Sara Stronks vervolmaakte dit onderzoeksrapport in
 Blauw
Amersfoort, oktober 2008. Ze zat op de
 Een onderzoek naar prest...
Dankwoord!
Beste medewerkers van Eemland Noord, maandenlang heb ik jullie lastig mogen vallen en altijd maakten jullie
tij...
S.Stronks   LichtBlauw!   Vrije Universiteit, Amsterdam
                - ii -
Inhoudsopgave

§1. Inleiding                                                                        1

§2. Het onderzoek  ...
§1. Inleiding
Blauw. De kleur van de communicatie. De kleur van autoriteit. De kleur van helderheid. En de kleur
van de po...
§2. Het onderzoek
Neem in gedachten Raymond. Hij is 32 jaar en hoofdagent. Werken bij de politie was altijd zijn droom:
af...
• observatie;
• participerende observatie (mee de auto in, mee de straat op, bij de vergadering zitten, letterlijk
   deel...
§3. Resultaten en conclusies
3.1 Welke structurele factoren vormen de grondslag voor de werkpraktijk van prestatiecontract...
•     Eilandjesdenken: naast de sterk ontwikkelde loyaliteitsgevoelens onder de medewerkers, bestaat
      er ook een sfee...
3.3.1 Leidinggevenden
De districtsleiding en de wijkteamleiding zijn unaniem van mening dat de organisatie er met
prestati...
resultaten vanzelf. De meeste ondervraagden laten de keuzes om bepaald werk al dan niet te
verrichten echter beïnvloeden d...
volwassen en verstandig genoeg is om te bepalen wat wel en wat niet kan. Gevolg is dat er niet alleen
diverse meningen bes...
belangrijk vinden (en verdorie, daar worden ze tot slot ook nog eens op gecontroleerd. Dat duidt niet
op vertrouwen in het...
§4. Conclusies nader verklaard
In de vorige paragraaf is uiteengezet dat het onderzoek uitwijst dat prestatiecontracten en...
cijfers zo min mogelijk een rol te laten spelen in hun communicatie en sturing. Zij weigeren zelf
    om cijfers echt te i...
4.3 Geen concrete doelen en missies
Een derde (in de organisatiecultuur gegronde) reden waarom prestatiecontracten en resu...
genoemd. Doordat een persoon zichzelf in een groep indeelt, kan hij zich onderscheiden van anderen
die daar niet bij horen...
Omdat resultaatsturing op het niveau van kwaliteit, ethiek en communicatie geen expliciete aandacht
krijgt, bestaan er eve...
§5. Conclusie op de probleemstelling
Voor het beantwoorden van de laatste onderzoeksvraag haal ik de in de inleiding geïnt...
resultaatsturing gekomen is. Voorbeelden hiervan zijn dat men de administratie veel beter is gaan
bijhouden of dat men bep...
§6. Aanbevelingen
Tot slot nog een laatste paragraaf met aanbevelingen. Wellicht is het teleurstellend om juist deze
parag...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Samenvattingscriptie

1,047 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,047
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Samenvattingscriptie

  1. 1. Sara Stronks vervolmaakte dit onderzoeksrapport in Blauw Amersfoort, oktober 2008. Ze zat op de Een onderzoek naar prestatiecontracten en resultaatsturing bij de politie, de ervaringen van Vrije agent oom Universiteit aan de Faculteit der Sociale Wetenschappen en deed de studie Cultuur Organisatie Management. Ze verrichte haar onderzoek bij Politiekorps Utrecht, district Eemland Noord LichtBlauw! Adviesrapport naar aanleiding van een onderzoek over prestatiecontracten en resultaatsturing mij kun je alles zelf bepalen behalve die bonnen. Die staan gewoon vast en die moet je gewoon halen en die telt voor je beoordeling en voor de rest moet je gewoon laten zien dat je gewoon werkt en dat je je zaakjes oppakt en je zaakjes doet maar ja, nogmaals, voor mij” * “Er gebeurden vroeger wel dingen nou waarvan ik dacht, dat kan niet, er werden gewoon, er werd van alles gedaan, er werden bij wijze van spreken auto’s gekocht onder diensttijd, ik noem maar wat” * “Ik hou van mijn werk” * “Als je het hele jaar consequent bezig bent, dan kun je best aan die bonnetjes komen, dat is helemaal geen punt dan”.* “Aan de andere kant, het zijn de weinige dingen die men kan meten, dus ze moeten wel. Maar ik zou wel iets willen verzinnen, waar je de niet meetbare dingen meetbaar mee maakt”.* “Dus in die zin, ik vind het wel belangrijk dat er gemeten wordt, maar het moet geen doel op zich worden. Het doel is verkeersveiligheid”.* “Dus ik moet gewoon een keer die knop omzetten en een paar avonden eh…30 eh…jongelui van 16 17 die naar de kroeg gaan en allemaal geen verlichting hebben, die gaan opschrijven om zo aan mijn bonnen te komen.”* “Nou dat merk je vrij goed. Want als je je beoordelingsgesprek hebt en je hebt niet 160 bonnen, dan kan je dus al geen goeie beoordeling halen. En dat is echt mijn eer te na. Voor mezelf zal het niet gebeuren.” * “Alleen ik denk niet dat ze het zo moeten stellen van joh als jij niet aan je 160- komt, want daar komt het eigenlijk op neer, dan ben je geen goeie diender. Tenminste, zo wordt het eigenlijk gesteld” * “Mijn districtchef heeft gezegd , letterlijk dat het hem niets uitmaakt hoeveel bonnen er geschreven worden door de individuele persoon maar dat wij als wijk onze cijfers moeten halen. En dat geldt dus ook voor de dossiers, dat geldt ook voor de aangiftes, dat geldt eigenlijk voor alles“ * “Dat werd uiteindelijk baldadigheid…en dan zetten we alle4 de namen op het aanhoudingsPV en waarom? Dan heb je gewoon alle4 een streepje, een aanhouding op je naam. En dan denk je wel van dat is belachelijk, met zin 4en 2 jochies van 14 aanhouden.” * ”Dat verschilt. Dat ligt aan het moment. Ik kan je dat niet uitleggen, ik heb daar geen meetstaf voor of maatlatje in, wat ik er naast leg,”* “Het loopt als een rode draad door hun leven. Ze zijn zich heel bewust dat ze er op gestuurd worden. En ook dat ze er op afgerekend worden.” * “Dat is waar ik het voor doe, voor het goede gevoel dat ik achterlaat bij de burger. Voor dat oude vrouwtje dat ik na een inbraak gerust heb kunnen stellen. En voor
  2. 2. Dankwoord! Beste medewerkers van Eemland Noord, maandenlang heb ik jullie lastig mogen vallen en altijd maakten jullie tijd voor mij. De radiostilte die van mei tot nu tussen ons bestond, was voor mij noodzakelijk om me van jullie los te maken. Alleen op die manier kon ik me waardevrij richten op het onderzoek. Ik heb jullie gemist en mis jullie nog steeds: de lol, de gezelligheid, de ritjes, het kletsen en ja, zélfs de belachelijk lange dagen die ik soms maakte. Jullie energie inspireerde mij tot het maken van dit rapport. Ik hoop dat het jullie uitnodigt om in een ruk uit te lezen. Ook hoop ik dat jullie met net zoveel plezier aan mij terugdenken, als ik aan jullie. Ik ben trots. Trots op mij, omdat nu ook dit verslag eindelijk klaar is en ik dit helemaal zelf heb gemaakt. Trots op jullie, omdat dit onderzoek nooit was geworden wat het is, als ik jullie hulp, bijstand, antwoorden, legendarische opmerkingen en wijsheid niet had mogen ontvangen. Aan iedereen heb ik speciale herinneringen en het liefst zou ik aan iedereen een paar woorden wijden. Maar ja, een dankwoord dat langer is dan de rapportage…het zou niet erg professioneel overkomen. Daarom: Bedankt allemaal, bedankt voor jullie gastvrijheid, jullie openheid, jullie vertrouwen en energie! Amersfoort, oktober 2008 Sara Stronks, MSc S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -i-
  3. 3. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - ii -
  4. 4. Inhoudsopgave §1. Inleiding 1 §2. Het onderzoek 2-3 §3. Resultaten en conclusies 4-9 3.1 Welke structurele factoren vormen de grondslag voor de werkpraktijk van prestatiecontracten en resultaatsturing? 4 3.2 Welke organisatieculturele factoren zijn van invloed op de betekenisgeving omtrent prestatiecontracten en resultaatsturing? 4 3.3 Hoe denken werknemers van district Eemland Noord over het werken met prestatiecontracten en de daaraan gerelateerde resultaatsturing? 5 3.3.1 Leidinggevenden 6 3.3.2 Tobiasnorm de bron van alle kwaad? 6 3.4 Wat is het effect van prestatiecontracten en resultaatsturing op de praktische uitvoering van het politiewerk? 6 3.4.1 Integer werken: bedreigd? 7 3.4.2 Sturing: kwantiteit versus kwaliteit 7 3.4.3. Competitie of concurrentie 8 3.5 In hoeverre beïnvloedt dit de wijze waarop men zichzelf als diender definieert en hoe manifesteert dit zich op de werkvloer? 8 3.5.1 Oud / jong 9 §4. Conclusies nader verklaard 10 – 14 4.1 Valse start door vooroordelen 10 4.2 Boodschapvervuiling 11 4.3 Geen concrete doelen en missies 12 4.4 Categorisatie 12 4.5 Moeilijke meetbaarheid politiewerk zorgt voor problemen 13 4.6 Verantwoordelijkheid 14 §5. Conclusie op de probleemstelling 15 - 16 §6. Aanbevelingen 17 6.1 Kwantiteit versus kwaliteit 17 6.2 Sturen op kwantiteit en kwaliteit 17 S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - iii -
  5. 5. §1. Inleiding Blauw. De kleur van de communicatie. De kleur van autoriteit. De kleur van helderheid. En de kleur van de politie. Een toepasselijke kleur dus. Een kleur die voor mij het symbool is voor de laatste spreekwoordelijke loodjes van mijn studie Culture Organization & Management op de Vrije Universiteit. Maar ook voor alles dat ik in al die dagen dat ik aanwezig was op Eemland Noord, heb geleerd. Over mezelf leerde ik onder andere dat ik niet altijd even kort van stof ben…mijn scriptie van 135 (!) pagina’s, is er het bewijs van. Hij is interessant, gevuld met kennis, gelardeerd met veelzeggende quotes en voor een scriptie vrij gemakkelijk leesbaar. Ik wil eenieder dan ook aanraden om een poging te wagen de scriptie te lezen. Over de politie leerde ik met het verrichten van het onderzoek onder andere, dat men houdt van duidelijke, bondige, opdrachten en taken en wars is van wollig taalgebruik. Voor uitwijdingen is geen tijd: er moet gewerkt worden! Na al die uren met veel plezier op Eemland Noord te hebben rondgebracht, kan ik het dan ook niet over mijn hart verkrijgen om die dikke, lijvige scriptie van mij, onbewerkt naar jullie op te sturen. Dit ‘boekje’ is een smeuïg geschreven samenvatting ervan, want ik laat jullie graag het resultaat van al mijn werk zien. Het is de ‘lightversie’, vandaar de titel; LichtBlauw! Het rapport verschilt op drie manieren van de scriptie: 1. Beter leesbaar Ik heb geprobeerd om academisch vakjargon zo veel mogelijk achterwege te laten. Zo kan ook iemand die niet zo thuis is in de wetenschap, lezen en begrijpen wat de resultaten van het onderzoek zijn. 2. Korter Het geheel van 135 pagina’s scriptie heb ik weten samen te vatten tot 16 pagina’s. Dat betekent uiteraard dat er sprake is van informatieverlies. Alles dat mij niet zo relevant leek voor Eemland Noord, is eruit gelaten. De leidraad in dit rapport is nog steeds de hoofdvraag van het onderzoek maar de uitwerking hiervan heb ik hoofdzakelijk toegespitst op de invloed die de organisatiecultuur heeft op prestatiecontracten. Inzicht in deze processen, daar zou Eemland Noord immers concreet iets mee kunnen. De eerste paragraaf van dit rapport bevat de belangrijkste informatie over het onderzoek: de hoofdvraag, de deelvragen en methoden. In de tweede paragraaf worden de belangrijkste conclusies naar aanleiding van de deelvragen en hoofdvragen benoemd. 3. Met advies Door dit onderzoek is geprobeerd inzicht te krijgen in waarom de dingen bij Eemland Noord ‘gaan zoals ze gaan’. Het biedt een perspectief van waaruit concrete problematieken kunnen worden belicht en overstijgt in dat opzicht harde resultaten of oplossingen (zoals, ‘Ontsla Pietje en alles komt goed’, of ‘Geef uw wijkteams een knuffeltraining en iedereen doet wat je wil’). Toch bevat dit rapport ook een aantal aanbevelingen. De derde paragraaf is daartoe de aanloop: hier wordt op een aantal aspecten van de resultaten dieper ingegaan. Er wordt uitgelegd wat oorzaken (zouden kunnen) zijn van de resultaten. De vierde paragraaf betreft de conclusie van het onderzoek. Daarop aansluitend wordt in de vijfde paragraaf een aantal praktische adviezen gegeven. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -1-
  6. 6. §2. Het onderzoek Neem in gedachten Raymond. Hij is 32 jaar en hoofdagent. Werken bij de politie was altijd zijn droom: afwisseling, spanning, leven in de brouwerij maar óók bouwen aan een veilige, leefbare samenleving. Een agent gaat de straat op, het leven in, weet wat er speelt. Een agent observeert, corrigeert, waarborgt en zorgt. Voor de maatschappij, in de maatschappij. Na het afronden van zijn opleiding, ging Raymond werken bij Eemland Noord, acht jaar geleden alweer. Sinds 2003 zijn er prestatiecontracten en is hij samen met zijn wijkteam verantwoordelijk voor het halen van prestatiedoelstellingen. Met het oog hierop, is het interessant om Raymond eens te vragen met welke gedachte hij een bon schrijft of een dossier opstelt. Omdat hij het belangrijk vindt? Omdat hij de verkeersveiligheid wil bevorderen? Om de wereld veiliger te maken? Omdat hij over drie weken een beoordeling heeft en nog wel een aantal bonnen kan gebruiken? Wellicht heeft hij van zijn leidinggevende te horen heeft gekregen dat het district nog een aantal dossiers nodig heeft om het jaarlijkse quotum te halen. Wat beweegt Raymond om zijn werk te doen? Anno 2008 is er nog maar weinig bekend over de invloed van sociale processen op het werken met prestatiecontracten en resultaatsturing1. Daarom is het belangrijk om de mensen die ‘de straat op moeten’ en het contact met de burger hebben, aan het woord te laten en te onderzoeken. Hoe beleven en ervaren zij nu hun werk? Werken met prestatiecontracten en resultaatsturing kan immers verstrekkende gevolgen hebben voor het functioneren van de organisatie. Bovendien: zicht op hoe dat gaat, zegt ook iets over hoe het politiewerk er in de toekomst uit gaat zien. De probleemstelling is daarom als volgt: ‘Welke betekenis kennen politiemedewerkers van de politie Utrecht, district Eemland Noord binnen verschillende hiërarchische lagen van de regionale organisatie, toe aan prestatieafspraken en de sturing daarmee en op welke wijze beïnvloedt dit hun werk en de wijze waarop ze zichzelf als agent en het politiewerk definiëren?’ De deelvragen die hierop aansluiten zijn: 1. Welke structurele factoren vormen de grondslag voor de werkpraktijk van prestatiecontracten en resultaatsturing? 2. Welke organisatieculturele factoren zijn van invloed op de betekenisgeving omtrent prestatiecontracten en resultaatsturing? 3. Hoe denken werknemers van district Eemland Noord over het werken met prestatiecontracten en de daaraan gerelateerde resultaatsturing? 4. Wat is het effect van prestatiecontracten en resultaatsturing op de praktische uitvoering van het politiewerk? 5. In hoeverre beïnvloedt dit de wijze waarop men zichzelf als diender definieert en hoe manifesteert dit zich op de werkvloer? In dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat een organisatie uit méér bestaat dan alleen maar regels en structuren. De organisatiecultuur is minstens zo belangrijk. Deze wordt zowel bewust als onbewust uitgedragen en is de voedingsbodem waarin waarden en normen worden ontwikkeld. Met dit in het achterhoofd, wordt verondersteld dat werken met prestatiecontracten een proces is. Een proces waarbij alle medewerkers van het district samen door schade en schande leren hoe ze er het beste mee om kunnen gaan. Dan kan worden gedacht aan leren omgaan met nieuwe regels en autoriteiten (formeel) maar ook aan de ontwikkeling van trucjes om daaraan te ontkomen of het jezelf gemakkelijk te maken (informeel). De manier waarop men werkt en aankijkt tegen prestatiecontracten en resultaatsturing (structuren) wordt beïnvloedt door de manier waarop men met elkaar omgaat (cultuur). Het veranderen van een structuur heeft echter ook gevolgen voor hoe men met elkaar omgaat; een wederzijdse beïnvloeding van structuur en cultuur dus. Bij zo’n visie op organisaties past een kwalitatief onderzoek: een case study. Daarbij wordt een kleine onderzoeksgroep op een intensieve manier onderzocht. Vier soorten gegevensverzameling zijn toegepast: 1 Een onderzoek dat gedeeltelijk ingaat op dezelfde vragen als dit onderzoek, is het speciaal voor de politie gepubliceerde ‘Op prestaties gericht, Drieluik: gevolgen van prestatiesturing’ van Jochoms (2006). Een aanrader voor mensen die meer willen weten over de invloed op landelijk en regionaal niveau! S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -2-
  7. 7. • observatie; • participerende observatie (mee de auto in, mee de straat op, bij de vergadering zitten, letterlijk deelnemen aan het werkproces); • documentanalyse; • diepte-interviews. Het onderzoek is verricht van november 2007 tot april 2008. In november is vooral veel gekeken, geluisterd en geleerd. Van december tot en met februari werd dit gecombineerd met de afname van interviews. In totaal zijn er 41 interviews afgenomen: twee met de districtschef en de chef APD, 19 binnen wijkteam Soest (de wijkchef, assistent wijkchef, de drie groepschefs, drie wijkagenten en 11 APD’ers) en 20 binnen wijkteam Eemdal (de wijkchef, de drie groepschefs, vier wijkagenten en 13 APD’ers). In april en mei kwam ik nog vaak op het bureau om daar mijn gegevens te verwerken (de analyse) en om de feeling met de organisatie te blijven houden. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -3-
  8. 8. §3. Resultaten en conclusies 3.1 Welke structurele factoren vormen de grondslag voor de werkpraktijk van prestatiecontracten en resultaatsturing? Prestatiecontracten en resultaatsturing zijn ingevoerd om binnen de kaders van de politiewet (1993), de doelstellingen in Naar een veiliger Samenleving op een zo doelmatige, efficiënte en zo meetbaar mogelijke manier te bereiken. Ook op het lokale niveau van Eemland Noord is de invloed van dit beleid duidelijk te merken. Beleidsbeslissingen, speerpunten, sturing: alles kan altijd in meer of mindere mate worden gekoppeld aan ‘resultaten en doelstellingen’. Voor de medewerkers van Eemland Noord spelen prestatiecontracten en resultaatsturing daarom een belangrijke rol in het werk. De districtsleiding ontwikkelt in samenwerking met, of voor korps- en ketenpartners, een structureel kader (regels) waarbinnen het werk op straat moet worden verricht. De wijkchefs spelen hier ook een rol in maar hebben aan de andere kant de taak om de wijkteamleden aan te zetten tot het halen van de doelstellingen. Reguliere wijkteamleden zijn in principe niet resultaatverantwoordelijk2 maar de wijkchef en de districtschef maken wel afspraken over te behalen productie-eenheden. Ook op district niveau zijn er afspraken over resultaten en een gedeelte van de productie van deze resultaten komt neer op de wijkteamleden. In dat opzicht is er dus wél sprake van resultaatverantwoordelijkheid. De productiecijfers van individuele dienders (met de wijkchef als resultaatverantwoordelijke) moeten immers te leiden tot het halen van prestatieafspraken op het niveau van het wijkteam, de regio en uiteindelijk het korps. Bovendien bestaat er sowieso de behoefte om de meetbare onderdelen van het politiewerk te controleren. Niet alleen het meetbare dat in de wijken gebeurt maar ook het meetbare werk dat individuele agenten uitvoeren (productie-eenheden), wordt zoveel mogelijk vastgelegd, gemonitord en zo nodig bijgestuurd. Over sommige van deze productie-eenheden worden afspraken gemaakt. Wijkteamleden worden beoordeeld op het al dan niet nakomen van deze afspraken. Het belangrijkste voorbeeld hiervan is natuurlijk de Tobiasnorm. 3.2 Welke organisatieculturele factoren zijn van invloed op de betekenisgeving omtrent prestatiecontracten en resultaatsturing? De politie behoudt in officieel opzicht (bescherming, wetten, geheimhouding) en in professioneel opzicht (de politie is beschermer maar ook van velen beslist niet de beste vriend) altijd een zekere afstand tot de buitenwereld. Niet gek dus dat men binnen de organisatie erg op elkaar gericht is. Er wordt dan ook vaak gesproken over ‘het politiecultuurtje’, waarin je eigenlijk een niet geringe tijd mee zal moeten draaien om de organisatie en het werk te kunnen begrijpen. Toch zal Eemland Noord in eerste instantie door buitenstaanders worden gekenmerkt als open en hartelijk. De omgang met elkaar is vriendelijk en berust zo op het eerste gezicht meer op informele dan op formele gronden. Veel mensen kennen elkaar al jaren. Gezelligheid, veel gelach (politiehumor) en behulpzaamheid tekenen de sfeer. Niet alleen het ‘ouwe jongens krentenbrood gevoel’ maar ook de negatieve reacties van burgers en dat wat je zoal mee kunt maken aan traumatische ervaringen, zorgen voor een ‘ons kent ons’ sfeer. Vertrouwen, integriteit en loyaliteit worden dan ook als belangrijke waarden gezien3. Het allerbelangrijkst vindt men echter het contact met de burger. Al deze kenmerken zijn een positieve voedingsbodem voor veranderingen en sturing. Wanneer men enthousiast is over een plan, idee of methode dan zet men zich voor de volle 100 procent in. Men hecht veel waarde aan het werk, neemt de zaken serieus en zet kwaliteit voorop. Er zijn echter ook een aantal kenmerken van de organisatiecultuur die het inbedden van prestatiecontracten en resultaatsturing kunnen belemmeren. Ze hebben te maken met achterliggende, diepgewortelde normen en waarden. • Kwaliteit is ervaring: een grote groep van de medewerkers is van mening dat de kwaliteit van je werk grotendeels wordt bepaald door de ervaring de je hebt opgedaan op de werkvloer. ‘Met je poten in de modder’ wordt soms gezegd om dit te karakteriseren. Hoe meer ervaring je hebt, hoe groter de kans is dat je kwalitatief goed werk verricht. De status van oudere mensen is dus meestal hoger dan die van jongere mensen. 3. De officiële lijn der resultaatverantwoordelijkheid loopt van de korpschef de districtschef en wijkchefs naar de wijkagenten. 4. Uiteraard moet worden vermeld dat tussen de wijkteams ook verschillen zijn. In Soest is de ‘ons kent ons’ mentaliteit, door de letterlijke afscherming van de districtsleiding en andere afdelingen, bijvoorbeeld duidelijker aanwezig dan in Eemdal. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -4-
  9. 9. • Eilandjesdenken: naast de sterk ontwikkelde loyaliteitsgevoelens onder de medewerkers, bestaat er ook een sfeer waarin werknemers zich voornamelijk thuis voelen bij hun directe collega’s. Met andere medewerkers bemoeit men zich alleen als dit de directe werkpraktijk raakt. Er bestaat geen natuurlijke interesse in het werk van anderen. Dit belemmert de informatiestromen. • Autonomie: werknemers zijn trots op en hebben een sterke hang naar de zelfstandigheid die het politiewerk van ze vraagt. Veel mensen geven niet zonder trots toe dat een agent eigenwijs is. Deze waarde kan ook een negatieve invloed hebben op de beeldvorming over prestatiecontracten en resultaatsturing. Stel je voor dat je een hele dienst met een maatje op de auto zit. Iemand die je waardeert en respecteert en die ook fel tegen ‘cijfers’ is. Er is niemand in de buurt die de kleur en stemming van de gesprekken dan in de gaten kan houden en waar nodig kan nuanceren. Bovendien: wanneer een diender denkt dat hij of zij naar eer en geweten kan concluderen dat er te veel wordt gestuurd op cijfers, in hoeverre staat hij of zij dan open voor kritiek? • Niet denken maar doen: werknemers van Eemland Noord krijgen een goed gevoel wanneer ze door middel van hun werk ‘iets’ betekenen voor de maatschappij of de burgers. Voor velen houdt dit in dat ze het liefst op straat zijn. Dáár is de hulp nodig4. De inhoudelijke interesse in abstracte beleidsplannen en ‘theorie’ is dan ook summier, de praktijk is immers waar het gebeurt. Interesse in cijfers is daardoor ‘van nature’ niet groot. Tot slot nog een kenmerk van de onderzoeksgroep dat effect heeft op de organisatiecultuur bij Eemland Noord. Het overgrote deel van onderzoeksgroep bestaat namelijk uit kostwinnende mannen die ouder zijn dan 33 jaar. Het merendeel van deze heren werkt langer dan 10 jaar bij ‘de baas’ en heeft bovendien een sturende functie. De heren zijn dus niet alleen qua persoonskenmerken dominant (informele invloed) maar ook op het gebied van sturing (formele invloed) drukken zij hun stempel op de organisatie. Met dit statement wordt uitdrukkelijk niet beweerd dat de bron van fricties op Eemland Noord altijd zal liggen bij een ‘oude man die al langer bij de baas ligt en een sturende functie heeft’. Dat is namelijk niet onderzocht. Het is echter wel iets dat ‘meespeelt’ en een verklaring kan zijn voor waarom de dingen gaan zoals ze gaan. 3.3 Hoe denken werknemers van district Eemland Noord over het werken met prestatiecontracten en de daaraan gerelateerde resultaatsturing? De meeste wijkteamleden uiten zich behoorlijk negatief over prestatiecontracten en resultaatsturing. Veel wijkteamleden kunnen bij navraag belangrijke voordelen van prestatiecontracten en resultaatsturing noemen maar uit zichzelf geven ze hoofdzakelijk kritiek. Deze kan grofweg worden opgedeeld in een drietal ‘aanklachten’: 1. De maatschappij (en veranderingen in de maatschappij) kan niet volledig worden verklaard, geanalyseerd en voorspeld aan de hand van cijfers. Vanuit de organisatie ligt de nadruk te veel op de cijfers. Ook bestaan er twijfels over de kwaliteit van de interpretatie en analyse van kwantitatieve gegevens: de context wordt uit het oog verloren. 2. Het politiewerk kan slechts gedeeltelijk in cijfers worden ondervangen terwijl vanuit de organisatie de focus ligt op werk dat wel in cijfers is te ondervangen (kwantiteit). Ondervraagden zijn van mening dat zowel incidenten als het gedrag van dienders (houding, preventie, bemiddeling) niet volledig zijn uit te drukken in cijfers. Sturingsmiddelen worden doelen op zich. Juist de onmeetbare aspecten (kwaliteit) ervaart men als één van de pijlers van het beroep. 3. Sturen op resultaten neemt een te dominante rol in bij Eemland Noord. Er wordt te veel nadruk gelegd op het behalen van resultaten, prestatie-indicatoren en daaraan gerelateerde doelen. De wijze waarop wordt beoordeeld en het gewicht dat de bonnennorm daarin zou hebben, is voor veel wijkteamleden een doorn in het oog. Al met al creëert dit een gevoel van druk. Druk om cijfers te halen omdat men er anders persoonlijk op afgerekend wordt. De 160-norm zien de wijkteamleden als een symbool van het proces van vercijfering van het werk. 4 Dat betekent overigens nadrukkelijk niet dat kantoorwerk wordt afgeraffeld of niet belangrijk gevonden wordt. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -5-
  10. 10. 3.3.1 Leidinggevenden De districtsleiding en de wijkteamleiding zijn unaniem van mening dat de organisatie er met prestatiecontracten en resultaatsturing beter op is geworden. Men werkt transparanter, efficiënter en doelmatiger. Zowel bewust als onbewust gaan de districtsleiding en wijkteamleiding pragmatischer en zakelijker om met de managementtools. Het grootste voordeel wordt gezien in het gemak waarmee je de stand van zaken kunt controleren. Niet meetbare aspecten van het werk waren en blijven voor MT+ leden echter ook een kritische factor. De beoordelingen worden gezien als een manier om daar gewicht aan te geven. Voor de wijkteamleiding van beide wijken zijn deze dan ook erg belangrijk. Men is zich bewust van de negatieve reputatie die de prestatiecontracten en resultaatsturing op de werkvloer hebben maar men interpreteert deze vooral als valkuilen. Daar kun je in trappen maar je kunt ze ook omzeilen. De houding van wijkteamleden zien ze met lede ogen aan: zijn die bonnen het enige waar men na vier jaar mee aan blijft komen? Het is voor de districts- en wijkteamleiding een uitdaging om de wijkteamleden te doordringen van de positieve kenmerken van prestatiecontracten en resultaatsturing. De groepschefs en wijkagenten vormen binnen de wijkteamleden twee aparte groepen. Als wijkteamlid moeten ze zich conformeren aan vastgestelde productienormen. Als leidinggevende hebben ze echter ook sturende taken. Dit vraagt kwalitatieve capaciteiten en veel tijd en energie. Groepschefs hebben naast de reguliere zorg over de leden van de P-poot, ook de verantwoordelijkheid over de coördinatie van een kernproces. Dan schieten de eigen cijfers er, naar eigen zeggen, wel eens bij in. Men vraagt zich dan ook af of het halen van cijfers voor groepschefs wel een taak zou moeten zijn. Deze twijfel delen de wijkagenten. De weerstand die vanuit de wijkteamleden wordt ervaren als het gaat om wijkgericht werken maar ook het structurele tijdstekort dat er voor zorgt dat het werk soms niet naar wens kan worden verricht, versterken dit denkbeeld. 3.3.2 Tobiasnorm de bron van alle kwaad? Alle ondervraagden bij Eemland Noord halen de meeste voldoening uit (goed) contact met collega’s maar vooral ook met burgers. Daarom berust goed politiewerk volgens de meesten dan ook meer op kwalitatieve (niet meetbare) dan op kwantitatieve (wel meetbare) pijlers. Met betrekking tot de beeldvorming van burgers over de politie en prestatiecontracten, bestaan er verschillen tussen het denken van de districts- en wijkteamleiding en de wijkteamleden: • Volgens wijkteamleden is de identiteit van de organisatie ten opzichte van de buitenwereld er, met de komst van prestatiecontracten en resultaatsturing, ernstig op achteruit gegaan. Dit komt volgens hen hoofdzakelijk door de gestelde Tobiasnorm. Ook andere aan prestatiecontracten gerelateerde zaken worden genoemd. Voor een praatje en wat extra service is bijvoorbeeld geen tijd want dat valt niet binnen de doelstellingen. Slecht gedrag ten opzichte van burgers en uitbuiting van incidenten door de media, versterken dit negatieve effect. • Volgens de wijkteamleiding en districtsleiding spelen de media de grootste rol in de verstoorde beeldvorming over prestatiecontracten en resultaatsturing. De acties van de politie an sich zijn (behalve trajectcontroles) volgens hen niet negatief of negatiever van invloed. Het is opmerkelijk dat prestatiecontracten en resultaatsturing door de wijkteamleden hoofdzakelijk in verband worden gebracht met het bijhouden van persoonlijke productiecijfers, terwijl het toch echt om veel meer dan dat draait. Het is nog opmerkelijker dat agenten de burger iets verwijten waar ze zich zelf ook schuldig aan maken; maar al te vaak wordt verzucht dat burgers eens zouden moeten weten wat het werk van een agent inhoudt. Dat de politie méér is dan een bonnenfabriek die de burger zo veel mogelijk geld af wil troggelen. Op het district is de Tobiasnorm echter veruit de enige indicator die vrijwel dagelijks (bewust en onbewust) wordt besproken. Vooral aan de koffietafel van Soest kunnen de meningen dan ongenuanceerd worden geventileerd. Ook in de interviews met de wijkteamleden levert de bonnennorm de meeste gespreksstof op. Gesteld zou kunnen worden dat bonnen schrijven een symbool is geworden voor al het negatieve in prestatiecontracten. 3.4 Wat is het effect van prestatiecontracten en resultaatsturing op de praktische uitvoering van het politiewerk? Er zijn enkele wijkteamleden binnen Eemland Noord die op professionele wijze hun politiewerk combineren met cijfers. Ze zijn zich (soms naar eigen zeggen, soms ook duidelijk observeerbaar) niet of weinig bewust van het systeem van resultaatsturing. Ze doen gewoon hun werk en dan komen de S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -6-
  11. 11. resultaten vanzelf. De meeste ondervraagden laten de keuzes om bepaald werk al dan niet te verrichten echter beïnvloeden door de ‘druk’ om resultaten te halen. Bevindingen: • Bijna de helft van de ondervraagden geeft aan soms te ‘schrijven om het schrijven’. Men staat dan niet helemaal achter de reden van een bon, waarschuwing of aanhouding maar doet het toch omdat het een ‘streepje’ oplevert. • Nog meer (2/3) zien ook collega’s schrijven om het schrijven. • Mensen halen zelf en zien ook anderen wat men naar eigen zeggen ‘laffe trucjes en tactieken’ uithalen om aan de cijfers te komen. Dit wordt als ‘niet integer werken’ beschouwd5. • Aan het taalgebruik is te merken dat prestatiecontracten en resultaatsturing ook onbewust van invloed zijn op de medewerkers van Eemland Noord: termen als efficiëntie en doelmatigheid klinken de meesten niet meer vreemd in de oren. • De wijkteam- en districtsleiding gaan volgens velen niet zuiver met cijfers om: ze worden ‘vrij vertaald’ en geïnterpreteerd. • De wijkteamleiding en districtsleiding hebben niet het idee dat er structureel sprake is van niet integer schrijfgedrag. Er zijn soms wel incidenten maar deze moeten naar hun mening vooral worden toegeschreven aan het individu en het gedrag van het individu op dat moment. • De meeste mensen hebben een werkhouding waarbij men er voor zorgt dat de cijfers voor elkaar zijn. Vervolgens kan men zich dan richten op het ‘échte werk’. • De mate waarin een agent zich in het werk laat beïnvloeden is afhankelijk van wat hij of zij zelf (en dus niet de groep) het belangrijkst vindt in zijn werk. 3.4.1 Integer werken: bedreigd? Integer handelen jegens elkaar en de burger is, zoals eerder beschreven, een belangrijke waarde bij Eemland Noord. Ook in relatie met prestatiecontracten gaat het vaak over integriteit: dienders zien het niet als een belemmering dat ze moeten schrijven want het hoort er gewoon bij. Het steekt echter wel als er handelingen moeten worden verricht die naar eigen maatstaven futiel zijn en/of niet bijdragen aan veiligheid. De hierboven opgevoerde bevindingen kunnen in dit licht dan ook problematisch genoemd worden, want daaruit blijkt dat men handelingen verricht die tegen de waarde van integer werken ingaan. Het probleem is, dat de grens tussen wat wel en wat niet als integer kan worden aangemerkt, bij iedereen ergens anders ligt. Er zijn geen officiële richtlijnen voor, dus doet men wat ‘het beste voelt’. Hoewel niet integer werken door iedereen wordt afgekeurd is er ook een bepaalde vorm van begrip: iedereen zit in hetzelfde schuitje. Zeker van mensen die bevorderd willen worden, wordt schrijfgedrag met verkeerde motivaties gedoogd. 3.4.2 Sturing: kwantiteit vs. kwaliteit De wijkteamleden van Eemland Noord zijn van mening dat prestatiecontracten niet aansluiten op het politiewerk. Ze hebben daarbij ook nog het gevoel dat er te veel nadruk wordt gelegd op het sturen op resultaten. Al met al een goede voedingsbodem voor een slechte reputatie van cijfers. Dit heeft ook een direct gevolg voor de sturing: in beide wijkteams (met name in Soest) wordt getracht om individuen zo veel mogelijk ‘ongemerkt’ te sturen. Mensen worden op de eigen verantwoordelijkheid in het handelen. Alleen als men daar de noodzaak toe ziet wordt direct gerefereerd aan het halen van cijfers. Vooral de groepschefs geven aan zich door een betrokken inter-persoonlijke benadering zo veel mogelijk afzijdig te houden van cijfers (kwantiteit). Zijzelf en hun ploegleden hechten nu eenmaal meer waarde aan niet meetbare facetten van het werk (kwaliteit). Het kan leiden tot grote dilemma’s want hoe breng je boodschappen over waarvan je de essentie zelf soms ook niet helemaal begrijpt? Dat dit ongemerkt sturen in praktijk niet altijd werkt blijkt wel: cijfers en het halen van cijfers blijven beladen onderwerpen. Ook met betrekking tot de hierboven genoemde waarde integriteit wordt resultaatsturing op die manier problematisch. Die ‘grens’ die bepaalt of mensen wel of niet schrijven voor een feit, is helaas zowel de meest subjectieve, als de belangrijkste voorspeller als het gaat om iemands schrijfgedrag. Grenzen omtrent wel of niet integer schrijfgedrag zijn niet vastgelegd. Vanuit leidinggevenden wordt dan ook niet actief gestuurd op een integere werkhouding. Er wordt vanuit gegaan dat men zelf 5 Bij een geslotenverklaring gaan staan bijvoorbeeld. Of meerdere dienders op één aanhouding zetten. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -7-
  12. 12. volwassen en verstandig genoeg is om te bepalen wat wel en wat niet kan. Gevolg is dat er niet alleen diverse meningen bestaan over wat niet of wel integer schrijven is. Er zijn evenzoveel manieren om daar op te sturen6. Hoe kun je immers sturen op iets dat niet concreet te beoordelen is? In hoeverre heeft het zin om hierop te sturen? Het is uiteindelijk toch niet doorslaggevend voor een goede beoordeling? 3.4.3 Competitie of concurrentie? Uit de afgenomen interviews blijkt dat slechts drie respondenten geen competitieve gevoelens7 hebben. Het kan zijn dat wijkteamleden deze competitieve gevoelens in de uitvoering van hun werk laten gelden en bijvoorbeeld een schrijfwedstrijd doen. Sommigen geven toe zoiets soms te doen of gedaan te hebben. Meer ondervraagden zien dat anderen het doen. Dit is echter beslist geen dagelijkse gang van zaken. Het is moeilijk om te bepalen in hoeverre competitieve gevoelens een negatieve invloed hebben op de werkpraktijk en werksfeer. De grens tussen gezonde competitie en ongezonde concurrentie is namelijk niet gemakkelijk te trekken. Iedereen heeft ook andere ideeën over wat wel en niet goed ‘voelt’ of is. 3.5 In hoeverre beïnvloedt dit de wijze waarop men zichzelf als diender definieert en hoe manifesteert dit zich op de werkvloer? De mate waarin een agent zich in zijn handelen laat beïnvloeden door de druk om doelstellingen te halen is, zo wijst dit onderzoek uit, is in principe afhankelijk van wat hij of zij zelf (en dus niet de groep) het belangrijkst vindt in zijn werk. Iedereen heeft andere grenzen met betrekking tot wat wel en niet kan (integer werken). Men heeft ook genoeg vrijheid om binnen deze grenzen te laveren (mits de doelstellingen worden gehaald). Toch kan er ook stellig worden geconcludeerd dát er handelingen plaatsvinden die tegen het gevoel of verstand van dienders ingaan. Ook valt niet te ontkennen dat prestatiecontracten en resultaatsturing een slechte reputatie binnen de wijkteams hebben. Een verklaring hiervoor is te vinden in een veranderende invulling van de term discretionaire bevoegdheid. Het onderzoek wijst uit dat de discretionaire bevoegdheid zich sterk verhoudt tot twee waarden die voor de werknemers van Eemland Noord erg belangrijk zijn: • Autonoom werken: een agent móét niet schrijven voor elke overtreding die wordt geconstateerd, (dat zou ondoenlijk zijn, er gebeurt zo veel dat niet mag), een agent kán schrijven voor elke overtreding die wordt geconstateerd. Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag wordt de term ‘bevoegdheid’ vervangen door de term ‘vrijheid’. Daarmee wordt de nadruk gelegd op de ruimte die bestaat: je kunt zelf bepalen of je waarschuwt, sanctioneert of gedoogt. Het is dan ook geen verrassing dat binnen het onderzoek een breed scala aan antwoorden is gegeven op de vraag wat nu echt een nuttige bekeuring is en wat niet. • Contact met de burger: burgers zijn niet altijd blij en soms zelfs ronduit kwaad omdat ze een bon krijgen. Ze reageren dit dikwijls af op de agent(en). Moeilijk, want het onderzoek toont aan dat agenten het juist heel belangrijk vinden om de burger met een positief gevoel achter te laten. Door de discretionaire vrijheid kan een agent tóch een positieve draai geven aan het uitschrijven van een bon. Hij of zij kan deze bon namelijk uitschrijven vanuit een gevoel dat dit iets teweeg brengt, dat het nut heeft (bijvoorbeeld het voorkomen van een ongeval, het bevorderen van de verkeersveiligheid of berouw). Kortom: de bon moet een betekenis hebben. De eigen normen en waarden en opgedane werkervaringen en de normen en waarden binnen de organisatie zijn daarop natuurlijk van invloed. Doordat de agent het zélf dus belangrijk vindt om een bon uit te schrijven, nút kan geven aan een bon, wordt het leed dat hij de burger, -en daarmee zijn eigenwaarde- aandoet, verzacht. Ondanks dat de ontvanger niet blij is, heeft de bon toch positief bijgedragen aan een stukje verkeersveiligheid, openbare orde, of iets anders. Kortom: een bon uitschrijven is nooit een zuiver rationele actie maar altijd waardegeladen. Van oorsprong werd er van uit gegaan dat agenten discreet, professioneel en integer omgaan met hun discretionaire bevoegdheid. Nu wordt er bijgehouden, vastgelegd en geteld: er zijn cijfers die men moet halen. Door deze randvoorwaarden wordt er druk uitgeoefend op de agenten. Ze moeten niet alleen presteren om een goede beoordeling te krijgen, ze moeten ook schrijven voor feiten die ze niet 6 Het ideaal van autonoom kunnen en willen werken is ook een verklaring voor de keuze om op deze manier te sturen. 7 Hiermee wordt bedoeld tussen personen, tussen ploegen, tussen wijkteams of tussen districten. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -8-
  13. 13. belangrijk vinden (en verdorie, daar worden ze tot slot ook nog eens op gecontroleerd. Dat duidt niet op vertrouwen in het zelfstandig werken van agenten!), ongeacht of dit indruist tegen de eigen kennis en/of intuïtie. De nadruk ligt immers op doelmatigheid en efficiëntie. Hoewel er in praktijk niets is veranderd aan de discretionaire bevoegdheid (sterker nog, er blijven maar feiten bij komen waar men voor mag schrijven) kunnen prestatiecontracten en resultaatsturing wel worden gezien als een bedreiging van die discretionaire vrijheid. De wijkteamleden hebben namelijk het gevoel dat hun zelfkennis, professionele houding en inschattingsvermogen niet langer serieus worden genomen. Hierdoor wordt ze als het ware het recht ontnomen om ‘zin’ te geven aan hun werk. Het ‘nut’ en de positieve betekenis van werk dat toch al niet altijd positieve reacties opwekt, wordt geëlimineerd. Het vermogen om zelfstandig te handelen wordt gevoelsmatig beperkt. Zo krijgt mehet idee dat het ‘turfje’ van de bon belangrijker wordt dan de waarde van de bon. 3.5.1 Oud/jong Omdat de onderzoeksgroep van Eemland Noord een relatief ‘oude’ groep is, is speciale aandacht besteed aan de eventuele invloed hiervan op de beeldvorming over prestatiecontracten en resultaatsturing. Naast observatie is aan Eemland Noorders gevraagd of ze zelf verschillen zagen tussen hoe ouderen en jongeren denken en handelen met betrekking tot prestatiecontracten. Hoewel de meeste respondenten eerst beweren dat een eventueel verschil in individuen zit en niet in leeftijd, benoemt men toch een aantal verschillen. De meest genoemd zijn: • Voor jongeren is het makkelijker om met prestatiecontracten om te gaan want ze worden ‘opgevoed’ (red. opleiding) met cijfers (18 respondenten). • Gevolg hiervan is volgens veel ouderen (7 respondenten) dat jongeren het halen van cijfers ook automatisch belangrijker vinden, ze weten immers niet anders dan dat het belangrijk is. • Jongere mensen zijn beter te sturen op resultaten want ze zijn, in tegenstelling tot veel mensen die al langer bij de baas zitten, nog enthousiast en gedreven (6 leidinggevenden) • Door het eigenwijze en ervaringrijke karakter van oudere mensen maken zij zich minder druk om resultaten (3 wijkagenten, 2 ouderen en 3 jongeren) • Ouderen hebben méér moeite met prestatiecontracten dan jongeren omdat ze uit de tijd ervoor komen (6 ouderen en 1 jongere). Observatie van de onderzoeksgroep neigt naar bevestiging van bovenstaande uitspraken. Toch moet er worden genuanceerd: • Jongeren blijken het niet gemakkelijker te hebben met cijfers halen of bonnen halen omdat ze ‘nu eenmaal niet anders’ weten. Prestatiecontracten zitten niet ingebakken in hun waardepatroon. Het feit dat er ook jongere dienders zijn die hun quota’s niet halen (minstens 4) onderschrijft dit. In de interviews geven jongere werknemers dit ook aan. • Sommige jongeren maken zich drukker om ‘cijfers’ en lijken inderdaad meer prestatiegericht maar de redenen hiervoor lijken eerder carrièregerelateerd dan waardegerelateerd. Jonge agenten hangt een wel of niet bevorderd boven het hoofd. Deze bevordering hangt, zo blijkt uit de analyse, voor het gevoel af van productiecijfers. Bovendien beginnen de meeste jongeren onderaan op de ladder. Ze denken dat ze zich door het behalen van de juiste cijfers sneller omhoog kunnen werken. Tot slot moeten ze zich nog bewijzen in de organisatie. Ervaring wordt bij Eemland Noord als heel belangrijk gezien en dat heeft een jonge agent(e) nog niet). Het is de vraag of er binnen de huidige organisatie(cultuur) mogelijkheden zijn om je op een andere manier omhoog te werken dan door middel van cijfers. Jonge agenten voelen zich soms namelijk niet helemaal serieus genomen door oudere collega’s, hoewel men erg voorzichtig is met het plaatsen van deze ‘kritiek’. Ouderen doen namelijk niet naar of vervelend en willen altijd graag helpen. Maar ze weten het aan de andere kant ook wel heel vaak beter. Ze hebben al zo veel praktijkervaring, daar kan ‘zo’n jonkie’ nooit tegenop. Een logische verklaring voor dit denkbeeld heeft te maken met de groepscultuur: deze wordt voor een belangrijk deel bepaald door oudere mannen met een flink aantal dienstjaren. Voor deze mannen is werkervaring erg belangrijk. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam -9-
  14. 14. §4. Conclusies nader verklaard In de vorige paragraaf is uiteengezet dat het onderzoek uitwijst dat prestatiecontracten en resultaatsturing voor veel medewerkers van Eemland Noord termen zijn die een negatieve lading hebben. De nadruk wordt volgens hen té veel gelegd op die delen van het werk die meetbaar en analyseerbaar zijn, terwijl politiewerk niet (volledig) kan worden uitgedrukt in cijfers. Daarom is (met name in de interviews) gevraagd wie dan precies de nadruk legt op cijfers. Een enkele uitzondering daargelaten, neigen de respondenten ertoe met de vinger te wijzen naar leidinggevenden één of twee stappen hoger in de hiërarchie. De vraag is nu natuurlijk ‘wie’ de werkelijke schuldige is als het gaat om cijferverheerlijking. Het korte antwoord op deze vraag luidt: iedereen. Het idee dat het te veel om de cijfers zou draaien creëren de medewerkers van Eemland Noord met elkaar. Door met elkaar om te gaan, de regels na te leven, te veranderen, te omzeilen en te nuanceren. Door met elkaar te praten over prestatiecontracten, elkaar roddels te vertellen over de gang zaken, door gewoon te werken, eigenlijk door elke vorm van sociaal contact. Eemland Noord heeft in dit onderzoek onomstotelijk bewezen dat regels en structuur niet alleen van invloed zijn op hoe met prestatiecontracten en resultaatsturing wordt gewerkt. Ook de organisatiecultuur en de leidinggevenden (als visitekaartjes van de organisatie) spelen daarin een belangrijke rol. Een zogeheten interrelatie dus, waarin een verandering in het één, vaak ook beweging in het andere als gevolg heeft. In deze paragraaf zal op vijf sociale aspecten of processen worden ingegaan. Ook zal worden beschreven hoe en waarom deze een negatieve invloed kunnen uitoefenen op (sturen op) resultaten. 4.1 Valse start door vooroordelen In paragraaf 3.2 wordt beschreven dat agenten van nature veel waarde hechten aan niet meetbare aspecten van het politiewerk. Prestatiecontracten en resultaatsturing staan hier, met hun focus op de kwantificering, lijnrecht tegenover. Dit maakt de voedingsbodem voor werken op basis van resultaat(sturing) per definitie slecht. Als werknemers iets moeten ondergaan dat te maken heeft met prestatiecontracten of resultaatsturing, dan is de kans groot dat zij er van uit gaan dat het ‘toch wel weer alleen op cijfers gericht zal zijn’. Daardoor is men extra gevoelig voor fouten en miscommunicaties wat de kans op falen groter maakt. In wetenschappelijke termen worden dit ook wel self fulfilling prophecy’s genoemd. Dit zijn waardengeladen definities (cijfers zijn niet oké) van een situatie (prestatiecontracten zijn niet oké). Deze roepen gedrag op dat de definities ‘waar maakt’ (werken met prestatiecontracten is niet oké). Bonneninhaalslag Medio mei 2007 bleek Eemland Noord te weinig bonnen te hebben en mogelijk af te stevenen op het niet halen van de prestatiedoelstelling 2007. De Wijkchef & Co van Eemdal spraken alle wijkteamleden die te weinig bonnen hadden, hier persoonlijk op aan. Ook stuurden zij een mail, waarin APD’ers werd geboden om, tot men een inhaalslag gemaakt had, een vast aantal bonnen per dag te schrijven. Veel wijkteamleden voelden zich door de manier waarop, onbeschoft, onpersoonlijk en onduidelijk gestuurd. Bij hen (maar ook vier wijkteamleden uit Soest noemen het voorval) ligt deze ‘actie’ dan ook nog vers in het geheugen. Tel hierbij op dat prestatiecontracten en resultaatsturing gevoelig liggen en wat is het gevolg; de oorzaak van hun negatieve gevoel, zien wijkteamleden in prestatiecontracten als stuurmiddel terwijl het eigenlijk een fout in de communicatie van de sturing betreft. De ‘bonneninhaalslag’ werd door veel mensen dan ook aangehaald als voorbeeld van wat er gebeurt als je je inlaat met prestatiecontracten en resultaatsturing. Ook in beweringen over het bestaan van een zogeheten najaarsoffensief en (het tot stand komen van ) de beoordelingen zien we dat medewerkers geen onderscheid maken tussen sturing ansich en prestaties. De leidinggevenden spelen in bovengenoemde culturele kracht een belangrijke rol: zij creëren de basis van de sociale omgang. Wanneer deze basis niet oké is, dan kunnen er omstandigheden worden geschapen waarin van alles mis kan gaan en er een voedingsbodem wordt gecreëerd voor bestaande en nieuwe self fulfilling prophecy’s. Twee voorbeelden: • Groepschefs menen over het algemeen genomen, dat er te veel nadruk ligt op cijfers, waardoor een kloof ontstaat tussen wijkteam- en of districtsleiding en de mensen die op straat werken. Zij zien het als hun taak om van die onpersoonlijke cijfers iets persoonlijks te maken en proberen de S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - 10 -
  15. 15. cijfers zo min mogelijk een rol te laten spelen in hun communicatie en sturing. Zij weigeren zelf om cijfers echt te integreren in het werk: hoe kun je dat dan van je ploeg verwachten? • De wijkteamleiding (met name Soest) geeft aan dat je eigenlijk zo min mogelijk moet proberen om openlijk te sturen op resultaten, omdat mensen daar wars van zijn. Gevolg is bijvoorbeeld dat informatie met betrekking tot resultaten van de wijk of het district, wel wordt rond gemaild maar dat er niet hard op wordt toegezien dat wijkteamleden deze mails lezen en begrijpen. Of dat de dagelijkse briefings nog hoofdzakelijk op de oude manier gaan en wordt vertrouwd op de zijdelingse informatie die collega’s elkaar kunnen geven over trends en incidenten. Mensen met een sturende functie zijn wél meer en meer begaan en bekwaam in het omgaan met cijfers. Ze zijn echter níét in staat om dit op een positieve manier te communiceren naar de leden van de wijkteams. De handige en prettige bijkomstigheden (voordelen die de respondenten in de interviews heus wel kunnen noemen) blijven zo onzichtbaar. Zo creëert men met elkaar een sfeer waarbij ‘cijfers’ worden gebruikt uit noodzaak. 4.2 Boodschapvervuiling Naast de creatie van negatieve self fulfilling prophecy’s, bestaat er nog een andere reden waarom wijkteamleden geen hoge pet op lijken te hebben van prestatiecontracten en resultaatsturing. Die reden heeft te maken met de welbekende term communicatie. Digitaal, mondeling en schriftelijk; zoals het een goed ambtelijk apparaat betaamt, wordt werkelijk alles dat is afgesproken of gedaan, vastgelegd. Hoe iets moet of hoort, is altijd wel ergens te vinden. De vraag is alleen wáár. Misschien juist door die overload van informatie, raken sommigen ontmoedigd (agenten zijn doeners, geen denkers!) en varen op de bij hun bekende regels. Ook groepschefs en wijkagenten weten vaak niet wat de officiële regels of structuren zijn. Het gevolg: de agent koerst op gepaste eigenwijze manier door op wat hij weet, of weet ‘van horen zeggen’. Beoordelingen Uit dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat wijkteamleden en groepschefs onderling vaak niet van elkaar weten, wie nu precies welke prestatie-afspraken heeft. Bij veel mensen leeft de vraag of men eigenlijk wel ‘gelijk’ behandeld wordt maar daar wordt zelden over gesproken: op inhoudelijke zaken over prestatiecontracten gaat men zelden in. Het is zoiets als verklappen hoeveel je verdient. Door deze vaagheid betreffende officiële regels, krijgen zowel in- als outsiders beelden van een systeem waarin de ene persoon niet zijn aantallen haalt mét sancties en de ander niet zijn aantallen haalt zónder sancties. Bij een publieke organisatie (politie) waar men van nature erg veel waarde hecht aan niet meetbare aspecten van het werk (houding, preventie, bemiddeling) en desondanks ook moet zien te dealen met aspecten die wel gemeten worden (prestatiecontracten/resultaatsturing), zou meer duidelijkheid en minder wolligheid omtrent regels en gewenst gedrag kunnen helpen om de neuzen van de wijkteamleden dezelfde kant op te laten wijzen. Bijzonder belonen Gaat het bij bijzonder belonen nu om mensen die goed presteren qua cijfers of gaat het om een ‘ander soort’ presteren? Voor velen een vraag, voor velen een weet maar geen éénduidig antwoord. Mensen kunnen elkaar voordragen voor het bijzonder belonen op grond van talloze redenen maar uiteindelijk zijn het de leidinggevenden die (zonder objectieve maatstaf) besluiten welke mensen deze prijzen krijgen en waarom. In hoeverre is het logisch om mensen op een niet objectieve manier te belonen op objectieve prestaties? Wat is de toegevoegde waarde van bijzonder belonen? Er is meer dan eens een bijzonder belonen uitgereikt waarbij de beweegredenen voor zowel ontvanger als collega’s, onduidelijk waren. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - 11 -
  16. 16. 4.3 Geen concrete doelen en missies Een derde (in de organisatiecultuur gegronde) reden waarom prestatiecontracten en resultaatsturing geen goede reputatie hebben binnen Eemland Noord, ligt in het verlengde van de in 4.2 genoemde boodschapvervuiling: in de communicatie wordt te weinig aandacht besteed aan (achterliggende) doelen en missies. Wijkteamleden krijgen altijd te horen wat ze moeten doen (bijvoorbeeld 160 bonnen schrijven, werkopdrachten uitvoeren) en hoe ze het moeten doen (vooral schrijven voor HELMGRAS overtredingen bijvoorbeeld, of elke avond in de werkopdrachtenmap rapporteren waar je bent geweest en wat voor actie je hebt ondernomen) maar te weinig waarom dit moet gebeuren. Een reden om een actie uit te voeren, helpt agenten om betekenis te geven aan hun werk. Het zorgt er voor dat men zich geen nummer voelt, geen ‘bonnenfabriek’ maar een mens van vlees en bloed die weet wat hij/zij doet. Het geeft zekerheid. Wanneer er geen waarom wordt verstrekt, gaan mensen zelf hun waarom maken en ook aan anderen communiceren. Dit kan aanleiding zijn voor een heel scala aan incorrecte informatieverstrekking. Afspraak is afspraak? Bij beoordelingen, zo geeft de districtsleiding aan, gaat het niet om 160 bonnen of cijfers maar om het contract dat twee mensen (leidinggevende en werknemer) sluiten en waar ze zich aan houden. In theorie is het dus mogelijk om níet aan de regionaal vastgestelde norm te komen en toch een goede beoordeling te halen. De districtschef benadrukt in het interview dat het om een individuele afspraak gaat. Hij zegt echter ook: “Dus ik heb vorig jaar gezegd, in een MT ++, dat als de individuele afspraak niet is gehaald (en bij afwezigheid daarvan het standaard gemiddelde van 160), ik als beoordelingschef die beoordeling niet vaststel als daar de eindkwalificatie goed op staat.” Door bovenstaande uitspraak probeerde de districtschef de nadruk te leggen op het ‘afspraak is afspraak’ idee. Een aantal jaren achtereen waren er immers mensen die hun (prestatie)afspraken niet nakwamen terwijl dat geen concrete gevolgen had voor hun beoordeling. De districtschef wilde een grens trekken en laten zien dat er met zo’n instelling niet kan worden gewerkt. Bij de wijkteamleden komt deze boodschap tegenstrijdig over: ‘Dus hij zegt dat het niet gaat om bonnen maar geeft geen goede beoordeling als je je aantallen niet haalt!?’ Waar zit de logica in deze boodschap? Gevolg: de wijkteamleden denken dat je zonder een behaald bonnenquota geen goede beoordeling kunt krijgen. In combinatie met boodschapvervuiling wordt de situatie nóg meer verdraaid: de algemene richtlijnen omtrent beoordelingen worden niet geheel gevolgd (hoe zit het bijvoorbeeld met de tussentijdse functioneringsgesprekken? Heeft iedereen een startgesprek gehad waarin ook doel en de missies expliciet zijn gemaakt?) en het merendeel van de wijkteamleden weet niet wat de regels zijn. Wijkteamleden gaan hun ‘eigen’ doelen, richtlijnen en regels verzinnen waardoor nóg meer vaagheid wordt gecreëerd. Het idee dat het de districtsleiding alleen nog maar om het behalen van bonnen of productie-éénheden gaat, wordt zo versterkt, in plaats van afgezwakt. Ook wat betreft sturing is weer een belangrijke rol weggelegd voor de groepschefs van Eemland Noord. Zij zijn een significant deel van hun werk kwijt aan het sturen en controleren van het werk van hun P-poot. Wanneer zij geen duidelijk beeld krijgen van het hoe-, wat- en waaromplaatje en hun eigen vertaling gaan maken om hun personeel te sturen, is de kans groot dat de leden van de P-poot de mening en verhalen van de groepschef over gaan nemen. Dat de in organisatiecultureel opzicht éénzijdige samenstelling van de groepschefs (oude mannen van boven de 45 zijn die al lang werkzaam zijn bij de politie) hierop weer van invloed is (zie hoofdstuk vijf van de scriptie!), moge duidelijk zijn. 4.4 Categorisatie In de inleiding van deze paragraaf is al gesteld dat de mensen van Eemland Noord de neiging hebben om met de vinger naar de mensen (leidinggevenden) (één of twee stappen hoger) in de hiërarchie. Men maakt echter zelden duidelijk ‘wie’ precies boven is. Deze uitspraak bijvoorbeeld: “Ja ik weet niet precies door wie dat gedaan wordt, maar ik denk dat het vanuit Utrecht zelf al komt en dat het, hier naar beneden wordt gegooid eigenlijk”. Feitelijk doet het er waarschijnlijk niet toe wie of wat precies ‘boven’ is, het gaat er om dát er een verschil is. In de sociale wetenschappen wordt dit een ‘categoriserende functie’ S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - 12 -
  17. 17. genoemd. Doordat een persoon zichzelf in een groep indeelt, kan hij zich onderscheiden van anderen die daar niet bij horen. Dit maakt de wereld duidelijk, overzichtelijk en ‘veilig’. Categorisatie helpt te bepalen welk gedrag het beste past (en niet past) bij een bepaalde situatie. Op zichzelf is het beslist geen slecht proces maar er moet wel op worden toegezien dat mensen buiten hun eigen kaders kunnen blijven denken. Denkers versus Doeners Veel wijkteamleden, met name die uit Soest, praten over het verschil tussen denkers en doeners. De doeners zijn de mensen die de straat op gaan, het contact hebben met de burger, met hun voeten in de modder staan. Het zijn de (hoofd)agenten, groepschefs en wijkagenten. Een denker (zoals een districtschef, of de wijkchef) gaat niet de straat op maar vergadert, ontwikkelt beleid en zet beleid uit. Door zichzelf in te delen in de ‘doenergroep’ ontslaat een agent zich in feite van de noodzaak om zich te interesseren in beleid of achterliggende regels, in cijfers of resultaten. Dat hoort immers niet bij het karakter van de groep waar hij in zit. Bij het in paragraaf 3.2 genoemde ‘eilandjesdenken’ speelt categorisatie een grote rol. Dit heeft niet altijd gevolgen die gezond zijn voor het organisatieklimaat. Doordat de leden van de onderzoeksgroep zich veel en voornamelijk bezighouden met die dingen die hun eigen werkpraktijk aangaan, kunnen er snel grote verschillen ontstaan tussen groepen en hiërarchische lagen in de organisatie. Dat is niet oké want bij de politie is men erg afhankelijk van elkaars kennis en handelen. 4.5 Moeilijke meetbaarheid politiewerk zorgt voor problemen Het onderzoek bevestigt ook uit dat de ‘niet’-meetbaarheid van bepaalde kenmerken van het politiewerk en de omgang daarmee, problemen oplevert voor resultaatsturing: • De output van de organisatie is moeilijk te meten. De ultieme doelen van de politie zijn het vergroten van het veiligheidsgevoel van de burger en vergroten van het vertrouwen dat de burger heeft in de politieorganisatie. Hoe kun je vertrouwen en gevoel nu in een cijfer uitdrukken? Moet je ze eigenlijk wel in een cijfer proberen uit te drukken? De grote zelfstandigheid van dienders en het feit dat sturing vaak op afstand gebeurt, (er is door de lange tijd dat zij op straat zijn, immers niet constant zicht op het handelen van dienders) zorgen er voor dat leidinggevenden niet direct kunnen beoordelen of de burger tevreden en voldaan is. Dat de politie soms ook taken verricht die door burgers niet als positief zullen worden ervaren, draagt daar nog extra aan bij. De enige indicatie van (ver)groot vertrouwen, zo geven leden van het MT+ aan, zijn eigenlijk de tevredenheidonderzoeken onder burgers. Maar, zo is ook de gedachte, je kunt moeilijk direct sturen op iets dat op korte termijn slecht te meten valt. • Gedrag van dienders op straat en de gevolgen daarvan zijn slecht te meten. Het is dan ook moeilijk om er concrete en meetbare richtlijnen voor te maken. Gevolg hiervan is dat de meeste leidinggevenden een houding hebben waarbij ze vinden dat ze er hooguit op kunnen vertrouwen dat een diender zich goed gedraagt op straat of naar collega’s. Er wordt niet actief gestuurd op het verrichten van werk dat buiten de kerntaken valt. Toch wordt wel min of meer verwacht dat dit wordt verricht wanneer men daar de tijd voor heeft, op basis van eigen inschatting. Beoordelingen Voor het vaststellen van de beoordelingen en het gewicht dat aan de verschillende beoordeelde aspecten wordt toegekend (bijvoorbeeld 40% voor houdingsaspecten, 20% voor productie etc.), zijn er in principe geen vastgestelde regels of maatstaven. De enige echte objectieve maatstaf is de meetlat van personeelszaken, welke voornamelijk toetst of alle onderdelen wel beoordeeld zijn en niet hoe dat is gebeurd. Voor het overige, is een beoordeling afhankelijk van het ‘gevoel’ van de beoordelaar. Men stuurt dus middels een systeem waarin zoveel mogelijk objectiviteit wordt nagestreefd maar beoordeelt individuen middels een systeem dat grotendeels willekeurig en subjectief is. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - 13 -
  18. 18. Omdat resultaatsturing op het niveau van kwaliteit, ethiek en communicatie geen expliciete aandacht krijgt, bestaan er evenzoveel leiderschapsstijlen en communicatievormen als er leidinggevenden zijn. Voor wijkteamleden is dit verwarrend en daarmee een voedingsbodem voor conflicten. 4.6 Verantwoordelijkheid De meeste wijkteamleden van het district Eemland Noord geven openlijk toe weerstand te voelen bij prestatiecontracten maar niet anders te kunnen. De veelgehoorde uitspraak ‘Als het boven regent, lekt het beneden’8, drukt dit goed uit. Respondenten voelen zich • gedwongen om dingen te doen die niet stroken met de eigen ideeën over goed/slecht politiewerk; • onmachtig iets te veranderen aan de gang van zaken. Ze hebben immers minder formele invloed dan ‘de boosdoeners’. De wijkteamleden zien zich onder ‘druk’ gezet door hogere machten en doen daardoor soms dingen waarvan ze eigenlijk vinden dat die tegen hun ideeën van waardevol werk indruisen. Veelgehoorde opmerkingen in dezen zijn ‘Vechten tegen de bierkaai’, ‘Ze hebben geen flauw idee wat ik uit moet voeren’, of ‘In je ééntje kun je toch niet tegen de stroom in zwemmen’. Wetenschappelijk bezien, duidt dit op een belangrijk beschermingsmechanisme binnen de sociale omgang: bovengenoemde uitspraken en daaraan gerelateerd handelen, zorgen er voor dat het individu -het ego- buiten de verantwoordelijkheid van acties kan worden geplaatst. Je kunt er toch niets aan doen want je staat ’in je eentje’ onder een hogere macht waar je aan zal moeten gehoorzamen om te voorkomen dat je zelf slachtoffer wordt. Gij zult schrijven Het onderzoek wijst uit dat agenten soms bonnen schrijven die indruisen tegen de persoonlijke definitie van integriteit en goed werk. Toch doet men het, zo wordt gezegd, want wanneer je je niet conformeert dan snij je in je eigen vingers. Tegen jezelf zeggen dat je ‘slechts’ opdracht krijgt en ook je centen moet verdienen bij het uitschrijven van een bon, is dus wel zo prettig: je kunt het systeem de schuld geven en bent zelf niet verantwoordelijk. Een switch tussen een werkhouding waarin een agent zijn of haar eigen waarden belangrijk vindt en een werkhouding waarin de eigen ideeën over wat wel en niet kan ‘tijdelijk’ worden uitgeschakeld, is dan snel gemaakt. Met betrekking tot (sturen op) resultaten, ontaardt dit bij Eemland Noord in weerstand tegen bottom- up sturing voor zover men vindt dat er meer moet worden geluisterd naar de mensen op de vloer. Aan de andere kant is de hiërarchie ook een prettig excuus wanneer er zaken moeten verricht die tegen het eigen normbesef ingaan. Het gaat dan echt niet alleen om de wijkteamleden. Ook een assistent wijkchef zal het naar vinden om iemand tegen zijn gevoel een ‘naar behoren’ voor een beoordeling te moeten geven, alleen omdat hij zijn cijfers niet haalt. Ook de wijkchef vraagt zich af hoe hij een wijkagent die jarenlang excellent presteerde op basis van oude protocollen, op een begrijpelijke manier moet verkondigen dat zijn manier van werken niet langer conform de functieomschrijving is. En ook zij ‘maken er dan maar het beste van’ want kunnen ‘toch niet tegen de stroom in zwemmen’. Hierdoor hoeft iemand verder niet na te denken over de morele inhoud van zijn of haar acties. Zo kun je uitvoeren wat de baas wil, slechts omdat de baas het wil. Het maakt het werken op korte termijn prettiger maar kan er op de lange termijn voor zorgen dat ‘nieuwe ideeën en veranderingen’ nooit écht met een frisse blik tegemoet worden gezien: men weigert immers om écht op een andere manier naar zijn/haar werk te kijken. 8 Of creatieve variaties op dat spreekwoord; ‘Als het boven lekt, drupt het beneden’ bijvoorbeeld. Of ‘Als het boven onweert dan regent het beneden’. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - 14 -
  19. 19. §5. Conclusie op de probleemstelling Voor het beantwoorden van de laatste onderzoeksvraag haal ik de in de inleiding geïntroduceerde – fictieve- agent Raymond weer uit de kast. Wat zou, met de resultaten van het onderzoek in het achterhoofd, met enige stelligheid kunnen worden voorspeld over Raymond? We weten dat hij 32 jaar is en werkt bij Eemland Noord als hoofdagent. Hierdoor valt hij in een tussengroep op het district: hij heeft de oude politie-opleiding gedaan, heeft nu acht jaar werkervaring maar is nog niet oud genoeg om een ‘oude rot’ genoemd te kunnen worden. Toch zou hij voor zichzelf waarschijnlijk geen ander beroep kunnen en willen indenken. Ondanks het matige salaris en de niet altijd even vriendelijke bejegening door burgers, is Raymond blij politieagent te zijn. Wanneer iemand hem zou vragen of hij de in de vorige paragrafen beschreven nadelen van prestatiecontracten en resultaatsturing zal herkennen, dan zal hij bevestigend antwoorden. Door de aversie tegen prestatiecontracten is men bij Eemland Noord extra gevoelig voor mislukkingen. Ook bij Raymond resulteert dit in een aversie tegen cijfers. Dikke kans dat hij en zijn ploegleden liever de straat op gaan dan dat ze zich druk maken over vergaderen en cijfers. ‘Laat de wijkchef en assistent wijkchef maar vergaderen over cijfertjes, dan doe ik het echte werk wel’, zal Raymond hoogstwaarschijnlijk zeggen. Raymond zal geen duidelijk beeld hebben over de precieze regels omtrent prestatiecontracten en resultaatsturing. Hij heeft het er waarschijnlijk wel eens met zijn collega’s over maar ook zij zenden allemaal verschillende boodschappen uit dus dat maakt de zaken niet bepaald duidelijker. Zijn groepschef, een oude kerel die al meer dan 20 jaar bij de politie zit en waar hij goed mee kan opschieten, zal benadrukken dat cijfers niet belangrijk zijn, dat het om heel andere dingen gaat. Toch kan hij Raymond geen goede beoordeling geven als de cijfers niet zijn gehaald. Dat zijn nu eenmaal de regels. Daar maakt Raymond zich dan ook kwaad over want wat zijn de gefundeerde beweegredenen om al zijn werk van het afgelopen jaar af te doen onder een ‘naar behoren’, simpel omdat hij zijn quota’s niet zou halen? De leiding zou de straat eens op moeten, dan zouden ze herinnerd worden aan het feit Raymond’s werk uit veel meer bestaat dan bonnen schrijven en dossiertjes maken om aan doelstellingen te komen! Maar hij snapt het wel, die moeten zich ook verantwoorden en het gáát nu eenmaal allemaal om de cijfers... Natuurlijk zijn er mensen die moeite hebben met het maken, afwegen en verantwoorden van beslissingen en doelen. Eigen belangen, belangen van de organisatie, noties over wat belangrijk is in het werk en wat belangrijk is voor de burger, lopen immers door elkaar. Het hangt van iemands eigen identiteitsbeleving, werkverleden en plaats in de groep af, hoe hij hiermee omgaat. Hier kunnen de volgende veronderstellingen over worden gedaan: • Het halen van quota zal voor mensen als Raymond, zolang zij hun persoonlijke doelstelling niet hebben gehaald, op de achtergrond meespelen, elke keer dat er een handeling wordt verricht die een turfje waard is. Toch zullen zij zich zo min mogelijk proberen te laten leiden door deze gedachte en alleen schrijven voor dingen die ze relevant achten. • Wanneer mensen als Raymond hun quota niet dreigen te halen en er staat een periodiek of bevordering op het spel, dan zullen zij hun grenzen met betrekking tot wat wel en niet kan, bijstellen. Het eigenbelang wordt dan belangrijker dan het burgerbelang. • Wanneer Raymond of zijn collega’s moeten schrijven omdat het district nog bonnen/dossiers of andere productieaantallen nodig heeft, zal hij conformeren maar het wel belachelijk vinden: hij gaat mee omdat hij er anders zelf op wordt afgerekend maar verzuchten dat de belangen van de organisatie alleen nog maar om cijfers lijken te draaien. De meesten van zijn collega’s zullen hetzelfde doen als ze in zijn situatie zouden zitten. Het blijft een onbeantwoorde vraag in hoeverre resultaatsturing en prestatiecontracten uiteindelijk daadwerkelijk van invloed zijn op de waarden van agenten. Met en door elkaar creëert men een sfeer waarin de kans, dat nadelen van resultaatsturing en prestatiecontracten worden benadrukt, groter is dan dat de voordelen worden benadrukt. Momenteel is er dus ook nog nauwelijks sprake van zogeheten ‘internalisering’ van nieuwe waarden, of een moraal die verandert. Op de langere termijn zal dit wellicht wel kunnen gebeuren. Zonder het te merken maken veel wijkteamleden namelijk ook gebruik van de voordelen, efficiëntie en overzichtelijkheid die met prestatiecontracten en S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - 15 -
  20. 20. resultaatsturing gekomen is. Voorbeelden hiervan zijn dat men de administratie veel beter is gaan bijhouden of dat men bepaalde doelstellingen zoals het op tijd rijden van noodhulpritten, niet zonder enthousiasme toejuicht. Ook de taal van dienders, waarin termen als doelmatigheid en efficiëntie vrij vaak voorkomen, duidt op een (geleidelijke?) inbedding van het op kosten en baten gerichte marktdenken. Daar is men zich echter veel minder van bewust doordat men met elkaar de nadruk blijft leggen op die dingen die indruisen tegen het ‘gevoel’ en de denkbeelden over hoe men een goede agent kan zijn. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - 16 -
  21. 21. §6. Aanbevelingen Tot slot nog een laatste paragraaf met aanbevelingen. Wellicht is het teleurstellend om juist deze paragraaf zo kort aan te treffen. Langer leek mij overbodig. Ik ben er van overtuigd dat iedereen na het lezen van het voorgaande weet waar in de organisatie de knelpunten liggen. Nu nog eindeloos uitweiden zie ik als het intrappen van open deuren; de motivaties van onderstaande adviezen zijn verweven in de afgelopen 16 pagina’s. Daarom hou ik het liever kort en krachtig. Eemland Noord is een fijn en rustig district met een prettige werksfeer. De mensen geven om elkaar en om hun werk. Dat zie je overal terug, óók in de resultaten. Een kritische blik en open houding in relatie tot de volgende punten, zou de situatie op Eemland Noord wellicht nog beter maken: 6.1 Kwantiteit en kwaliteit • Momenteel ligt de nadruk bij Eemland Noord op prestatiecontracten en resultaatsturing. Facetten van het politiewerk die moeilijk te kwantificeren zijn (integriteit, houding), verliezen terrein als het gaat om aandacht. Aangeraden wordt om juist wél aandacht te besteden aan deze facetten, omdat daarin de kwaliteit van het politiewerk verzonken ligt. Geen focus op prestatiecontracten en resultaatsturing dus, maar een focus op prestatiecontracten en kwaliteitssturing. • In navolging van bovenstaande zou ik pleiten voor een duidelijkere afbakening van (en regelgeving omtrent) moeilijk meetbare concepten als integer handelen, communicatie of competitie. Je kunt ze niet uitdrukken in een cijfer maar dat betekent niet dat er dan ook geen structurele kaders kunnen zijn waarbinnen men met elkaar met deze facetten werkt. Bespreek samen wat deze begrippen betekenen (ja, wat is eigenlijk kwaliteit?) en wat zij betekenen in relatie tot prestatiecontracten en Eemland Noord. Bottom-up. • Ook in de officiële regelgeving omtrent zaken die prestatiecontracten en resultaatsturing raken (zoals beoordelingen of individuele prestatieafspraken) kan meer duidelijkheid worden geboden. Het maakt dat alle ‘neuzen dezelfde kant op staan’. De ‘fuzzyness’ die er nu is, is wellicht veilig maar ook een voedingsbodem voor boodschapvervuiling. 6.2 Sturen op kwaliteit en kwantiteit • Cursussen, seminars, platforms, discussiegroepen, er zijn tal van mogelijkheden als het gaat om begeleiding en ondersteuning van leidinggevenden. Ik pleit daarvoor. Een goede ervaren agent is immers niet per definitie een goede manager. Er komen bij managen heel andere capaciteiten om de hoek kijken en er kan meer aandacht worden besteed aan de ontwikkeling van die capaciteiten. • Communiceer explicieter doelen en missies die beklonken liggen in de opdrachten/beleidsplannen bij Eemland Noord. Mensen zien graag een logische reden achter een opdracht: het geeft hun werk betekenis (een belangrijke indicatie voor werktevredenheid). Bovendien worden de eigenwijze mensen van Eemland Noord niet graag voor ‘dom’ gehouden. • Belicht de positieve kanten van prestatiecontracten en resultaatsturing meer. Leg de nadruk op dingen die wel bereikt zijn, in plaats van op alles dat niet werkt. • In navolging van bovenstaande; je kunt niet ‘onzichtbaar’ sturen op resultaten. Je zou dat ook niet moeten willen want het is verspilde energie. Cijfers en resultaten zijn op zichzelf zijn eng en vormen geen belemmering voor het politiewerk. Ze bieden vele mogelijkheden en kansen. In de omgang met cijfers worden belemmeringen gecreëerd. Kwantiteit en kwaliteit kunnen en moeten samen gaan. De sleutel tot succes zit in de omgang met die twee concepten. S.Stronks LichtBlauw! Vrije Universiteit, Amsterdam - 17 -

×