du marché international),
« enracinés enracinés » qui concentrent leurs
ressources disponibles sur un petit nombre
de marchés, leur objectif étant d’obtenir une
part de marché importante et durable dans
les marchés cibles.
38. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B. Choix entre marché national, international et mondial
Marché
domestique
un seul
marché
Le domestique
est primordial.
Marchés
étrangers sont
des satellites
Le domestique
n’est qu’un
parmi d’autres
de taille variable
Le domestique
est l’unité de
base d’un
marché
mondial unifié
39. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B. Choix entre marché national, international et mondial
On peut alors classer les entreprises en quatre
types :
- Ethnocentrique (opérations internationales
secondaires, marchés internationaux restreints,
produits très marqués par une image nationale,
standardisation …),
- Polycentrique (filiales indépendantes dans
chaque pays, adaptation, attitude liée aux
mentalités nationales de chaque pays, …),
- Régiocentrique (filiales autonomes au niveau
régional, standardisation tempérée avec des
adaptations au niveau de chaque pays, …),
- Géocentrique (filiales au niveau mondial,
standardisation tempérée avec des adaptations au
niveau de chaque pays, …).
On peut alors classer les entreprises en quatre
types :
- Ethnocentrique (opérations internationales
secondaires, marchés internationaux restreints,
produits très marqués par une image nationale,
standardisation …),
- Polycentrique (filiales indépendantes dans
chaque pays, adaptation, attitude liée aux
mentalités nationales de chaque pays, …),
- Régiocentrique (filiales autonomes au niveau
régional, standardisation tempérée avec des
adaptations au niveau de chaque pays, …),
- Géocentrique (filiales au niveau mondial,
standardisation tempérée avec des adaptations au
niveau de chaque pays, …).
40. II - Stratégie internationale de l’entrepriseII - Stratégie internationale de l’entreprise
Le choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisationLe choix d’internationalisation
Les Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’InternationalisationLes Facteurs d’Internationalisation
Les Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’InternationalisationLes Risques d’Internationalisation
Les Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'InternationalisationLes Étapes de l'Internationalisation
Les Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques InternationalesLes Formules Stratégiques Internationales
B. Choix entre marché national, international et mondial
Éthno-centrique
41. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
L’exportation indirecteL’exportation indirecteL’exportation indirecteL’exportation indirecte
L’exportation directeL’exportation directeL’exportation directeL’exportation directe
La cession de licenceLa cession de licenceLa cession de licenceLa cession de licence
Investissement directInvestissement directInvestissement directInvestissement direct
Le partenariat (joint-ventures)Le partenariat (joint-ventures)Le partenariat (joint-ventures)Le partenariat (joint-ventures)
Rentabilité Risque
42. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
L’exportation indirecteL’exportation indirecteL’exportation indirecteL’exportation indirecte
43. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
L’exportation indirecteL’exportation indirecteL’exportation indirecteL’exportation indirecte
Le moyen le plus simple, pour un fabricant, d’avoir accès à un marché étranger est d’y
exporter une partie de sa production.
L’entreprise qui souhaite exporter le fait souvent d’abord de façon indirecte, c'est-à-
dire par l’intermédiaire de sociétés spécialisées en import-export.
AvantagesAvantages
• moins d’investissements
• moins de risque
Trois possibilités Trois possibilités ::
Contacter un agent exportateur;
• Se joindre à une coopérative qui exporte au nom de plusieurs producteurs;
• Recours au piggy-back.
44. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
L’exportation directeL’exportation directeL’exportation directeL’exportation directe
45. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
L’exportation directeL’exportation directeL’exportation directeL’exportation directe
Les vendeurs à l’étranger préfèrent souvent traiter directement, plutôt que de passer
par des intermédiaires.
Deux points importants:
Investissements et des risques plus importants
Bénéfice plus élevé.
A ce niveau encore, quatre solutions sont envisageables :
Créer un service export chargé de ventes à l’étranger;
Créer une filiale commerciale à l’étranger, qui contrôle directement les opérations;
Recourir à des représentants de commerce internationaux ;
Passer des contrats avec des distributeurs locaux qui assurent la distribution.
Exporter indirectement ou directement est un test à l’internationalisation. Aujourd’hui,
la mise en place d’un site Web facilite la recherche de partenaires commerciaux.
46. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
La cession de licenceLa cession de licenceLa cession de licenceLa cession de licence
47. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
La cession de licenceLa cession de licenceLa cession de licenceLa cession de licence
Accord avec un partenaire étranger qui, en échange d’un droit ou d’une redevance,
obtient l’autorisation d’utiliser un processus de fabrication, une marque, un brevet, un
secret commercial.
AvantagesAvantages
s’implanter sur le marché international sans courir de grands risques.
Difficultés
Moins de contrôle sur ses licenciés
l’entreprise n’en bénéficie qu’en partie
Mis en place un concurrent.
Pour éviter un tel écueil, le fabricant a intérêt à rester à la pointe de l’innovation, afin
que le licencié poursuit la collaboration.
Contrat de gestionContrat de gestion
Exporter un service plutôt qu’un produit;
Apporte ses compétences de gestion;
S’implanter rapidement et à moindre risque
Se procurer un revenu immédiat.
48. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
Le partenariat (joint-ventures)Le partenariat (joint-ventures)Le partenariat (joint-ventures)Le partenariat (joint-ventures)
49. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
Le partenariat (joint-ventures)Le partenariat (joint-ventures)Le partenariat (joint-ventures)Le partenariat (joint-ventures)
L’investisseur étranger prend une participation dans la société locale, et
réciproquement. Ou bien les deux parties décident de créer une nouvelle
entité.
Nécessité d’un partenariat
Raisons économiques :
les moyens financiers sont insuffisants pour participer sur le marché
international.
Raisons politiques : parfois des législations imposent le partenariat.
Inconvénients :Inconvénients :
Divergences des partenaires dans les prises de décisions, exemple : Sté
américaines préfèrent réinvestir les bénéfices alors que leurs partenaires locaux
préfèrent les encaisser.
Un accord de collaboration peut empêcher une entreprise de s’implanter sur des
marchés où son partenaire est déjà installé.
50. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
Investissement directInvestissement directInvestissement directInvestissement direct
Carrefour in JapanCarrefour in Japan
51. III – Les modes d’implantation à l’étrangerIII – Les modes d’implantation à l’étranger
Investissement directInvestissement directInvestissement directInvestissement direct
C’est le fait d’investir dans une unité de production ou de montage située à
l’étranger
AvantagesAvantages::
Économies sur les coût de main-d’œuvre, de matières premières et de transport,
et parfois de bénéficier de conditions spéciales (privilèges fiscaux, garanties) ;
l’entreprise acquiert une meilleure image dans le pays considéré, du fait qu’elle y
crée des emplois.
Entretien des relations plus étroites avec l’administration, la clientèle, les
fournisseurs et les distributeurs locaux
Enfin, elle conserve un contrôle sur ses investissements
L’inconvénientL’inconvénient
L’entreprise doit réaliser un lourd investissement dans un environnement qui
comporte des risques monétaires, commerciaux et politiques.
52. P L A N
IV. LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
V. L'ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
VI . LES 4 P DU MARKETING MIX:
LA POLITIQUE DE PRODUIT
LA POLITIQUE DE PRIX
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
CONCLUSION
53. LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
A. Le dilemme approche mondiale/spécificités locales
B. Le dilemme adaptation/standardisation
C. La voie du marketing interculturel
54. AVANTAGES INCONVENIENTS
- Réduction des
coûts liés aux
économies d'échelle
‑ Création d'une
image internationale
homogène
Utilisation de
synergies entre pays
-Des coûts en perte d'efficacité et de parts de
marché
-Manque de flexibilité et faible capacité de
réaction face à la concurrence.
-Ignorance des disparités de goût et
d'habitudes de consommation
- Risque de démotivation des responsables
locaux...
Avantages, inconvénients d'une stratégie globale
A. le dilemme approche mondiale/spécificités locales
LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
55. Le choix adaptation/standardisation se pose au niveau des quatre
composantes du mix :
B. Le dilemme adaptation/standardisation
1. Au niveau du produit :
Le produit central est le plus important à standardiser car, à ce
stade, les économies d'échelle sont les plus importantes.
Si l'existence de normes internationales encourage la
standardisation, les réglementations nationales et les habitudes
de
consommation encouragent par contre l'adaptation.
Les services annexes au produit sont souvent difficiles à
standardiser
LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
56. 2. Au niveau du prix :
Compte tenu des disparités de niveau (le revenu, le coût de la
vie,… il est exceptionnel que le prix d'un produit soit le même dans
tous les pays. Cette disparité peut conduire à des détournements de
trafics et des importations parallèles, les consommateurs d'un pays
profitant du prix plus bas pratiqué pour le même produit dans un pays
voisin .
II est par contre courant de standardiser le prix relatif, c‑à‑d se
situer dans la même position par rapport à la concurrence.
B. Le dilemme adaptation/standardisation
LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
57. 3. Au niveau de la distribution :
L'adaptation prédomine dans la mesure où le choix d'un
mode de distribution à l'étranger est très dépendant des
caractéristiques du pays dans lequel on s'implante.
B. Le dilemme adaptation/standardisation
LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
58. B. Le dilemme adaptation/standardisation
La volonté de bénéficier d'une image mondiale pousse à la
standardisation. Celle‑ci peut se réaliser au niveau de la promesse,
de l'argumentaire, de l'exécution des messages et de la sélection des
médias et des supports.
L'adaptation est parfois indispensable pour plusieurs raisons :
Connotation négative d'un nom, d'où des noms différents
Perception du made in,
Attitudes nationales vis à vis du message,
Disponibilité des médias,
Réglementations,
4. Au niveau de la communication :
LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
59. C. La voie du marketing interculturel
Le marketing interculturel consiste à éliminer les barrières
culturelles dès la conception du produit, afin de rassembler les
consommateurs sans leur imposer des valeurs culturelles étrangères.
Il cherche à définir d'abord les conditions d'identification au produit
afin de déterminer les aspects du mix devant être modifiés pour
faciliter l'adéquation avec le marché et le lancement international.
Sans se confondre avec le marketing adaptatif, le marketing
interculturel prend en considération les traits culturels liés à la classe
d’âge, aux catégories socioprofessionnelles,...Il permet ainsi de définir
des zones d'affinités culturelles.
LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL
60. L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
A. Etudes générales et exploratoires
B. Etudes sur la structure et le fonctionnement
d'un marché étranger
C. A qui confier les études de terrain
?
D. Les spécificités des études
internationales
61. A. Etudes générales et exploratoires
La dispersion des moyens de l’Ese sur une multitude de pays
n'est pas souhaitable. Une sélection de « pays cibles » s'impose. Une
pré‑étude de marché aura pour but de faire apparaître des groupes
de pays, classés par priorité de prospection, sur la base de certains
critères.
Les études exploratoires éclairent la démarche stratégique de
l’Ese et orientent ses choix de développement international : elles
permettent d’éviter de prendre des décisions hâtives et intuitives
pouvant alourdir les coûts d'une première approche des marchés
étrangers.
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
62. 1) Les critères de sélection des marchés
A. Etudes générales et exploratoires
a- les critères d'accessibilité du marché :
‑ facteurs physiques : Le climat, le relief, la distance, les
conditions
d'acheminement des produits, la possibilité de stockage des
mses,...
‑ obstacles tarifaires : droits de douane, fiscalité...
‑ obstacles non tarifaires : contingentement, licences
d'importation,
normes, visas, labels, homologations, contrôle des changes...
‑ facteurs socio‑culturels : d'ordre historique, linguistique,
religieux,
psychosociologique...
‑ facteurs économiques et politiques : régime économique et
politique.
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
63. b- Les critères de potentialité :
Il s'agit d'évaluer la situation économique globale du pays, son
niveau de développement et ses perspectives de croissance, et
d'évaluer la situation de la demande locale du produit que
l'entreprise souhaite exporter.
1) Les critères de sélection des marchés
A. Etudes générales et exploratoires
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
64. c- Les critères de sécurité :
Les risques liés à la situation politique d'un pays ne doivent pas
être négligés stabilité gouvernementale, situation sociale,
problèmes ethniques ou religieux... Les pays font l'objet d'une
notation (de 7 : risque faible à 1 : risque élevé)
1) Les critères de sélection des marchés
A. Etudes générales et exploratoires
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
65. 2) La démarche de sélection
A. Etudes générales et exploratoires
a- la collecte de l'information :
le recueil des données nécessaires peut s'avérer difficile car :
les données évoluent rapidement
la fiabilité des informations n'est pas toujours certaine
les informations disponibles ne sont pas nécessairement
pertinentes par rapport au problème posé.
Les sources d'information sont multiples et principalement
externes à l'entreprise (marchés extérieurs)
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
66. 2) La démarche de sélection
A. Etudes générales et exploratoires
b- L’élaboration de matrices de sélection
Cette sélection ne peut se faire indépendamment des
compétences de l'entreprise que le diagnostic stratégique met
en évidence.
On peut ainsi classer les marchés étrangers en comparant
le degré de maîtrise des facteurs clés de succès sur ces
marchés à l'attrait du pays cible :
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
67. 2) La démarche de sélection
A. Etudes générales et exploratoires
b- L’élaboration de matrices de sélection
Maîtrise des facteurs clés de Succès
Attrait du pays
Forte Modérée Faible
Fort 1
Modéré 2
Faible 3
Classement des marchés :
1 : marchés stratégiques : maintenir l'investissement ou investir
2 : marchés tactiques : surveiller, rentabiliser
3 : marchés a poids morts » : à éliminer, se désengager, ne pas
investir.
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
68. B. Etudes sur la structure et le fonctionnement
d'un marché étranger
Ont pour objectif d'approfondir la connaissance d'un marché
nouveau, d'en identifier les principaux acteurs et les modalités
de fonctionnement. Elles conduisent à analyser
1 ) La demande
2) La concurrence
3) La distribution
4) Les prix
5) La communication
6) L'environnement légal et administratif
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
69. B. Etudes sur la structure et le fonctionnement
d'un marché étranger
1 ) La demande Connaître quantitativement et qualitativement la
demande
Evaluer la consommation actuelle et potentielle du
produit
Connaître l'ensemble des intervenants sur le marché
Déterminer les motivations d'achat, les habitudes de
consommation...
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
70. B. Etudes sur la structure et le fonctionnement
d'un marché étranger
2 ) La Concurrence
Quantifier l'offre de produits concurrents,
Distinguer l'offre locale et l'offre de produits importés
Mettre en évidence les principaux pays concurrents sur
le
marché cible, leur stratégie commerciale, ainsi que leurs
forces et leurs faiblesses, leurs marques, leur
positionnement sur le marché...
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
71. B. Etudes sur la structure et le fonctionnement
d'un marché étranger
3 ) La Distribution
Identifier la nature des canaux utilisés, le type
d'intermédiaires intervenant sur le marché, l'importance
relative des canaux de distribution, les services rendus
par les différents distributeurs, la structure des coûts de
distribution...
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
72. B. Etudes sur la structure et le fonctionnement
d'un marché étranger
4 ) Les prix
Connaître les prix pratiqués sur le marché, les marges
à
chaque stade de la distribution, les conditions de vente
(délais et conditions de paiement, services, garanties...),
le prix d'acceptabilité par les consommateurs...
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
73. B. Etudes sur la structure et le fonctionnement
d'un marché étranger
5 ) La Communication
Connaître les pratiques de la concurrence, les moyens
disponibles pour l'entreprise et leur coût,...
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
74. B. Etudes sur la structure et le fonctionnement
d'un marché étranger
6 ) L'environnement légal et
administratif
Concernera principalement les contraintes relatives aux axes suivants :
Produits : normes, protection des marques, des brevets,...
Emballages et Etiquetage : conception, mentions obligatoires,
recyclage,..
Conditions de vente : contrôle des prix, des marges...
Distribution : législation sur la concurrence, protection du consommateur,..
Publicité et promotion des ventes : réglementation de la publicité et des
techniques promotionnelles...
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
75. C. A qui confier les études de terrain ?
La réussite des études de terrain à l'étranger suppose que soient
remplies plusieurs conditions :
accès aux sources d'information
adaptation des techniques de recueil des données
compréhension du contexte politique, légal, social et culturel dans
lequel évolue le marché
adaptation de l'étude aux besoins et aux contraintes de l'entreprise
Même une fois implantées sur un marché, une veille commerciale
reste indispensable : à mesure que l‘Ese s'internationalise, elle
doit s'engager dans un processus d'intelligence économique et
commerciale.
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
76. D. Les spécificités des études internationales
]) Au niveau des études qualitatives
Permettent d'identifier les thèmes communs à différents pays ou au contraire de
mettre en évidence la prédominance des particularités d'un pays liées à
l'histoire, la culture, l'environnement concurrentiel,
Un des problèmes auquel se heurte ces études réside dans la variabilité des
méthodes, de l'analyse et de l'interprétation :
-- variabilité des compétences des animateurs locaux,
-- différences dans la manière de recruter les groupes,
-- variabilité des connaissances et de l'emploi des techniques projectives
-- différences dans les structures d'interprétation et de présentation des
données
-- différences de langue et de culture
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
77. D. Les spécificités des études internationales
2) Au niveau des études quantitatives
la transposition internationale d'une recherche nationale est très dangereuse
en raison :
- de l'absence d'informations fiables
- des difficultés sur le terrain
- des problèmes linguistiques
- de la non‑équivalence des concepts :
- de la non équivalence des fonctions
- de la non‑équivalence des instruments de recherche :
- de la non‑équivalence des réponses
- des difficultés de traduction
L’ETUDE DES MARCHES ETRANGERS
78. DIAGNOSTIC INTERNE
Forces et faiblesses/Compétences Distinctives
-manquantes face à l’internationalisation
Degré de maîtrise des facteurs
clés de succès (ce que je peux faire)
Evaluation des atouts de l’Ese sur le marché Evaluation de l’attrait du marché
Facteurs clés de succès
(ce qu’il faudrait faire)
DIAGNOSTIC EXTERNE
(Opportunités et risques
de l’internationalisation)
La démarche d’analyse stratégique
internationale
Capacités, ressources, modes de
fonctionnement
Macro-environnements
internationaux
DIAGNOSTIC GLOBAL
Au niveau du segment stratégique (marché étranger, secteur d’activité)
STRATEGIES de MARKETING INTERNATIONAL
Choix de pays
Où / quand ?
Choix de couples-
produits-marchés Quoi ?
Choix du mode d’organisation
locale Comment ?
Gestion du portefeuille de pays, d’activités, de modes de présence locale
80. LA POLITIQUE DE PRODUIT
A. Cycle de vie du produit et exportation
Les phases du cycle de vie du produit ne sont pas favorables
au développement d'exportations. Les modalités d'exportation
sont aussi susceptibles de varier au cours de la vie du produit
81. A. Cycle de vie du produit et exportation
Phase de
lancement
Il s'agit souvent de marchés similaires qui assurent des débouchés plus
importants au produit (économies d'échelle).
Si les capacités de production de l‘Ese ne sont pas suffisantes, ou si
elle anticipe un cycle de vie court pour le produit (produit soumis à la
mode,...), elle préférera céder un brevet ou une licence plutôt
qu'exporter directement le produit
Phase de
développement
c'est la phase la plus propice au développement d'un courant
d'exportation.
Phase de
maturité
Le développement de la concurrence rend l'exportation plus difficile,
sauf si l’Ese dispose d'une avance technologique importante sur les
autres pays.
Phase de
déclin
la recherche de nouveaux marchés étrangers serait dangereuse, mais
l'exportation reste possible dans des pays dans lesquels le produit est
encore en phase de maturité.
LA POLITIQUE DE PRODUIT
82. B. Les choix en matière de politique de produit
internationalB.1. Adaptation ou standardisation du produit :
L’adaptation du produit au marché étranger visé permet de tenir compte
du consommateur, du marché local et de leurs spécificités.
La standardisation permet d'offrir un même produit sur tous les marchés,
de réduire les coûts et de bénéficier ainsi d'économies d'échelle.
Cependant, la liberté de choix de ces options se trouve limitée en ce qui
concerne :
le produit au sens strict : par l'existence de réglementations propres
à chaque pays.
le produit au sens large : par les habitudes de consommation
pouvant être très ancrées chez les individus
LA POLITIQUE DE PRODUIT
84. B. Les choix en matière de politique de produit
international
B.2. Gestion de la gamme de produits
Chaque marché a ses exigences particulières en matière d'offre (mettre cinq
européens d'accord autour d'un modèle unique de voiture est un pari impossible)
L'appréciation portée par le consommateur sur le niveau de gamme (entrée,
moyenne et haut de gamme) en référence à des critères de performance et de prix,
varie d'un marché à l'autre
L'équilibrage des produits dans la gamme dépend des objectifs de pénétration du
marché de l'entreprise et de ses possibilités financières.
L'exportation peut permettre à l‘Ese d'allonger la durée de son produit en le vendant
sur un marché où le niveau de vie, le stade de développement est différent.(exp :les
lames double carbone Gillette étaient en 1976 en phase de déclin aux USA et en
Europe, en phase de maturité en Amérique latine et en croissance en Afrique)
LA POLITIQUE DE PRODUIT
85. B. Les choix en matière de politique de produit
international
B.3. Le positionnement du produit
L'existence de perceptions identiques de l'identité du
produit d'un pays à l'autre est un facteur important de
globalisation du marketing.
LA POLITIQUE DE PRODUIT
86. B. Les choix en matière de politique de produit
international
B.4. L'adaptation technique du produit
les réglementations et les normes à l'export : Les normes étant
en général d'application volontaire, une entreprise, n'est en théorie, pas
obligée de se conformer aux normes du marché visé. En pratique, le non
respect des normes constitue un handicap commercial, les clients n'achetant
pas un produit non conforme aux normes locales.
La certification : La conformité aux normes d'un produit n'est pas en
elle même suffisante :elle doit être prouvée par une certification ou un label
de conformité. La certification peut être établie par le fabricant lui‑même, qui
déclare la conformité du produit sous sa propre responsabilité. Mais, de plus
en plus, on souhaite que la preuve de la conformité aux normes soit délivré
par un organisme tiers.
LA POLITIQUE DE PRODUIT
87. B. Les choix en matière de politique de produit
internationaleB.4. L'adaptation technique du produit
Les autres adaptations techniques : Ces adaptations sont souvent
nécessaires pour respecter les habitudes de consommation locales en terme de goût, de
fréquence de consommation et tenir compte de tenir compte de l'environnement
physique dans lequel les produits vont évoluer
Emballage : peut être revu dans les opérations d'exportation pour assurer des
conditions satisfaisantes d'acheminement du produit. Pour cela il faut tenir compte :
.. des caractéristiques du produit : nature et fragilité du produit, sensibilité, ..
.. des réglementations : certaines contraintes sont liées au produit (alimentaire,
matières dangereuses),
.. des choix logistiques de l'exportateur : mode de transport, nombre et
conditions de stockage. Un transport maritime exigera un emballage plus élaboré qu'un
transport aérien, il doit faciliter les manipulations et limiter les possibilités de vol en cas
de nécessité de stockage
LA POLITIQUE DE PRODUIT
88. C. La protection internationale des produits
Les caractéristiques techniques d'un produit correspondant à une innovation ou la
forme nouvelle et originale donnée à un produit font l'objet d'une protection par un
brevet ou une protection des dessins et modèles.
Les brevets : La protection à l'étranger suppose que soient accomplies les
formalités de dépôt prescrites par la législation de chacun des pays dans lequel elle
est souhaitée, en respectant ses particularités. Le dépôt dans le pays d'origine facilite
toutefois l'accès à cette protection par l'intermédiaire de diverses conventions
internationales.
Les dessins et les modèles : La protection des dessins et modèles
s'applique à tous les objets qui se distinguent de leurs similaires par une forme, une
configuration ou un effet extérieur leur conférant une physionomie propre et nouvelle.
Les lois étrangères en matière de dessins et modèles présentent chacune des
particularités au sujet desquelles il faut se renseigner
LA POLITIQUE DE PRODUIT
89. D. L’adaptation commerciale du produit Une dénomination commerciale adaptée : vérifier le contenu des textes
de
référence
L'adaptation de la marque : Plusieurs options s'offrent aux Eses
exportatrices:
‑ renoncer à sa marque et commercialiser sous la marque de son distributeur
‑ utiliser la marque employée dans le pays
‑ utiliser une marque conçue spécifiquement pour la vente à l'étranger
Aussi, une marque doit‑elle être prononçable dans les pays d'utilisation, facilement
mémorisable, ne doit pas être mal interprétée ou évoquer une image défavorable
L'adaptation du conditionnement et de l'esthétique : nécessaire
pour :
‑ respecter les habitudes locales
‑ prendre en compte les contraintes de la distribution
‑ intégrer les contraintes de l'environnement
‑ respecter des contraintes réglementaires ( contraintes de recyclage)
‑ améliorer l'efficacité commerciale du conditionnement ou de l'esthétique
LA POLITIQUE DE PRODUIT
90. D. L’adaptation commerciale du produit
L'adaptation de l'étiquetage : L'étiquetage export suppose de
respecter les réglementations locales et les habitudes culturelles :
L'adaptation des services liés au produit : La demande de services est
fortement différenciée suivant les pays, car elle est lié à de nombreux facteurs
d'environnement tels que :
‑ le niveau de capacités techniques
‑ le niveau des coûts de main‑d'oeuvre
‑ le niveau d'alphabétisation
‑ les différences climatiques
‑ la dispersion géographique et l'accessibilité physique des lieux où le service doit
être effectué
LA POLITIQUE DE PRODUIT
91. E. La qualité
La certification à la qualité de l'entreprise (normes ISO)
constitue désormais un passeport pour l'exportation. Elle est
exigée pour de nombreux appels d'offre.
Dans l'agro‑alimentaire, les labels de qualité constituent
un véritable argument commercial.
LA POLITIQUE DE PRODUIT
92. LA POLITIQUE DE PRIX
A. Les choix stratégiques en matière de prix
A.1. standardisation ou adaptation du prix
L'adaptation du prix à chaque marché étranger est la situation la
plus fréquente. Cela permet de bénéficier de marges plus importantes sur
certains marchés. Pour les produits de consommation, le niveau des
revenus locaux est important dans la décision de prix.
Cette adaptation présente néanmoins certains inconvénients :
perturbations dans la perception du produit par le consommateur,
en particulier en terme de positionnement de produit ;
risque de détournement de trafic, les écarts importants entre pays
limitrophes créant des approvisionnements pirates
93. A. les choix stratégiques en matière de prix
A.2. l'incidence des modes de présence
Le choix d'un mode de présence a une incidence notable sur la politique de
prix et surtout sur son degré de maîtrise par l'exportateur
Mode de présence Maîtrise de la politique de prix
Exportation indirecte (importateur,
commissionnaires, bureaux d'achat)
Aucune maîtrise
Agent Maîtrise des prix de vente distributeurs
Importateur exclusif Maîtrise possible selon les rapports de force
importateur/exportateur
Filiale Maîtrise des prix de vente publics
Possibilité d'agir sur les prix de cession interne
LA POLITIQUE DE PRIX
94. A. les choix stratégiques en matière de prix
A.3. les réglementations relatives au prix
La fixation du prix peut être contrainte par deux types de
réglementations :
les politiques locales en matière de prix : contrôle des prix
pour lutter contre l'inflation, contrôle des prix de transfert entre maison mère
et filiales
les réglementations antidumping qui peuvent exister au niveau
international ou national et pour lesquelles la notion du dumping peut être
plus ou moins extensive.
LA POLITIQUE DE PRIX
95. B. La détermination du coût de revient export
Les données de la comptabilité analytique permettent de
calculer les coûts de revient des produits.
La méthodologie est identique à celle utilisée pour la
détermination d'un coût de revient au niveau local.
Le coût de revient d'un produit s'obtient en incorporant
l'intégralité des charges de la comptabilité générale.
LA POLITIQUE DE PRIX
97. Circuits et canaux de distribution
Le canal de distribution est l’ensemble des
intermédiaires qui interviennent pour amener le produit
au consommateur final. Le circuit de distribution est
constitué par l’ensemble des canaux utilisés.
1) les canaux longs
Ils comprennent plusieurs intermédiaires et sont représentés dans
presque tous les secteurs d’activité.
Avantages
+ une couverture géographique dense;
+ une régulation des ventes grâce au stockage.
Inconvénients
- dépendance des grossistes, aussi bien en terme du prix et produit.
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
98. 1) les canaux
longs
FABRICANT
Grossiste Centre d’achat
Commerce intégré
Commerce associé
Vente à distance
Demi
grossiste
Détaillant indépendant
Client final
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
99. 2) les canaux courts
Ils ne comprennent qu’un intermédiaire : détaillant.
Avantages
+ d’économiser la marge du grossiste
+ une meilleure connaissance du marché.
Inconvénients
- de conserver des stocks plus lourds;
- d’assumer un risque des clients douteux;
- d’engager des efforts de vente et d’action promotionnelle plus importants.
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
100. 2) les canaux directs
Dans les canaux directs, il n’y a pas d’intermédiaire entre
le producteur et le consommateur. Ce type de canal
concerne particulièrement la vente de biens industriels.
Avantages
+ Le nombre de clients est beaucoup plus limité,
+ La fonction de distribution est assurée par le fabricant lui-même
(compétences techniques acquise au niveau de la distribution)
Inconvénients
- Cette formule requiert une organisation et une gestion très lourde de la
force de vente;
- suppose une capacité financière importante du fabricant.
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
101. Choix d’un canal de distribution
Le choix d’un canal de distribution répond en général à 4
objectifs :
obtenir un certain volume de ventes et de profit ;
parvenir à un certain taux de pénétration du marché ;
disposer d’une assistance et de services à la vente ;
atteindre un objectif de rentabilité des investissements ;
Les contraintes
liées au marché cible;
liées au produit;
liées à l’appareil commercial existant ;
légales et réglementaires ;
financières.
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
102. Choix d’une couverture de marché
A. la distribution intensive ou de masse
Elle vise une présence dans de nombreux points de vente,
afin de réaliser un fort chiffre d’affaires et atteindre une part
de marché élevée.
Inconvénients : coût élevé de distribution, image de marque
souvent détériorée , coût de communication important.
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
103. Choix d’une couverture de marché
B. La distribution sélective
L’entreprise limite le nombre de détaillants en espérant établir
avec eux des relations plus fortes de coopération.
La coopération va se traduire par une participation du fabricant
à la publicité ou à l’activité promotionnelle.
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
104. Choix d’une couverture de marché
C. La distribution exclusive
Elle n’autorise qu’un seul commerçant d’une zone donnée
«concession».
Le producteur a ainsi un excellent contrôle de la distribution,
il réalise des ventes importantes et une marge bénéficiaire stable
et confortable « contrat de franchise »
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
105. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
Les options stratégiques
La standardisation
L’option de communication retenue dépend fortement de la
stratégie mercatique internationale de l’Ese. Une Ese ayant
opté pour un marketing global aura une communication
standardisée.
L’adaptation
L’homogénéisation
106. Les options stratégiques : la standardisation
Elle se traduit par l’utilisation d’une communication
identique dans tous les pays ou dans une zone
géographique.
Avantages Difficultés
la création d’une image
mondiale de la marque, du
produit ;
la réduction des coûts de
création et de production
des messages ;
la réduction des risques de
confusion d’image.
son efficacité supposée repose sur l’hypothèse
d’universalité de certains besoins ;
les différences culturelles se traduisent par des
motivations différentes;
les différences de législation constituent des
obstacles à la standardisation ;
conduit souvent à une faible implication et à une
démotivation des équipes locales à l’égard de la
politique de communication.
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
107. Les options stratégiques : L’adaptation
Elle se traduit par la définition et la mise en œuvre d’une
politique de communication spécifique pour chaque marché
national.
Avantages Difficultés
. Elle est cohérente avec la démarche
mercatique : il s’agit de répondre aux attentes
des différentes cibles identifiées ;
Elle permet de respecter les spécificités des
marchés nationaux à la fois en termes
d’attente des consommateurs, de contraintes
juridiques locales, de pratiques de
communication commerciale et de contexte
culturel.
l’adaptation est très coûteuse,
l’adaptation conduit à une
disparité d’image,
l’adaptation empêche toute
synergie entre les actions menées
sur les différents marchés.
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
108. Les options stratégiques : L’homogénéisation
Solution intermédiaire entre la standardisation et l’adaptation, Elle se
traduit par la volonté d’imposer un positionnement identique du
produit, tout en utilisant pour chaque pays les moyens les plus
adaptés.
Avantages Difficultés
la création d’une image mondiale uniforme
des produits de l’entreprise ;
la prise en compte des spécificités locales,
tant légales que professionnelles ou
culturelles ;
l’implication des équipes locales.
le coût des campagnes qui restent
adaptées à chaque pays,
la rigidité du processus de
décision et le contrôle exercé sur les
propositions de la communication au
siège social.
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
109. Les choix organisationnels
La centralisation
Les choix effectués sont largement fonction des
options stratégiques retenues (standardisation,
adaptation, homogénéisation).
Trois grandes options s’offrent aux entreprises :
La
décentralisation
La concertation
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
110. Les choix organisationnels : La centralisation
L’ensemble des décisions et leur mise en œuvre est le fait de la
maison mère (préparation des campagnes, sélection des agences de
publicité, détermination du budget, contrôle). Une telle organisation
va de paire avec la standardisation de la communication
internationale.
.
Avantages Difficultés
La centralisation garantit la cohérence
des décisions,
L’identification des responsabilités
facilite le contrôle.
Elle contribue à la démotivation des
équipes locales qui sont cantonnées à un
rôle d’exécutants.
Elle peut conduire à des conflits entre
le siège et les filiales.
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
111. Les choix organisationnels : La décentralisation
La société mère se contente d’approuver les budgets, de coordonner
les campagnes et de conseiller les filiales ou les représentants
locaux.
Cette autonomie locale est compatible avec une adaptation de la
communication internationale.
Avantages Difficultés
Garantit la souplesse d’exécution des
campagnes;
Permet de motiver les équipes locales.
Les efforts de coordination se heurtent
souvent aux réticences des dirigeants
locaux;
la décentralisation implique également
une fragmentation des efforts et un
accroissement du coût de la
communication.
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
112. Les choix organisationnels : La concertation
Formule intermédiaire, elle essaie de supprimer
les inconvénients majeurs de chacune des formules
précédentes
Cette formule repose sur l’existence d’une cellule
de coordination et de processus d’information entre
les acteurs locaux et la cellule.
Les équipes locales sont impliquées dans les
décisions et la mise en application de la stratégie de
communication.
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
113. La Publicité : Techniques de création et contraintes
internationales
Les techniques de création utilisées sont souvent les mêmes
d’un pays à l’autre.
La stratégie de création repose sur la réponse à 3 questions.
-- à quelle concurrence s’attaque la publicité ?
-- quel est le bénéfice-consommateur attendu ?
-- quels supports peuvent être utilisés pour soutenir ce
bénéfice-consommateur ?
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
114. La Publicité : Le chois des médias et des
supports
Il existe peu de médias et de supports véritablement
internationaux. Certains supports sont diffusés en dehors du
territoire national d’origine. C’est le cas de chaînes de télévision ou
de radio allemandes reçues aux Pays-Bas et en Belgique.
Internet est désormais un support international qui permet de
transférer du texte, de son et de l’image : les agences de publicité
utilisent l’Internet pour les besoins de la communication.
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
115. La Publicité : Le chois des médias et des
supports
Les critères de choix
la couverture de la clientèle : selon les pays, certains média sont plus
utilisés que d’autres, ce qui correspond au taux de présence de ce média
sur la marché et aux différences culturelles d’utilisation des médias ;
La disponibilité du média : celle-ci est fonction de l’ouverture du média à
la publicité ;
La publicité est interdite sur certains média ;
La publicité pour certains produits est réglementée sur certains média ;
Le contenu des messages est réglementé sur certains média ;
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
116. La Promotion des ventes : L’internationalisation des
actions promotionnelles
Le problème de l’adaptation/standardisation se pose rarement en matière
promotionnelle. En effet, il existe peu de campagnes promotionnelles
internationales.
Les actions sont menées sur chaque marché en fonction des contraintes
locales.
Les actions promotionnelles sont ponctuelles et localisées, ce qui donne
une certaine autonomie aux représentants locaux
Il nécessaire de contrôler a priori les actions promotionnelles envisagées
sur les différents marchés internationaux afin de ne pas faire courir de
risques à l’image de la marque du produit.
LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
117. Chaque pays, chaque individu étant unique, l'expérience
acquise dans un pays ne peut être totalement transposée à un
autre pays.
Les spécificités du marketing international tiennent donc au
degré d'internationalisation de l'entreprise, à la manière dont
l'entreprise envisage son internationalisation et en particulier à
la manière dont elle va gérer les différences entre les
environnements nationaux dans lesquels elle opère.
CONCLUSION
Les stratégies d’internationalisation des entreprises sont
très variées, en fonction de leurs objectifs et de leur
positionnement concurrentiel où le marketing international
agit en conséquence.
118. BIBLIOGRAPHIE
C.Pasco‑Berho : MARKETING INTERNATIONAL
Edition : Dunod
Dubois P.L. et Jolibert : Le Marketing, Fondement et
pratique
Edition : Economica
Jean-Paul Lemaire : STRATEGIES
D’INTERNATIONALISATION
DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DE
L’ENTREPRISE
Edition : DUNOD