清醒的企業 第六章 建設性的協商

1. 第六章 建設性的協商
Noted by Henry

2. 衝突與協商
• 我們無法選擇不要有衝突，只能在遇上時選
擇如何回應
• 選擇化解衝突為合作的機會，深化彼此的關
係，並表達出正直
• 本章檢視衝突的本質及如何進行建設性的協
商
• 處理衝突的慣用方法
– 否認
• 因為衝突的威脅性如此之大，所以我們選擇拒絕承認問
題的存在。
– 逃避

3. 衝突與協商
• 有些人願意面對，但面對壓力時，我們就退縮了。
– 投降
• 有些人發現自己想要的和別人想要的衝突時，選擇放棄
、投降。
– 支配
• 有些人總是勉強別人接受自己的做法，而且不計代價。
• 這個方法在工作上很有效，但對關係造成極大的損害。
• 管理者如果只會強制推行自己的想法，卻不問向下詢問
其它的可能，因而永遠得不到成員了解的更好辦法。
• 獨裁者在山上爬上爬下，走的是不必要且艱困的路徑，
同伴被一起拖著跑，無法告訴他附近就有一條捷徑。
– 升高

4. 衝突與協商
• 這是另一個支配的手段，而且是在枱面下運作的權力遊戲。
• 不當面解決問題，卻枱面下訴諸上級或更高權威，不讓其他伙
伴有機會提出其他做法。
– 多數決
• 這也是一個變相的支配，不再直接動用權力，操縱者為了逹到
目的的誘哄其他人為他想要的東西進行表決。
• Note: 分辨兩種型式的民主是很重要的：簡單的民主，純粹的多
數原則，共和的民主則是基於憲法的保障，例如個人生存、自
由和財產的權利。
– 妥協
• 在妥協中，每個人最後得到的都比他原來的多，但比他想要的
少。
• 做一半可能比不做好一點，但可能就是很平凡，不會是頂尖。

5. 衝突與協商
– 這些方法的共同弱點就是都是有前提假設的，
不是某一方贏了以後強加自己立場給對方，就
是雙方同意做出中間路線的選擇。
– 這些方法像是「百樂餐會」，每個人帶著一道
煮好的菜來給大家吃（或者是硬塞進別人喉嚨
裡）。
– 更有效的做法是：帶著材料來，然後一起烹調
新的菜餚。

6. 創造性的協商創造新的可能
• 允許人們表達和了解彼此的需要，並創造新的解決
方案。
• 透過彼此同意的決策來處理議題，以彼此的尊重來
穏固關係
• 藉由慎重考量個人的價值和需求，建立了每個人的
自我價值
• 人們變得更希望創造共同贏面，而不是贏過別人。
• 這並不是自然發生的，因為這需要：從單向控制改
變為互相學習，需要超越對自己的自戀（
narcissism)

7. 衝突是如何形成的？
• 我們把「我」和「我的意見」視為一體了
– 於是「反對我的意見」變成「反對我」，在內
心視為對自己的污辱
– 成須超越這樣的認同才能做出建設性的協商
– 放下你的認同時，你才能改變你的心而不會發
生認同的危機
• 例如
– 試著不要把自己定位成一個用裁員來縮減成本
的人：「我需要用裁員來縮減成本」

8. 衝突是如何形成的？
– 你可以告訴自己（重新定義問題）：「我是一
個必須縮減成本的人，而且我很願意學習和選
擇最好的行動，我得到所有能得到的資訊了嗎
？」
• 關鍵在於放鬆你對立場的堅持，並且專注於
你真正的利益。這正是一個自戀的人辦不到
的事。

9. 認識衝突
• 分析衝突的要素
– 歧異
• 就是不同的選擇
– 缺乏資源
• 有所限制無法滿足雙方
– 有爭議的所有權
• 指團體內各有不同的意見，對於誰有權力進行資源
分配，或是遇上無法解決的差異時要動用什麼決策
機制。
– 如果衝突中的三個要素之一消失了，衝突就消
失了。

10. 認識衝突
• 衝突的型式
– 個人衝突
• 例如
– 「檸檬口味的冰淇淋最好吃」「巧克力的才好吃」。。。
– 又例如，焚燒美國國旗並不會真的造成什麼損失，但這個理由也沒
有辦法阻止人教訓這個燒旗子的。
– 人們顯然以嚴肅態度爭論著非物質層面的事情
• 真正重要的是什麼？通常我們是在保護一些我們認同的珍貴
信念。
– 背後最終的議題其實是自尊或自我認同：誰對誰錯，誰比較聰明，
誰比較笨，誰比較正當，誰不是
• 超越個人喜好時，意見並不影響任何事情，比較合理的做法
是去了解並且尊重每個人思考的權力。
• 我們都依照我們的心智模式來體驗世界。

11. 認識衝突
– 我們有不同的喜好、不同的個人歷史、不同的文化背景等等。
– 問題是我們不只把我們的意見看做是自己看這個世界的觀點，我們還認
為它們是對世界正確的描述。
– 甚至我們意見看自己是一體並且把他們當成自己最根本的一部分那樣緊
抓不放。
– 我們堅持自己的想法沒想到，自己是這個想法自由思考者。
– 挑戰我們的意見，就是對我們個人的污辱，是侵犯個人價值。
– 當然我們就很快變得神經緊張，產生自我防衛。
• 當「那一個冰淇淋口味最好」變成「我最喜歡的是什麼」，資源
缺乏的問題就消失了。
• 不幸的是，事情往往沒有什麼容易，當這些爭執牽涉信仰、道德
和政治時，特別是當我們和對方有關係時我們必須採用一種普遍
的價值。
• 如果我們希望在一起我不能只是接受不同意然後各走各的。
• 關係的意義這是我不會各行其是。我們必須找到共同的立足點來
化解人際衝突。

12. 認識衝突
– 人際衝突
• 公事關係的挑戰是不只要和老闆同事供應商顧客之間的
差異共處，同時還要把事情做好。
• 關係衝突往往很黑暗，因為它挑戰了個人的基本信念。
和單純的個人衝突不同，這不容易解決
• 如果我們還要一起共事，不能只是接受基本價值和行為
上的不同，還要建立共享的標準讓工作進行的更和諧
• 理解彼此的行動都出自於可以理解的原因
• 理解之後，有機會同意訂立基本的共事公約。
– 運作上的衝突
• 衝突未必都可以訴諸感情來處理，兩個管理者只能聘請
一個人，但在最佳人選上有歧異，就不能藉由改善關係
來解決，需要有個可執行的決策且產生真實的結果。

13. 認識衝突
• 處理運作性衝突的最好方法是達成合意（Consensus).
• 合意：為了要意見一致的工作，必須確保各方在一開
始就有否決權，只有每個人都同意才有可能做出決定
，而非簡單的多數決原則，或是獨缺一人，而是每個
人都接受並承諾執行。
• 合意不代表每個人都相信這個決策是最好的，而是大
家可以接受這個決策。
• 大家都同意管理者有最後的決定權，這是合意。
• 以權力為基礎的合意，若成為主要的決策形式，很可
能會削弱了人際關係並降低效率。
• 為了避免效率降低，建設性的協商創造了一個環境，
鼓勵員工貢獻自己的資訊，但假如在合理的時間內還
是無法達成合意，管理者仍有權做出決策。

14. 處理的方法
• 人與人際衝突及運作性衝突
– 我們沒有運作上的衝突也可能有個人衝突及人際衝
突；但沒有個人和人際衝突不可能產生運作衝突。
– 表面上是運作的衝突，實際上內含著個人及人際的
衝突。
– 因此，處理操作性衝突，背後一定要處理個人及人
際衝突。
• 每個人都在投資他的立場
• 每個人都覺得他的聲譽和自尊是有危機的
• 每個人都想被聽見和被尊重。
• 處理個人與人際衝突的實務方法

15. 處理的方法
– 功效
• 抑制了「作戰或逃跑」的衝動
• 促成公開合作的可能並幫助人們除去否認、推卸、投降
、獨裁、多數主義、訴諸上級和妥協，轉而採取建設性
的做法。
– 1. 個人準備
• 談之前，探索你的立場和釐清你真正要的是什麼。
• 要確定兩人都期待做出共同的決策和互相學習。
• 你發起的對話是做為每個人都有權力去說和被聽見的平
台。
• 合適的空間、時間
– 2. 建立「最佳替代方案」

16. 處理的方法
• 替代方案在協商不得法時能派上用場，協商不成時，你有一個可以
獨立獲得的結果。
• 例如與潛在雇主談時，最佳替代方案就是不接受這個工作，也就是
「破局點」，「交涉底線」
– 3. 釐清程序
• 在對話開始時，用第三者的立場陳述發生了什麼事，讓雙方的立場
都得到尊重
• 跟同事解釋你想要建設性的解決問題，並詢問他是否願意用這個有
結構的程序。
• 大略描述一下步驟和背後的道理，邀請你的對手為了工作以及雙方
的好處依這樣的程序去做。
– 4. A達達，B聆聽
• A表達觀點、理由、需求和對行動的建議
• B聆聽，絕不打斷

17. 處理的方法
– 5. B 釐清問題
• B 探詢 A 的立場和補充任何你需要了解的資訊
• 這裡的關鍵在於幫助A盡可能把他的立場表明得更清楚。
• 目的是為了了解、表現尊重，並滿足A想要被聆聽的合理
需求。
– 6. B 摘要 A 的話
• 當你（B）了解 A的立場，你就可以做要摘要
• 摘要有四個目標
– 1. 把A當作是個值得尊重的人
– 2. 確認你了解的是A想表達的
– 3. 告訴A你很注意聽他的談話

18. 處理的方法
– 4. 表示你很想確認自己的了解是否正確
– 7. A 確認B的摘要
• A 要有機會接受或拒絕你的摘要。
• 如果A不滿意可以糾正、改變或增加任何他認為必要
的。
• 再摘要，直到A滿意你的理解為止
– 8. A 和 B 角色互換
– 9. 對話
• 一旦雙方都滿意彼此的摘要，也覺得被了解了，就可
以在彼此同意的時間內展開自發性提問與答覆。
• 對話的基調是互相學習的，不是單方控制

19. 處理的方法
• 目的是比較不同的選擇並找到差異的根源。
• 這不是解決問題的時候，而是先有更深層的互相理解
。
– 10. 我們需要同意嗎？
• 思考一下是否有可實踐的結從對話中產生。
• 如果衝突沒有實質的結果，就只是完全的個人衝突，
那麼你可以在同意雙方有歧異的情況下結束對話
• 如果衝突牽涉到操作層面，你會需要「操作性合意」
的步驟。
– 此時已達到很多重要目標
• 每個人都有機會表達自己的觀點
• 也有機會聆聽和了解別人的觀點

20. 處理的方法
• 而且把這樣的了解以尊重和確認的方式做了反饋。
• 每個人覺得受尊重也尊重別人，並且被認為是一位意見值得參考的
人。
• 這些就是要處理操作性議題所需要的正確背景
• 運作性衝突的實務方法：操作性的合意（Operational
consensus)
– 如果需要繼續協商是因為有一些實質問題仍懸而未決
• 通常當我們發現彼此有顯著差異時，通常我們也會推論彼此少有相
似之處。
• 此推論在衝突中佔了很大一部份，導致我們視協商為對抗。
• 但衝突背後必然有很大的合作空間。如果雙方沒有共同利益，他們
甚至不會交談。
• 「我們能提供別人真正想要的而不放棄我們真正想要的」，正是處
理操作性衝突的基礎。

21. 處理的方法
– 區分「立場」和「利益」
– 立場是每個發立的人帶到協議裡明確的要求
– 利益則是藏於立場基底的期望或需要。
• 我們必須超越不能共存的「立場」，以發現我們更深層的共
同利益。
– 為了發現場背後的共同利益，可以提出這樣的問題：「為什麼X對你
來說那麼重要？」或「你希望透過X達到什麼，而這個東西比X還重
要？」
– 這樣的問題會為決策過程創造之前沒有的彈性
– 最終很可能回到人的基本共同需求：平安、幸福、真實、愛、自由
和完整。(Peace, Happiness, Truth, Love, Freedom and fullness).
– 處理操作性合意的步驟
• 找到潛藏的利益
– 我問彼此：「你將透過X得到什麼對你來說甚至比X還重要的東西？
」

22. 處理的方法
• 腦力激盪
– 當發現背後的利益關係，以腦力激盪的方式發展新的選擇。
– 腦力激盪：每個提案都有價值，不挑剔、評價或辯論。讓可選
擇的清單最長。
• 協商和選擇
– 選擇和協商的過程：可能達成「結果的合意」或沒有達成合意
• 合意的結果
– 接下來就可以進行「為執行做出承諾」
• 過程的合意
– 若沒有合意的結果，只好進入權力、多數決投票或仲裁等等。
– 但這必須是在「執行上述步驟之後」
– 動用職權之前，管理者可以說：

23. 處理的方法
• 避免迂迴戰術
– 管理者不該採信某人單方面升高衝突的意圖
– 有必要建立基本的原則和行為
– 管理者必須拒絕去聽任何單方面的說法，除非
– 如果討論的議題牽涉到通盤規劃，讓資深主管參與討論是
需要的。
• 追求最佳替代方案
– 沒有共識不是壞事，每個人仍可持續自己的最佳替代方案
。
– 維持彼此關係的同時，是可以否定交易的。
• 為執行做出承諾
– 這是第七章《無懈可擊的協調》的重點
• 評估和學習

24. 處理的方法
– 我們從這次衝突中學到什麼？
– 我們要如何讓相同衝突發生的機會減到最小？
– 我們在衝突中要怎麼表現？
– 我們應該要做什麼（或未來可以做什麼）來改善？
– 我們感覺如何？有什麼需要澄清的嗎？
– 我們的關係如何？有什麼需要澄清的嗎？
• 慶祝
– 花點時間慶祝，你們一起做了件了不起的事，解決了問題
，強化彼此的關係，並且增進彼此的幸福感覺，那是多麼
值得感謝的事啊。

25. 建設性協商是不有效的檢查方式
• 彈性
– 互動會更自在流暢
– 團體之間更理性、更有生產力的討論他們真實
的需求。
• 新的解決方案
– 透過表達和探詢，發現了新的解決方法
• 競爭優勢
– 對彼此一起工作更有自信