Negru bacanu elena

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRA OV
Facultatea de Inginerie Tehnologic
Ing. Elena NEGRU (c s. B CANU)
CERCET RI PRIVIND MANAGEMENTUL
INTEGRAT CALITATE-RISC
AL RESURSELOR UMANE
REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT
Conduc tor tiin ific
Prof. dr. ing. ION POPESCU
BRA OV 2010

MINISTERUL EDUCA IEI, CERCET RII, TINERETULUI I SPORTULUI
UNIVERSITATEA “TRANSILVANIA” DIN BRA OV
BRA OV, B-DUL EROILOR NR.29, 500036, TEL: 0040-268-413000,
FAX: 0040-268-410525
RECTORAT
COMPONEN A
Comisiei de doctorat
Numit prin Ordinul Rectorului Universit ii “Transilvania” din Bra ov nr. 4133 din
30.06.2010.
PRE EDINTE: -Prof. univ. dr. ing. Noura Barbu LUPULESCU
DECAN – Facultatea de Inginerie Tehnologic
Universitatea “Transilvania” din Bra ov
CONDUC TOR TIIN IFIC: -Prof. univ. dr. ing. Ion POPESCU
REFEREN I: -Prof. univ. dr. ing. Constantin OPREAN
Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu
-Prof. univ. dr. ing. Constantin MILITARU
Universitatea “Politehnica” din Bucure ti
-Prof. univ. dr. ing. Ionel MARTINESCU
Data, ora i locul sus inerii publice a tezei de doctorat: 24 septembrie 2010, ora 11,
corp V Universitatea “Transilvania” din Bra ov, sala III 6, str. Mihai Viteazul nr. 5.
Eventualele aprecieri sau observa ii asupra con inutului lucr rii, v rug m s le
transmite i în timp util pe adresa Universit ii “Transilvania” din Bra ov, secretariat
Doctorate.

TRANSILVANIA UNIVERSITY OF BRA OV
Faculty of Technological Engineering
Ing. Elena NEGRU (c s. B CANU)
RESEARCHES ON INTEGRATED
MANAGEMENT QUALITY-RISK OF HUMAN
RESOURCES
SUMMARY OF DOCTORAL DISSERTATION
Scientific Coordinator
PhD Professor Engineer ION POPESCU
BRA OV 2010

Cercet ri privind managementul integrat calitate-risc al resurselor umane
Ing. Elena B canu – Rezumatul tezei de doctorat 3
PREFA
Punerea în aplicare cu succes a managementului total al calit ii, solicit o
schimbare cultural în cadrul organiza iei, o schimbare de valori, o îmbun t ire a
structurii organizatorice, a modului în care oamenii lucreaz împreun , precum i a
modului în care oamenii se simt cu privire la participare i implicare. Astfel de
preocup ri se afl în centrul func iei de resurse umane. Cu alte cuvinte, punerea în
aplicare a unei strategii de management total al calit ii nu se poate realiza f r
conducere i implicarea resurselor umane ale organiza iei.
Resursele umane sunt una din sursele fundamentale de riscuri, dar sunt în
acela i timp cele care gestioneaz i controleaz sistemele de management
corporativ. Astfel, factorul uman este un element principal care influen eaz
sistemele corporative de management i management al riscului.
Organiza iile de succes sunt organiza iile care pot atrage inima, mintea i energia
angaja ilor, pentru a munci împreun pentru un scop comun.
*
* *
Doresc s adresez, pe aceast cale, mul umiri prof. dr. ing. Ion Popescu, în
calitate de conduc tor de doctorat, pentru îndrumarea tiin ific acordat de-a lungul
perioadei de elaborare i finalizare a prezentei lucr ri.
Mul umesc conducerii Universit ii “Transilvania“ din Bra ov, Facult ii de
Inginerie Tehnologic , precum i cadrelor didactice de la catedra T.C.M., pentru
sprijinul acordat pe întreg parcursul realiz rii tezei de doctorat.
Doresc s aduc mul umiri, conducerii RAPGroup, Metabras SRL i Independen a
SA Sibiu, pentru acordul dat în vederea realiz rii studiilor de caz în cadrul
organiza iilor amintite, cât i reprezentan ilor acestora f r de care realizarea studiilor
de caz nu ar fi fost posibil .
Mul umesc fiicei mele pentru încurajare i tat lui meu pentru sprijinul moral
acordat, cât i tuturor celor care m-au sus inut în demersul meu.
Autorul
Bra ov, iunie 2010

Ing. Elena B canu – Rezumatul tezei de doctorat4
CUPRINS
Prefa ......................................................................................................................................... 3 / 3
Cuprins ......................................................................................................................................... 4 /4
Abrevieri, nota ii i terminologie ................................................................................................... 6
Introducere ................................................................................................................................... 8 / 6
1. CONSIDERA II ASUPRA STADIULUI ACTUAL AL CERCET RILOR PRIVIND
MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE - RISC AL RESURSELOR
UMANE .................................................................................................................................... 11 / 8
1.1 Considera ii teoretice privind managementul calit ii ........................................................ 11 / 8
1.1.1 Conceptul de calitate .................................................................................................. 11
1.1.2 Fundamentele teoretice ale managementului calit ii ................................................ 14
1.1.3 Principiile managementului calit ii ............................................................................ 24
1.1.4 Func iile managementului calit ii .............................................................................. 28
1.1.5 Sistemul de management al calit ii conform standardelor ISO 9000 ....................... 31
1.1.6 Premiile calit ii – evaluarea performan elor ob inute prin TQM ................................ 33
1.2 Considera ii teoretice privind managementul riscului ......................................................... 35 / 11
1.2.1 Abord ri conceptuale ale riscului ............................................................................... 35
1.2.2 Clasificarea riscului, criterii de clasificare ................................................................. 37
1.2.3. Riscul ocupa ional, factori de risc .............................................................................. 42
1.2.4 Riscuri psihosociale, factori i tipuri de riscuri ........................................................... 45
1.3 Considera ii teoretice privind managementul resurselor umane ....................................... 52 / 13
1.3.1 Conceptul de „resurs uman ” …………………………………………………………… 52
1.3.2 Managementul resurselor umane, evolu ie, abord ri, modele ................................... 53
1.3.3 Strategii i politici de resurse umane ......................................................................... 59
1.3.4 Activit i specifice managementului resurselor umane .............................................. 64
1.4 Considera ii asupra managementul integrat calitate risc al resurselor umane .................. 79 / 16
1.5 Concluzii ............................................................................................................................ 80 / 16
2. OBIECTIVELE TEZEI DE DOCTORAT .................................................................................. 81 / 17
2.1 Tendin e actuale ale cercet rilor în domeniul temei abordate .......................................... 81 / 17
2.2 Delimitarea domeniului de cercetare ................................................................................ 83 / 17
2.3 Obiectivele tezei de doctorat ............................................................................................. 84 / 18
3. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALIT II I RESURSELE UMANE ................................... 85 / 19
3.1 TQM defini ie, con inut i proces ....................................................................................... 85
3.2 MRU, TQM i performan a organiza iei ........................................................................... 87
3.3 Calitatea, TQM i utilizarea resurselor umane ................................................................. 89 / 20
3.4 Impactul activit ilor MRU în implementarea TQM ……………………………………......... 92 / 21
3.4.1 Importan a recrut rii i selec iei resurselor umane în durabilitatea TQM ................... 94
3.4.2 Evaluarea performan elor ………………………………………………………………… 96
3.5 Elemente esen iale în succesul implement rii TQM ......................................................... 99 /22
3.5.1 Implicarea angaja ilor ................................................................................................. 100
3.5.2 Empowerment-ul / responsabilizarea angaja ilor ....................................................... 102
3.5.3 Leadership ................................................................................................................. 111
4. MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN DOMENIUL RESURSE UMANE …………………………... 117 / 25
4.1 Concepte, principii ale managementului riscului ……………………………………………... 117
4.1.1 Conceptul de management al riscului …………………………………………………… 117
4.1.2 Standardul ISO 31000:2009, ISO Guide 73 ............................................................. 119
4.1.3 Principiile managementului riscului ........................................................................... 121
4.2 Structura managementului riscului ..................................................................................... 123
4.3 Procesul managementului riscului ..................................................................................... 128
4.3.1 Stabilirea contextului .................................................................................................. 129
4.3.2 Estimarea riscului ....................................................................................................... 133
4.3.3 Identificarea riscului, metode de identificare .............................................................. 133
4.3.4 Analiza riscului .......................................................................................................... 140
4.3.5 Evaluarea riscului ...................................................................................................... 143
4.3.6 Tratamentul riscului ................................................................................................... 143
4.3.7 Comunicare i consultare ......................................................................................... 146
4.3.8 Monitorizare i revizuire ............................................................................................ 146
4.4 Managementul riscului resurselor umane ......................................................................... 148 / 27
4.4.1 Resursele umane i Managementul riscului .............................................................. 148
4.4.2 Managementul resurselor umane – Interfa a Managementului riscului ……………… 149

4.4.3 Procesul managementului riscului resurselor umane …………………………………. 153
4.4.4 Managementul riscului i personalul de conducere ................................................... 154
4.4.5 Managementul riscurilor psihosociale …………………………………………………… 155
5. SISTEME DE MANAGEMENT AL S N T II I SECURIT II ÎN MUNC ....................... 159 / 31
5.1 Concepte fundamentale, defini ii ....................................................................................... 159
5.2 Legisla ia Comunit ii Europene i legisla ia na ional în vigoare ..................................... 162
5.2.1 Principiile generale ale directivei cadru 89/391/CEE ………………………………….. 164
5.2.2 Sistemul legislativ na ional ......................................................................................... 166
5.2.3 Standardul SR OHSAS 18002:2009........................................................................... 167
5.3 Elemente ale sistemului de management OH&S ………………………………………......... 169
5.3.1 Politica OH&S ……………………………………………………………………………… 169
5.3.2 Planificare .................................................................................................................. 170
5.3.3 Implementare i func ionare ....................................................................................... 171
5.3.4 Verificare i ac iune corectiv .................................................................................... 174
5.3.5 Analiza efectuat de management ............................................................................ 175
5.4 Metode de analiz a pericolelor i estimare a riscului ....................................................... 176
5.5 Evaluarea riscurilor profesionale ....................................................................................... 178 / 32
5.5.1 Formarea echipei de analiz i evaluare ................................................................... 180
5.5.2 Definirea posturilor de lucru i a zonelor de evaluare ................................................ 182
5.5.3 Realizarea examin rii generale ………………………………………………………….. 183
5.5.4 Identificarea pericolelor specifice ………………………………………………………… 184
5.5.5 Analiza pericolelor …………………………………………………………………………. 185
5.5.6 Evaluarea riscurilor ………………………………………………………………………... 185
5.5.7 Planificarea ac iunilor ……………………………………………………………………… 190
5.5.8 Monitorizarea ac iunilor …………………………………………………………………… 190
6. STUDII DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE – RISC AL
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZA IILOR ................................................... 191 / 36
6.1 Studiu de caz - RAP Group .............................................................................................. 191 / 36
6.1.1 Prezentarea firmei RAP Group .................................................................................. 197
6.1.2 Sistemul de management al calit ii în firm …………………………………………… 196
6.1.3 Evolu ia i structura personalului în cadrul grupului de firme …………………………. 199 / 37
6.1.4 Procesul de asigurare de personal ………………………………………………………. 202 / 38
6.1.5 Formarea resurselor umane ...................................................................................... 209 / 40
6.1.6 Sistemul de recompense ........................................................................................... 214
6.1.7 Programul – Soft Gloomer HR ................................................................................... 215
6.2 Studiu de caz – INDEPENDEN A SA SIBIU ………………………………………………... 216 / 41
6.2.1 Prezentarea firmei INDEPENDEN A SA SIBIU ........................................................ 216
6.2.2 Sistemul de management al calit ii în firm …………………………………………… 221
6.2.3 Structura organiza ional ........................................................................................... 221 / 42
6.2.4 Evolu ia i structura personalului ............................................................................... 225 / 42
6.2.5 Asigurarea resurselor umane, restrângerea / disponibilizarea resurselor umane ..... 230 / 44
6.2.6 Formarea resurselor umane ...................................................................................... 235
6.2.7 Sistemul de recompense ........................................................................................... 237 / 45
6.3 Studiu de caz – SC METABRAS SA ................................................................................ 240 / 46
6.3.1 Prezentarea firmei SC METABRAS SA ..................................................................... 240
6.3.2 Sistemul de management al calit ii în firm …………………………………………… 248 / 48
6.3.3 Preocuparea pentru performan – proiectul “Performan e de o el“ .......................... 250
6.3.4 Evolu ia i structura personalului în cadrul grupului de firme ..................................... 251 / 48
6.3.5 Organizarea activit ii de resurse umane .................................................................. 255 / 49
6.3.6 Procesul de asigurare de personal ………………………………………………………. 259
6.3.7 Formarea resurselor umane ...................................................................................... 264
6.3.8 Sistemul de recompense ........................................................................................... 267 / 50
6.3.9 Evaluarea riscurilor .................................................................................................... 268
6.4 Concluzii ............................................................................................................................ 269
7. CONCLUZII GENERALE, CONTRIBU II PERSONALE, DEZVOLT RI VIITOARE I
MODALIT I DE VALORIFICARE A REZULTATELOR CERCET RII ............................... 271 / 51
7.1 Concluzii generale ........................................................................................................ 271 / 51
7.2 Contribu ii personale .................................................................................................... 272 / 52
7.3 Dezvolt ri viitoare ......................................................................................................... 273 / 53
7.4 Modalit i de valorificare a rezultatelor cercet rii ......................................................... 274 / 53
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................ 275 / 54

INTRODUCERE
Exist o multitudine de factori care determin succesul unei organiza ii, care
concur la men inerea i consolidarea pozi iei ei într-o pia competitiv . O încercare
a ierarhiz rii lor ar fi dificil , dar în mod categoric printre ace tia se num r utilizarea
tehnicilor i instrumentelor care conduc la îmbun t irea continu a performan elor,
astfel încât s fie satisf cute integral cerin ele clien ilor în condi ii de profitabilitate,
calitatea resurselor umane i inova ia.
Aspectele legate de resursele umane sunt în centrul filosofiei calit ii i
implicarea angaja ilor de la toate nivelele este esen ial pentru introducerea i
implementrea ini iativelor, programelor, practicilor i tehnicilor legate de calitate.
Calitatea resurselor umane trebuie s fie una din preocup rile centrale ale
organiza iilor, atât sub aspectul ob inerii ei, dar i sub aspectul utiliz rii ei, deoarece
angaja ii corespunz tori, instrui i, bine motiva i i recompensa i sunt una din
premizele succesului în managementul riscului.
Prin tematica abordat , teza de doctorat se înscrie în domeniul tendin elor actuale
de reconsiderare a importan ei resurselor umane, de implicare a acestora în procesul
managementului calit ii i al riscului în organiza ie.
Teza de doctorat este structurat în 7 capitole, desf urate pe 285 de pagini,
care con in 69 de figuri, 55 de tabele i 186 de referin e bibliografice.
Primul capitol al lucr rii – “Considera ii asupra stadiului actual al cercet rilor
privind managementul integrat calitate – risc al resurselor umane“ ofer , pe baza
materialului bibliografic studiat, o succint trecere în revist a rezultatelor i
tendin elor actuale ale cercet rilor referitoare la sistemul de management al calit ii,
managementul riscului i managementul resurselor umane, cât i rela ionarea
acestora. Capitolul este structurat în 5 subcapitole, dup cum urmeaz :
Subcapitolul 1.1, “Considera ii teoretice privind managementul calit ii “, face o
trecere în revist a conceptelor, fundamentelor teoretice, principiilor i func iilor
managementului calit ii.
Subcapitolul 1.2, “Considera ii teoretice privind managementul riscului“, red
abord rile conceptuale ale riscului, riscul ocupa ional i riscurile psihosociale.
Subcapitolul 1.3, “Considera ii teoretice privind managementul resurselor umane“,
face o trecere în revist a conceptelor, strategiilor, politicilor i activit ilor specifice.
Subcapitolul 1.4, “Considera ii asupra managementul integrat calitate - risc al
resurselor umane“, eviden iaz principalele beneficii ale unui sistem de management
integrat calitate – risc, cu reflectare asupra resurselor umane.
Trecerea în revist a principalelor aspecte privind managementul total al calit ii i
modului în care acesta rela ioneaz cu managementul resurselor umane, i
evaluarea stadiului actual al cercet rilor în acest domeniu au permis formularea
concluziilor ce se impun, prezentate în subcapitolul 1.5, “Concluzii“.
În urma studiului efectuat asupra stadiului actual al cercet rilor privind sistemul de
management integrat calitate – risc al resurselor umane, în capitolul 2 “Obiectivele
tezei de doctorat“, au fost eviden iate tendin ele actuale de cercetare abordate în
cadrul tezei, obiectivele propuse i delimit rile domeniului de cercetare.
Capitolul 3 “Managementul total al calit ii i resursele umane“, este focalizat
asupra studiilor i contribu iilor în domeniul abordat i este structurat în 5 subcapitole:

Subcapitolul 3.1 “TQM defini ie, con inut i proces“, scoate în eviden conceptul
i procesul TQM f când leg tura cu dimensiunea uman a acestuia.
Subcapitolul 3.2 “Managementul resurselor umane, managementul total al calit ii
i performan a organiza iei“, abordeaz corela ia dintre MRU, TQM i performan a
întreprinderii cu eviden ierea rezultatelor acestora respectiv satisfac ia muncii,
re inerea angaja ilor, încredere i implicare.
Subcapitolul 3.3 “Calitatea, TQM i utilizarea resurselor umane“ eviden iaz
aspecte legate de calitatea resurselor umane, care sunt în centrul filosofiei calit ii.
Subcapitolul 3.4 “Impactul practicilor MRU în implementarea TQM“ prezint
modelele conceptuale ale impactului MRU asupra TQM.
Subcapitolul 3.5 “Elemente esen iale în succesul implement rii TQM“ relev
importan a implic rii angaja ilor, responsabiliz rii acestora, leadershipul-ui i angaj rii
conducerii în succesul implement rii managementului total al calit ii într-o
organiza ie.
Capitolul 4 “Managementul riscului în resursele umane“ abordeaz aspecte
privind rolul dublu al resurselor umane în managementul riscului, i anume acela de
surs de risc, dar i de element cheie în identificarea i tratamentul riscului. Capitolul
este structurat în 4 subcapitole în care sunt prezentate conceptele cu care opereaz
managementul riscului, principiile acestuia, documente de referin pentru buna
practic , componentele necesare ale unei structuri eficiente de management a
riscurilor i modul în care acestea interrela ioneaz într-un mod iterativ, cât i
activit ile principale specifice care se reg sesc în abordarea managementului
riscului. Este eviden iat particularitatea specific de aplicare a procesului de
management al riscului resurselor umane.
Capitolul 5 “Sisteme de management al s n t ii i securit ii în munc “ este
structurat în cinci subcapitole. Se începe cu prezentarea conceptelor fundamentale i
a elementelor definitorii din legisla ia Comunit ii Europene i na ional în domeniu,
cu referire la aplicarea standardului SR OHSAS 18002:2009, Sisteme de
management al s n t ii i securit ii ocupa ionale. Sunt prezentate elementele
sistemului de management OH&S, i modalitatea de evaluare a riscurilor
profesionale.
Capitolul 6 “Studii de caz privind managementul integrat calitate – risc al
resurselor umane“ este structurat în trei subcapitole, aferente celor trei organiza ii
care au constituit obiectul studiului, respectiv RAP Group, Independen a SA Sibiu i
Metabras SRL. Studiile de caz debuteaz cu prezentarea firmelor: istoric, produse,
servicii, referin e, structur organiza ional , viziune strategic , misiune. Se continu
cu prezentarea sistemelor de management al calit ii din organiza ie i activit ilor
specifice de management al resurselor umane cu impact asupra managementului
calit ii i managementului riscului cât i concluziile aferente.
Capitolul 7 “Concluzii generale, contribu ii personale, dezvolt ri viitoare i
modalit i de valorificare a rezultatelor cercet rii“ prezint concluziile generale,
formulate pe baza studiilor elaborate, elementele de originalitate ale tezei de doctorat,
direc iile de dezvoltare ale cercet rilor viitoare, specifice domeniului abordat i o
sintez a modalit ilor de valorificare a rezultatelor cercet rii.
Teza de doctorat se încheie cu prezentarea referin elor bibliografice rezultate din
studiul bibliografic efectuat în perioada de elaborare i finalizare a lucr rii.

1. CONSIDERA II ASUPRA STADIULUI ACTUAL AL CERCET RILOR
PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE - RISC AL
RESURSELOR UMANE
1.1 Considera ii teoretice privind managementul calit ii
Nu exist un acord deplin în definirea calit ii, i s-ar p rea c , sensul acesteia
devine cu atât mai confuz, cu cât auzim mai mult despre ea [PRI90]. Prin urmare în
loc de a se încerca impunerea unei interpret ri globale în lume, au fost folosite
diferite defini ii în func ie de circumstan e [REE94]. Una dintre aceste defini ii este
acea de „M sura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc
cerin ele” [***00], conform figurii nr. 1.1.
Calitatea resurselor umane reprezint un cumul de propriet i i caracteristici
de inute de resursele umane ale unui organiza ii. Parafrazând defini ia atribuit
calit ii de Societatea American pentru Controlul Calit ii (ASQC), se poate
considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare sistemica si sistematica a
resurselor umane, în scopul ob inerii excelentei organiza ionale. Calitatea resurselor
umane are un caracter dinamic rezultat al evolu iei i schimb rilor ap rute pe pia a
for ei de munc , apari iei unor cerin e noi pe diferite segmente ale pie ii. Calitatea
resurselor umane se poate considera c reflect o stare de fapt, ceea ce a fost bun
odat poate s nu mai corespund în prezent i, cu atât mai mult în viitor.
Defini ia cea mai larg acceptat a managementului calit ii este cea de:
ansamblul activit ilor func iei generale de management, care determin politica în
domeniul calit ii, obiectivele i responsabilit ile i le implementeaz în cadrul
sistemului calit ii, prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control,
asigurarea i îmbun t irea calit ii [***95b].
Sistemul de management al calit ii se refer la orientarea politicii i
obiectivelor în domeniul calit ii i atingerea acestor obiective ( inerea sub control a
cerin
nevoie sau a teptare care este
declarat , în general implicit sau
obligatorie
clas
categorie sau rang dat diferitelor cerin e ale
calit ii pentru produse, procese sau sisteme
având aceea i utilitate func ional
calitate
m sura în care un ansamblu de
caracteristici intrinseci îndeplinesc
cerin ele
capabilitate
abilitatea unei organiza ii, sistem, sau proces
de a realiza un produs care va îndeplini
cerin ele pentru produs
satisfac ia clientului
percep ie a clientului despre m sura în care
cerin ele clientului au fost îndeplinite
Fig. 1.1 – Concepte referitoare la calitate

unei organiza ii în domeniul calit ii).
Politica în domeniul calit ii const în orient rile i inten iile generale ale unei
organiza ii referitoare la calitate care sunt formulate în mod oficial de c tre
managementul la cel mai înalt nivel.
Cele opt principii care stau la baza întregului sistem de management al calit ii
sunt prezentate în figura 1.2 [***00].
• Implicarea personalului - Personalul de la toate nivelurile reprezint esen a
organiza iei, iar implicarea total a acestuia permite utilizarea abilit ilor i
cuno tin elor sale în beneficiul organiza iei. Implicarea presupune mobilizarea
creatoare a tuturor lucr torilor unei organiza ii de la conducerea de vârf, top-manager,
pân la nivelul fiec rui lucr tor.
Conform trilogiei lui Juran, func iile principale ale managementului calit ii sunt:
planificarea, inerea sub control i îmbun t irea calit ii. Kelada consider
urm toarele func ii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea
calit ii, între care se pot stabili rela iile prezentate în figura 1.3.
Planificarea calit ii
Asigurarea calit ii
Coordonarea calit ii
Controlulcalitii
Organizarea
calitii
Fig. 1.3 – Func iile managementului calit ii
SMQ
Îmbun t ire
continuOrientare spre
client
Abordarea pe
baza de fapte a
deciziilor
Implicarea
angaja ilor
Parteneriat cu
furnizorii
Abordare de
sistem
Abordare de
proces
Leadership
Fig. 1.2 – Principiile managementului calit ii

Func ia de antrenare a personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la
calitate const în totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras i
determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calit ii, luând
în considerare factorii motiva ionali [FIL03]. În deceniul ase a ap rut conceptul de
asigurare a calit ii, c ruia i-au fost atribuite ini ial cele dou func ii de construirea
calit ii i verificarea calit ii. Speciali tii japonezi au ad ugat acestor dou func ii
înc dou : instruirea personalului pentru a-l motiva i îmbun t irea continu .
În prezent majoritatea opiniilor speciali tilor converg spre opinia conform c reia
motivarea personalului are un rol important, deoarece numai atunci când fiecare
lucr tor este convins de faptul c prin activitatea pe care o desf oar poate
influen a calitatea produselor pe care le realizeaz organiza ia, m surile de
îmbun t irea calit ii pot fi eficiente.
Premiile pentru calitate reprezint eforturile rilor în care acestea se acord , în
promovarea excelen ei calit ii la produse i servicii. Ele ofer un set coerent de
criterii pe baza c rora organiza ia s poat s evalueze dac îndepline te premizele
necesare pentru implementarea TQM i în ce m sur prin mobilizarea factorilor de
stimulare a calit ii se asigur ob inerea unor rezultate favorabile în afaceri. O
compara ie între DP, MBNQA i EQA este redat în tabelul 1.11., iar modelul pentru
EQA în figura 1.4.
Tabel 1.1 – Caracteristicile premiilor calit ii DP, MBNQA i EQA
MBNQA DP EQA
• Leadership
• Planificare strategic
• Focalizare pe client i pia
• Informa ii i analiz
• Focalizarea pe resurse umane
• Managementul procesului
• Rezultatele afacerii
• Politica
• Organizare i opera ii
• Colectarea i utilizarea
informa iei
• Analiza
• Planificarea pentru viitor
• Educa ie i training
• Asigurarea calit ii
• Efectele calit ii
• Standardizare
• Control
• Leadership
• Politici i strategii
• Managementul angaja ilor
• Resurse
• Procese
• Satisfac ia clientului
• Satisfac ia oamenilor
• Impact asupra societ ii
• Rezultatele afacerii
Managemen-
tul oamenilor
Leadership
Resurse
Procese
Satisfac ia
oamenilor
Rezulta-
tele
afacerii
Facilitatori Rezultate
Politici i
strategii
Impactul în
societate
Satisfac ia
clien ilor
Fig. 1.4 – Modelul EQA

1.2 Considera ii teoretice privind managementul riscului
Modul de abordare i de definire a riscului, pe parcursul ultimelor decenii a suferit
schimb ri substan iale. Astfel, de la conota ia de eveniment advers, prejudiciu sau
pierdere s-a trecut la cea de probabilitate a producerii unor evenimente cu impact
asupra organiza iei i ulterior la cea de incertitudine asupra obiectivelor. În aceast
nou viziune riscul este simplu asociat cu juxtapunerea dintre obiectivele unei
organiza ii i mediul, intern sau extern, în care aceasta opereaz . În trecut riscul era
echivalat în totalitate cu evenimente cu impact negativ i tratat ca un lucru care
trebuie neap rat transferat. Concep ia actual apreciaz riscul ca fiind un element
inerent vie ii sau organiza iei, pe care trebuie s i-l asume pentru a prospera i a
ob ine beneficii.
Defini ia esen ial pentru risc, agreat de speciali tii în domeniu, este cea dat de
Standardul ISO 31000:2009 i anume “Efectul incertitudinii asupra obiectivelor”.
Riscul ocupa ional, sau riscul profesional, este probabilitatea ca o persoan s fie
supus unui anumit nivel de v t mare, ca rezultat al unui eveniment advers, specific,
identificat, care implic un anumit grad de risc, în timpul activit ii de munc [FUL04].
Un alt mod în care ar putea fi definit riscul profesional ar fi acela al totalit ii
elementelor sistemului de munc , fenomenelor, proceselor, comportamentelor proprii,
însu irilor, st rilor care în anumite condi ii provoac accidente de munc i/sau
îmboln viri profesionale.
Principalele categorii de factori de risc de accidentare i îmboln vire profesional ,
grupate dup criteriul elementului generator din cadrul sistemului de munc sunt
prezentate în tabelul 1.2 [***08a].
Factorii de stres psihosocial sau riscurile sunt aspecte ale „designului muncii,
managementului i organiz rii muncii i ale contextelor lor sociale i de mediu, care
au poten ialul de a provoca daune psihologice, sociale sau fizice” [COX00].
„Domeniul psihosocial se refer la aspectele psihologice ale vie ii sociale la locul
de munc . În situa ia apari iei unui dezechilibru în sistemul alc tuit din om i mediul
s u de munc apar tulbur rile psihosociale care se pot manifesta atât la nivelul
persoanei, cât i în anturajul acesteia. No iunea de risc trebuie în eleas ca
probabilitatea apari iei unei tulbur ri psihosociale generat de mediul profesional.
Riscurile psihosociale rezult din ac iune, mai precis, din combinarea factorilor
determinan i de natur profesional , adesea lega i de constrângeri venite din afara
muncii” [FAU09].
Cauzele recunoscute în literatura de specialitate, ca fiind generatoare ale
riscurilor psihosociale, apar in în principal naturii sarcinilor, organiz rii muncii, politicii
de resurse umane, rela iilor de munc , politicii generale a întreprinderii i climatului
sociologic.
Taxonomia emergent a factorilor de risc psihosocial i a efectelor acestora este
redat în tabelul 1.3 [COX00].
Cauzele recunoscute în literatura de specialitate, ca fiind generatoare ale
riscurilor psihosociale, apar in în principal naturii sarcinilor, organiz rii muncii, politicii
de resurse umane, rela iilor de munc , politicii generale a întreprinderii i climatului
sociologic.

Tabelul 1.2 – Categorii factori de risc ocupa ional
Element generator Factori de risc
EXCUTANT • Ac iuni gre ite Omisiuni
SARCINA DE MUNC
• Con inut necorespunz tor al sarcinii de munc în
raport cu cerin ele de securitate
• Sarcina sub/supradimensionat în raport cu
capacitatea executantului
MIJLOACE DE PRODUC IE
• Factori de risc mecanic Factori de risc chimic
• Factori de risc termic Factori de risc biologic
• Factori de risc electric
MEDIUL DE MUNC
• Factori de risc fizic Factori de risc chimic
• Factori de risc biologic
• Caracterul special al mediului
Tabelul 1.3 – Categorii factori de risc psihosocial
Categoria Factori de risc / condi ii
Caracteristicile i natura muncii
Con inutul / cerin ele
muncii
Cerin e cognitive, emo ionale, lipsa de varietate, cicluri
scurte de lucru, munc fragmentat /cu întreruperi
Volum de lucru / ritm Suprasarcin , subînc rcare / viteza de lucru.
Programul de lucru Program de lucru în schimburi, program inflexibil, ore
imprevizibile de program, munca în afara programului
Controlul locului de
munc
Participare sc zut la luarea deciziilor, autonomie
sc zut , lips de control asupra înc rc rii.
Contextul social i organiza ional al muncii
Cultura organiza ional Comunicare sc zut , personal insuficient, schimb ri
organiza ionale, discriminare.
Rela ii interpersonale Calitatea de supervizor/leadership, conflicte
interpersonale, h r uire, suportul managementului.
Rolul în organiza ie Ambiguitatea rolului, conflictul de rol, responsabilitatea.
Dezvoltarea carierei Insecuritatea postului, oportunit i de promovare,
oportunit i de dezvoltare personal , instruire.
Intimidare / violen Intimidare / violen
Echitatea organiza ional Recompense / recunoa tere, remunerare echitabil ,
promovare echitabil , management de încredere.
Rezultate
Concedii medicale Num r de zile de concediu medical, absen e.
Satisfac ia muncii Satisfac ia conferit de munc , satisfac ia conferit de
programul de munc , de retribu ie i de condi iile de lucru.
S n tate mental Condi iile specifice de s n tate mintal , gânduri i
încerc ri de sinucidere, sim ul coeren ei, depresie.
Angajament fa de
organiza ie
Angajamentul fa de locul de munc , loialitate fa de
angajator.
S n tate fizic Condi iile fizice specifice de s n tate, boli cronice.
Stres Stresul comportamental, somatic, cognitiv i general
Inten ia de a p r si
organiza ia
Inten ia de a renun a la locul de munc , c utarea de
alternative de angajare.

Riscuri psihosociale: - a fost agreat urm toarea clasificare a riscurilor psihosociale
[***07c]:
- Stresul la locul de munc
- Suferin a la locul de munc
- Violen ele la locul de munc
- H r uirea
- Manifest ri cauzate de dependen , la locul de munc
- Epuizarea profesional
Cele mai importante 10 riscuri psihosociale emergente, prezentate în figura 1.5
[***04d], au fost grupate de exper i în cinci domenii i anume:
- Noi forme de contracte de munc i nesiguran a locului de munc
- Îmb trânirea for ei de munc
- Intensificarea muncii
- Exigen e emo ionale puternice în munc
- Un echilibru necorespunz tor între via a profesional i cea privat
Fig. 1.5 – Cele mai importante 10 riscuri psihosociale
emergente
1- Contracte nesigure în
contextul unei pie e a muncii
instabile
2- Vulnerabilitate crescut a
lucr torilor în contextul
globaliz rii
3- Noi forme de contracte de
munc
4- Sentimentul lipsei de siguran
a locului de munc
5- For de munc înaintat în
vârst
6- Program de lucru prelungit
7- Intensificarea muncii
8- Produc ie i externalizare
competitive
9- Exigen e emo ionale mari la
locul de munc
10- Un echilibru necorespunz tor
între via a profesional i cea
privat
1.3 Considera ii teoretice privind managementul resurselor umane
Termenul de „resurse umane” (RU) a fost creat de guru-ul managementului Peter
F. Drucker (1954), în lucrarea sa „Practica Managementului“, în care a prezentat trei
func ii generale de conducere: a afacerii, a altor manageri, a lucr torilor i a muncii.
În comentariile referitoare la conducerea lucr torilor i a muncii, Drucker introduce
conceptul de „resurse umane”, despre care afirm c sunt “comparabile cu toate
celelalte resurse, dar pentru faptul c este uman i prin urmare are propriet i
specifice, acestea trebuie luate în considerare de c tre manageri.“ Propriet ile
specifice sunt abilitatea de a coordona, de a se integra, de a judeca i de a concepe
[DRU54].
44
4,064,07
4,13
4,19
4,254,25
4,56
4,38
3,9
4
4,1
4,2
4,3
4,4
4,5
4,6
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ValorimediipescalaLikertcupunctedela
1la5sideviatiistandard

MRU poate fi definit în mai multe moduri, legate de filosofia i pozi ia
institu ional a adep ilor s i; presupune o abordare sau o tratare total , global ,
interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei
organiza ii [MAN07].
Domeniile esen iale în care pot fi dezvoltate strategii de personal, conform opiniei
unor autori consacra i în domeniu, sunt redate în tabelul 1.4., iar tipurile de strategii
specifice domeniului resurselor uman sunt redate în tabelul 1.5.
Tabelul 1.4 – Domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal
Armstrong Galbraith i Nathanson
• asigurarea cu personal
• dezvoltarea angaja ilor
• recompensarea angaja ilor
• rela iile cu angaja ii
• selec ia personalului
• evaluarea performan elor
• recompensarea angaja ilor
• dezvoltarea angaja ilor
Tabelul 1.5 – Strategii specifice domeniului RU
Criteriu Tipuri de strategii
• strategia de personal orientat spre investi ii
• strategia de personal orientat valoric
Gradul de dependen fa
de strategia firmei
• strategia de personal orientat spre resurse
• strategia „de conciliere”
• strategia „de supravie uire”
• strategia „în salturi” sau „hei-rup”
M rimea cheltuielilor alocate
în vederea dezvolt rii
poten ialului uman
• strategia „investi ional ”
• strategia „corectiv ”
• strategia „proactiv ”
Decalajul de performan
acoperit de activitatea de
training i dezvoltare • strategia „procesual ”
• strategia „de socializare”
• strategia de „specializare”
• strategia de „dezvoltare”
Strategii de training i
dezvoltare în func ie de
etapele carierei pe care le
parcurge persoana • strategia de „valorizare”
Tabelul 1.6 – Valori ale politicii de RU
Valori Considera ii
Egalitate
• tratarea angaja ilor într-un mod echitabil i just, protejarea de
eventualele decizii incorecte ale managerilor, asigurarea de
oportunit i egale de angajarea, promovarea, etc.
Considera-
ie
• luarea deciziilor care afecteaz perspectiva, securitatea sau respectul
de sine al angaja ilor avându-se în vedere circumstan ele specifice
Calitatea
vie ii
profesiona-
le
• îmbun t irea continu a calit ii vie ii profesionale în sensul cre terii
motiva iei i îmbun t irii rezultatelor, cre terea gradului de satisfac ie,
reducerea monotoniei, cre terea variet ii i responsabilit ii,
empowerment i reducerea stresului la locul de munc .
Condi iile
de munc
• oferirea de condi ii de munc sigure i s n toase i în m sura în care
este posibil pl cute.

Politicile de RU definesc filosofia i valorile organiza iei, conform c rora oamenii
trebuiesc trata i, i din acestea deriv principiile conform c rora se a teapt s
ac ioneze managerii atunci când se ocup de problemele specifice RU. În general
valorile care stau la baza politicilor de resurse umane sunt prezentate în tabelul 1.6.
În ceea ce prive te principalele domenii de activitate ale MRU, literatura de
specialitate prezint diverse opinii, func ie de ara de provenien a autorilor, una
dintre acestea este prezentat în figura 1.6.
Determinarea nevoilor
posturilor
• Oportunit i egale de angajare
• Ac iuni afirmative
• Analiza posturilor
• Structura posturilor i comportamentul
organiza ional
• Planificarea resurselor umane
Atragerea, selec ia,
numirea i evaluarea
angaja ilor
• Recrutarea
• Selec ia
• MRU interna ional
• Evaluarea performan ei
Avantajele
angaja ilor
• Avantajele angaja ilor: planificare, asigur ri i
plata timpului nelucrat
• Avantajele angaja ilor: pensii, cerin e legale,
planuri flexibile
• Consilierea
• Bun starea
Recompense
directe
• Administrarea pl ilor
• Pl i stimulative
Siguran a
organiza ional i
protec ia angaja ilor
• Protec ie, s n tate i siguran
Dezvoltarea i utilizarea
angaja ilor
• Dezvoltarea resurselor umane
• Planificarea carierei
• Cercetarea i auditul MRU
Rela iile de munc i cu
angaja ii
• Istoria, legisla ia, structura i recunoa terea
sindicatelor
• Negocierile colective
• Comunicarea i rela iile cu angaja ii
Fig. 1.6 – Activit ile MRU

1.4 Considera ii asupra managementul integrat calitate risc al resurselor
umane
Realizarea cu succes a obiectivelor organiza iei presupune un control ferm al
strategiei i proceselor acesteia. De-a lungul timpului multe dintre organiza ii au
operat cu multiple sisteme de management sus inute de diverse solu ii, ceea ce a
condus în mod inevitabil la dublarea efortului depus pentru men inerea aceleia i
informa ii în mai multe sisteme, costuri suplimentare, o lips a transparen ei
informa iei i incapacitatea furniz rii managerilor de informa ii de calitate i în timp
util, pe care s - i bazeze deciziile.
Un sistem integrat de management calitate – risc permite organiza iilor s
abordeze un sistem de management care trateaz strategiile, performan a, riscul,
conformitatea, procesul i calitatea ca elemente interdependente de realizare a
obiectivelor organiza ionale, permi ându-le s fie gestionate într-un mod unificat,
sistematic în scopul optimiz rii rezultatelor.
Printre principalele beneficii al unui astfel de sistem se num r :
• integrarea componentelor de administrare dintr-o organiza ie într-un sistem coerent,
func ional i alinierea tuturor practicilor de management cu strategia
• îmbun t irea procesului într-un mod holistic, ceea ce conduce la includerea pe
lâng performan i a riscului, conformit ii i calit ii
• îmbun t irea procesului de decizie prin scurtarea ciclurilor de raportare i
instituirea unui singur punct de acces pentru toat informa ia, care este structurat
într-un mod sistematic i uniform
• implicarea angaja ilor i colaborarea cu ace tia în vederea realiz rii strategiilor
referitoare la performan , risc, calitate i conformitate
Un sistem integrat de management calitate – risc poate facilita luarea unor
decizii mai bine documentate, poate oferi o certitudine referitoare la abilitatea
organiza iei de a gestiona poten ialele riscuri i de a utiliza corespunz tor resursele.
Schimb rile ample pe care le declan eaz un astfel de sistem vizeaz , i nu în
ultimul rând, resursele umane, din perspectiva trat rii calit ii i riscului nu numai ca o
problem tehnic , ci i ca un demers complex în care acestea sunt generatoare de
valoare, c p tând noi valen e în contextul integr rii în demersul pentru calitate.
1.5 Concluzii
Riscul referitor la RU include provoc rile inerente managementului oamenilor,
programelor i proceselor, atât din interiorul, cât i din exteriorul organiza iei.
Anticiparea adecvat i managementul acestui tip de riscuri pot ajuta la
îmbun t irea performan ei, productivit ii i competitivit ii organiza iei. MRU ar
trebui s în eleag riscurile legate de capitalul uman i activit ile organiza iei ar
trebui derulate în mod corespunz tor pentru a atenua aceste riscuri. Exist un cadru
bine conturat referitor la modalitatea de gestionare a riscurilor, iar extinderea
acestuia în domeniul RU, poate permite atât organiza iei cât i speciali tilor în RU de
a crea o nou perspectiv asupra func iei de RU i de a-i da o valoare strategic .
Contribu ia func iei de RU la TQM poate fi identificat în termeni de dimensiune a
implic rii. Dimensiunile implic rii sunt date de gama de activit i legate de TQM la
care func ia de resurse umane î i aduce contribu ia.

2. OBIECTIVELE TEZEI DE DOCTORAT
2.1 Tendin e actuale ale cercet rilor în domeniul temei abordate
Transform rile rapide în cadrul mediului social al întreprinderii, cre terea
responsabilit ii sociale, interna ionalizarea pie elor i implicit cre terea mobilit ii
resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale sunt doar câteva elemente
men ionate care eviden iaz importan a resurselor umane pentru o organiza ie. În
acela i timp speciali tii în domeniu au constatat c de i general recunoscut faptul c
„din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organiza ii rezid în oamenii s i“,
sunt înc pu ine organiza ii care acord o suficient aten ie acestui fapt, obiectivul
acestora fiind mai degrab rentabilitatea pe termen scurt i mediu.
Conform analizei speciali tilor exist cel pu in trei direc ii în care vor fi înregistrate
muta ii, schimb ri i evolu ii, i anume [MAT97] :
Structura resurselor resurselor umane - se eviden iaz tendin e referitoare la:
• reducerea ponderii muncii fizice în favoarea muncii intelectuale
• schimb ri de con inut ale ocupa iilor
• tendin a de deplasare a ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale i motrice
spre aptitudinile intelectuale
• apari ia de meserii i ocupa ii noi
• muta ii în sistemul de formare continu
Managementul resurselor umane - se eviden iaz urm toarele tendin e:
• consolidarea rolului managementului resurselor umane în îndeplinirea misiunii
i obiectivelor organiza iei
• muta ii în exercitarea func iilor managementului:
• cre terea complexit ii motiv rii care va fi dominat de un înalt nivel al
necesit ilor psihologice,
• orientarea controlului privind comportamentul salaria ilor spre aspectele
motiva ionale ale locului de munc , eficien bazat pe un climat psiho-
social favorizant
• încurajarea responsabiliz rii angaja ilor, elaborarea de sisteme de
evaluare mai performante
• extinderea comunic rii cu angaja ii
Leadership i responsabilit ile managerilor - se contureaz tendin e de:
• consolidare a leadershipul-ui participativ
• corelare i adaptare a responsabilit ilor managerilor de vârf i dezvoltare de
noi competen e pentru managerii de prima linie
2.2 Delimitarea domeniului de cercetare
Certificarea unui Sistem de Management al Calit ii, este dovada angajamentului
pentru calitate pe care o organiza ie o poate prezenta clien ilor s i, cât i celorlalte
p r i interesate. Fiecare organiza ie care î i propune ob inerea unor avantaje pe
termen lung ar trebui s ia în considerare aspectele specifice ale sistemelor de
management al calit ii prev zute de seria de standarde ISO 9000. Implementarea
unui sistem de management al calit ii, confer organiza iilor pe lâng beneficiile
rezultate din aprecierea calit ii actului managerial, a bunelor practici din organiza ie,

a orient rii organiza iei în direc ia calit ii i maximizarea contribu iei angaja ilor prin
implicarea lor la toate nivelele organismului, dar i dezvoltarea lor i utilizarea
aptitudinilor fiec ruia în modul cel mai eficace.
Domeniul vast al incertitudinii i riscului cu care se confrunt toate organiza iile
este începând cu noiembrie 2009 reglementat de primul standard interna ional de
management al riscului denumit ISO 31000:2009. Sistemul de management al
s n t ii i securit ii ocupa ionale este guvernat de standardul SR OHSAS
18002:2009.
Domeniul de cercetare propus de lucrare este, în esen , emiterea unor judec i
de valoare privind impactul i corelarea activit ilor i elementelor de
management al resurselor umane cu cel al calit ii i riscului. În acest caz se impune
necesitatea delimit rii domeniului de cercetare într-un cadru specific i abordabil
unei teze de doctorat.
2.3. Obiectivele cercet rii
Tematica general a domeniului studiat este extrem de vast . Fa de aceasta au
fost limitate obiectivele cercet rii la urm toarele:
1. Managementul total al calit ii i rela ia cu resursele umane, în care au fost
abordate urm toarele aspecte:
• Leg tura dintre managementul resurselor umane, managementul total al calit ii
i performan a organiza iei
• Impactul activit ilor managementului resurselor umane în implementarea
managementului total al calit ii
• Elemente esen iale legate de resursele umane cu rol determinant în succesul
implement rii TQM
• Concepte, fundamente, principii ale managementului calit ii
2. Managementul riscului în domeniul resurse umane, în care au fost dezvoltate
aspecte legate de:
• Delimitarea riscurilor care implic factorul uman sau la care este supus factorul
uman
• Modalit i de abordare a riscurilor specificate anterior
• Metode eficiente de identificare a riscurilor
• Concepte, principii, structura i procesul managementului riscului
• Managementul riscului în domeniul resurselor umane
3. Sisteme de management al s n t ii i securit ii în munc , cu accent pe:
• Concepte fundamentale i elemente ale sistemului de management OH&S
• Cadrul legislativ la nivel european i na ional care reglementeaz m surile de
s n tate i securitate în munc adoptate de c tre organiza ii
4. Managementul integrat calitate - risc al resurselor umane, cu referire la:
• Oportunitatea unei abord ri din perspectiva managementului integrat calitate –
risc a resurselor umane
5. Realizarea unor studii de caz cu eviden ierea practicilor existente în rândul
organiza iilor în ceea ce prive te modalit ile de abordare a managementului
resurselor umane i rela ionarea calit ii i riscului la resursele umane.

3. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALIT II I RESURSELE UMANE
TQM a fost descris ca o schimbare în modelele de gândire [SPE94] sau ca o
“revolu ie în gândire“ în management [ISH85]. TQM este pe scar larg agreat ca un
mod de management al organiza iei cu conceptul de a cre te atitudinea angaja ilor
[WOO95].
3.2 Managementul resurselor umane, managementul total al calit ii i
performan a organiza iei
Corela ia dintre MRU/TQM i performan a organiza iei, cu eviden ierea
rezultatelor MRU i TQM, satisfac ia muncii, motiva ia, absenteism, re inerea
angaja ilor, încredere i implicare, i indicatori ai performan ei, sunt redate în figura
3.1 [PAA97].
Componentele procesului TQM, leadership, angajarea conducerii top
managementului, training i educa ie, folosirea echipei i cultur , considerate în dou
+
MRU / TQM
activit i / practici
Recrutare / selec ie
MRU / TQM
planificare
Recompense
Participare
(consultare)
Resurse umane
corespunz toare
Descentralizare
Training i educa ie
Oportunit i de
promovare intern
Autonomie crescut
Proceduri
MRU / TQM
Satisfac ia angaja ilor
Motivarea angaja ilor
Re inerea angaja ilor
(contrapartida p r sirii
organiza iei)
Prezen a angaja ilor
(contrapartida
absenteismului)
Climatul social dintre
muncitori i
management
Implicarea/
angajamentul
angaja ilor
MRU / TQM
Profit
Valoarea de pia a
companiei
Segment de pia
Cre terea vânz rilor
Productivitate
Calitatea produsului,
serviciului
Satisfac ia clien ilor
Dezvoltarea
produsului/
serviciului
Investi ii viitoare
Context i/sau variabile de control la nivel :
1. organiza ional: vârst , dimensiune, tehnologie, intensitatea capital, nivelul de
sindicalizare, industria/sectorul, etc.
2. individual: v rst , gen, nivelul de educa ie, experien a profesional ,
na ionalitate,etc.
cauzalitate invers
+
+ +
Fig. 3.1 – Activit ile i rezultatele HRM / TQM i performan a organiza iei

moduri: independente ca poten ial de resurse i ca sistem complet care prin
interac iunea lor determin complexitatea, sunt redate în figura 3.2 [REE00]:
3.3 Calitatea, TQM i utilizarea resurselor umane
Aspectele legate de resursele umane sunt în centrul filosofiei calit ii i
implicarea angaja ilor este esen ial pentru introducerea i implementarea ini iativelor,
programelor, practicilor i tehnicilor legate de calitate [RED95], [MON97].
Orientarea spre calitate recunoa te importan a resurselor umane i afirm o
imagine conceptual i bine definit referitoare la conduita i motivarea uman
[PFE94]. Eforturile de îmbun t ire a calit ii continu schimb rile ap rute în cultura
organiza iilor, schimb ri rezultate în urma stabilirii unui climat de munc în care au
fost instituite participarea, încrederea, responsabilitatea pentru îndeplinirea scopului
i implicarea angaja ilor [LAW94], [MOR95]. În general implicarea func iei de resurse
umane în eforturile de îmbun t ire a calit ii se materializeaz în trei feluri: prin
participarea la schi area, introducerea i men inerea diferitelor ini iative de
îmbun t ire a calit ii, prin schimbarea practicilor tradi ionale de personal i prin
stabilirea unei orient ri spre calitate în cadrul func iei de personal.
explica ie
Lucrul în echip
Leadership i
angajament
Cultura
organiza ional
Leadership i
angajament
Training i
educa ie
Lucrul în echip
Cultura
organiza ional
Avantaj competitiv
Sustenabilitate
Implicitatea
Interac iune Complexitate
Training i
educa ie
Fig. 3.2 – TQM proces, activit i, resurse, complexitate i sustenabilitate a avantajului
competitiv

3.4 Impactul activit ilor MRU în implementarea TQM
Un model conceptual al impactului MRU asupra TQM, realizat pornind de la o
trecere în revist a literaturii de specialitate, este prezentat în figura 3.3.
Analiza i descrierea postului
Performan a calit ii
Satisfac ia
angaja ilor
Con tientizarea calit ii
de c tre angajat
Satisfac ia
clientului
Imaginea
companiei
Empowerment
Insu irea procedurilor calit ii
Controlul calit ii
Echipa de îmbun t ire proiect
Management curent
Management interfunc ii
Folosire SMC
Sistemul de deservire clien i
Managementul satisfac iei clien ilor
Leadership
Rela ia cu furnizorii
SMC
Reingineria procesului afacerii
Stabilirea, m surarea i
managementul obiectivelor calit ii
Hoshin management
Dezvoltare i schimbarea culturii
Planificarea resurselor umane
Recrutare i selec ie
Training i educa ie
Rotirea pe post
Dezvoltarea leadership
Evaluarea performan elor
Sistemul de compensa ii
Participarea la profit
Dezvoltarea angaja ilor
Protec ia muncii
Rela ia cu angala ii
Fig. 3.3 – Impactul HRM în TQM

3.5 Elemente esen iale în succesul implement rii TQM
• implicarea angaja ilor
• empowerment / responsabilizarea angaja ilor
• leadership i angajarea conducerii
Implicarea angaja ilor este folosit cu prec dere de câ tig torii premiilor pentru
calitate, care consider c realizarea aspira iilor lucr torilor trece prin reu ita
întreprinderii. În abordarea implic rii angaja ilor o importan deosebit o au lucrul în
echip , concentrarea pe cerin ele clien ilor, comunicarea i sistemul de recompense
cât i recunoa tere acordat angaja ilor organiza iei. Lucrul în echip faciliteaz
abilitatea angaja ilor de a realiza o sarcin împreun cu ceilal i angaja i, o mai bun
cunoa tere a necesit ilor asociate locului de munc , acumularea continu de
cuno tin e, o mai mare flexibilitate, ceea ce conduce la o rela ie îmbun t it între
angaja i i manageri, iar în final la o implicare i un angajament solid din partea
angaja ilor fat de organiza ie. Un alt aspect al implic rii personalului vizeaz
deciziile localizate la cel mai de jos nivel organizatoric. Posturile sunt considerate ca
fiind bine proiectate atunci când persoanele sau echipamentele îndeplinesc o parte
întreag , complet , din procesul de organizare al muncii. S-a dovedit c persoanelor
sau echipelor ar trebui s li se încredin eze puterea informa iilor i cunoa terea de
care au nevoie pentru a lucra în mod autonom.
„Empowerment’’ înseamn oferirea unor responsabilit i personalului unei
organiza ii, simultan cu crearea unor oportunit i de asumare a acestora. Este: “un
proces de sporire a sentimentului de eficacitate personal pentru membrii
organiza iei, prin identificarea i schimbarea condi iilor care determin lipsa de
autoritate a angaja ilor, prin practicile formale ale organiza iei i tehnicile informale de
furnizare eficient a informa iei“ [CON88]. Aceast defini ie implic consolidarea
a tept rilor în urma efortului depus pentru performan . În organiza iile care adopt
un sistem TQM, responsabilizarea angaja ilor se realizeaz prin încurajarea acestora
de a r spunde de problemele legate de calitate i prin asigurarea resurselor i
autorit ii necesare pentru a o putea face.
Resursele umane de la toate nivelurile organiza iei, structurate ca surse ale
empowermentul-ui sunt redate în tabelul 3.1:
Tabel 3.1 – Resursele umane, surse de empowerment
Rolul în
organiza-
ie
Rolul în
empowerm
ent
Considera ii
Managerii
de vârf
Ini iatori
• ini iaz procesul de transformare i implementare,
deleag i se implic , î i afirm angajamentul
Managerii
alte
niveluri
ierarhice
Catalizatori
• încurajeaz subalternii s - i asume singuri ini iative pe
care s le duc la bun sfâr it, creeaz mediul, sprijin ,
sus in i controleaz echipele pe care le conduc,
asigurând echilibrul dintre libertatea individual i control
Subalternii Actori
• beneficiaz de delegarea de putere ini iat de manageri,
faciliteaz procesul, au ini iative, înva s - i implice
managerii

Aplicarea cu succes a empowermentul-ui depinde de în elegerea i
recunoa terea faptului c managerii/ efii i subalternii au reciproc nevoie unii de al ii
în vederea realiz rii obiectivelor comune i implicit ale organiza iei. Strategia de
responsabilizare a angaja ilor este aceea de eliberare a angaja ilor de un control
riguros impus de instruc iuni, politici i ordine i de a le da angaja ilor libertatea de a
î i asuma responsabilitatea pentru ideile, deciziile i ac iunile lor.
Dezvoltarea empowerment-ului implic necesitatea schimb rii profunde a culturii
organiza ionale i aplicarea unor principii, prezentate centralizat în figura 3.4.
Nivelul de empowerment depinde în mare m sur de echip , în special de
eficacitatea leadership-ului, de poten ialul i competen ele membrilor echipei, cât i
de natura i specificul muncii, figura 3,5.
Factori de
succes pentru
empowerment
1. Con tientizarea importan ei, utilit ii i necesit ii
schimb rii de c tre manageri
2. Corelarea empowerment-ului cu viziunea, valorile,
obiectivele, politicile i strategiile întreprinderii
3. Organizarea muncii astfel încât s aib în centrul
s u echipa
4. Luarea în considerare a tuturor mijloacelor de
realizare a empowerment-ului
Fig. 3.4 – Factori de succes pentru empowerment
MENTALIT I
- autogestionare
- responsabilit i
- datoria de a ob ine rezultate performante
RELA II
- proceduri
- rezultate
- comunicare
STRUCTURA
ÎNTREPRINDERII
- proceduri
- practici
- stimulente
EMPOWERMENT
Fig. 3.5 – Transform ri necesare implement rii
empowerment-ului

Trei dintre principiile de baz ale TQM i anume satisfacerea clien ilor, teamwork
i participare i îmbun t ire continu , furnizeaz un set cuprinz tor de principii
pentru un leadership eficient. Astfel o teorie a leadership centrat pe calitate ar putea
sugera c tr s turile i comportamentul liderului trebuie organizate în jurul unui set
larg de responsabilit i care cuprinde satisfacerea clientului (atât intern cât i extern)
i ob inerea concursului tuturor membrilor organiza iei în vederea ob inerii satisfac iei
clien ilor i îmbun t irii continue. Un cadru teoretic, concentrat pe valorile, tr s turile
i comportamentul liderilor de la toate nivelurile organiza iei, este redat în figura 3.6.
Variabilele independente majore în acest cadru teoretic sunt tr s turile, valorile i
comportamentele de lider în întreaga organiza ie. M sura în care valorile liderilor
includ satisfac ia clien ilor, continua îmbun t ire a procesului i a rezultatelor
acestuia, preocuparea continu pentru analiz i comunicare, participarea i munca
în echip , determin valorile promovate de ace tia în organiza ie, cu reflectare
direct asupra managementului calit ii.
• Participare
eficient
• Teamwork
eficient
• Cultur
organiza ional
Valorile liderului Conduita liderului
• Focalizarea pe client
• Participare i munca în echip
• Îmbun t ire continu
• Comunicare i analiz
• Stilul de comunicare
• Proiectarea echipei i
antrenarea ei
• Structurarea comportamentelor
Control i explorare
• Implementarea sistemelor de
participare
• Experimentare sistematic
Tr s turile liderului
• Eficien a liderului
• Performan a unit ii
Variabile de mediere
Ie iri
• Inteligen (deschidere pentru
experimentare)
• Con tiinciozitate
Fig. 3.6 – Cadrul teoretic al leadership pentru calitate

4. MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Managementul riscului poate fi privit ca o abordare sistematic i sistemic pentru
a minimaliza expunerea la risc a organiza iilor. El este o parte principal a
managementului strategic al oric rei organiza ii i are ca scop furnizarea de decizii,
dup o abordare sistematic , pentru a gestiona riscul i incertitudinea.
Managementul riscului trebuie integrat în filosofia, practicile i procesele organiza iei,
în acest mod fiind asumat de c tre to i angaja ii organiza iei. Responsabilitatea ar
trebui atribuit întregii organiza ii astfel încât fiecare manager i angajat s fie
responsabil de gestionarea riscului, la nivelul de activitate la care opereaz .
În termeni de afaceri, managementul riscului este un proces care trebuie s
asigure un echilibru între toate categoriile de costuri, beneficii i oportunit i.
Principiile i orient rile generale de management al riscurilor sunt stipulate în
primul standard interna ional de management al riscului denumit ISO 31000:2009
Risc management – Principiile i liniile directoare, ap rut în noiembrie 2009.
Componentele necesare ale unei structuri eficiente de management a riscurilor i
modul în care acestea interrela ioneaz într-un mod iterativ, în conformitate cu
Clauza 5, a standardului men ionat anterior, sunt redate in figura 4.1, iar procesul
detaliat al managementului riscului este prezentat în figura 4.2 [***09a].
Angajament i implicare
Structura pentru managementul riscurilor
În elegerea organiza iei i a contextului acesteia
Stabilirea politicilor de managementul a riscurilor
Responsabilitate
Integrarea în procesele de organizare
Resurse
Stabilirea mecanismelor de comunicare i raportare intern
Stabilirea mecanismelor de comunicare i raportare extern
Îmbun t irea continu a structurii
Implementarea managementului riscului
Implementarea structurii managementului
riscului
Implementarea procesului
managementului riscului
Monitorizarea i revizuirea structurii
Fig. 4.1 – Rela ia dintre componentele cadrului pentru managementul riscului

ESTIMAREA
RISCULUI
IDENTIFICAREA RISCULUI
Ce se poate întâmpla, când, unde, cum, de ce
ANALIZA RISCULUI
Descrierea riscului
Stabilirea riscurilor Stabilirea
consecin elor
Estimarea nivelului de risc
EVALUAREA RISCULUI
Comparare cu criteriile
Identificare i evaluare de op iuni
Decizie cu privire la r spuns
Stabilirea priorit ilor
TRATAMENTUL RISCULUI
Selectarea op iunilor pentru tratamentul
riscurilor
Efectuarea i implementarea planurilor de
tratament al riscurilor
STABILIREA CONTEXTULUI
Contextul Extern
Contextul Intern
Contextul Procesului Managementului Riscului
Stabilirea Criteriilor de Risc
COMUNICAREICONSULTARE
MONITORIZAREIREVIZUIRE
Fig. 4.2 – Procesul detaliat al managementului riscului

4.4. Managementul riscului resurselor umane
Resursele umane au un rol dublu în managementul riscului. În primul rând
oamenii pot fi o surs de risc, iar în al doilea rând oamenii sunt importan i în
identificarea i tratamentul riscului, deci ca manageri de risc.
Oamenii sunt surse de risc în sensul în care poate exista o lips a resurselor
umane necesare organiza iei, în ceea ce prive te preg tirea, competen a sau
disponibilitatea acestora. Executarea muncii într-un mod neglijent, refuzul angaja ilor
de a- i asuma responsabilit i suplimentare sau p r sirea organiza iei la scurt timp
dup efectuarea unui program de training, etc., sunt alte exemple în care oamenii se
pot constitui într-o surs de risc. În aproape fiecare organiza ie salariile i beneficiile
materiale sunt o parte important a costurilor. Angaja ii sunt de asemenea subiectul
cerin elor legale i de reglementare care i ele sporesc riscurile legale i de
conformitate ale unei companii.
Tot oamenii sunt aceia care constituie activele importante, dac nu cele mai
importante, ale unei organiza ii, i în acela i timp ei se dovedesc importan i i în
managementul riscului, deoarece folosindu- i creativitatea ei pot rezolva probleme
neprev zute, se pot deplasa în interesul organiza iei la mari distan e, î i pot
reproiecta munca astfel încât s evite întârzierile inutile în îndeplinirea acesteia, sau
pot s conving un prieten talentat s se transfere în organiza ie, în cazul în care
prezen a lui este necesar .
Câteva dintre elementele esen iale care trebuiesc clarificate pentru un bun
management al riscului resurselor umane, sunt:
• posturile sunt ocupate de oamenii potrivi i, cu preg tirea i competen ele
necesare
• oamenii sunt motiva i în mod corespunz tor
• necesarul de personal este cunoscut din timp
• modificarea nea teptat a cifrei de afaceri
• posturile sunt adecvat definite
• delegarea nivelului de decizie este f cut corespunz tor
• strategia competi iei în ceea ce prive te resursele umane
Activit ile specifice MRU au câteva implica ii importante pentru managementul
riscului, i anume: sunt necesare pentru a rela iona resursele umane cu practicile
managementului riscului adoptate în organiza ie, calamit ile specifice resurselor
umane (divor , boli cronice, accidente mortale) pot fi atenuate prin decizii
corespunz toare ale managementului riscului; evaluarea performan elor resurselor
umane ar trebui s fie corelat cu managementul riscului, etc.
Dezvoltarea unui plan al managementului riscului pentru activit ile specifice MRU
ar trebui s in cont atât de elemente general valabile tuturor organiza iilor, cât i de
elemente specifice fiec rei organiza ii, specificate în tabelul 4.1.
În situa ia în care capacitatea i infrastructura organiza iei sunt incapabile s
dep easc sau s satisfac a tept rile angaja ilor, referitoare la nevoia de
cunoa tere, posibilitatea dezvolt rii carierei, sistemul de recompense, etc. pot apare
din partea resurselor umane o serie de riscuri, unul dintre ele fiind cel al p r sirii
organiza iei, conform figurii 4.3.

Tabelul 4.1 – Elemente de baz pentru întocmirea unui plan al riscului în domeniul MRU
Activitatea
de MRU
Riscul
poten ial
Considera ii
Angajarea
• practici
discriminatoare
• angaj ri
nepotrivite /
„nedrepte“
• lipsa
calific rilor
necesare pe
pia a muncii
• modific ri
legislative
• analiza postului, con inutul i cerin ele postului
• m sura în care recrutarea i selec ia au inut cont
de specifica iile postului
• metodele de recrutare i selec ie utilizate
• respectarea legilor specifice în domeniu
• existen a unei perioade de prob prev zute în
contractul individual de munc
• posibilitatea respect rii contractului de munc
• acceptul angajatului referitor la politicile organiza iei
i prevederile contractului individual de munc
Recompen-
sele i
beneficiile
• abuzuri
financiare
• acurate ea, coeren a i transparen a sistemului de
evaluare a performan elor
• stabilirea responsabilit ilor referitoare la evaluare
• existen a unui sistem de comunicare
Re inerea i
dezvoltarea
resurselor
umane
• abuz
• reputa ia în
comunitate
• comunicarea
de informa ii
cu caracter
personal
• asigurarea necesarului corespunz tor de orientare
i formare profesional resurselor umane
• adecvarea supravegherii
• performan a sistemului de management al RU
• eficien a sistemului de gestionare a informa iilor cu
caracter personal
Conducerea
/gestionarea
resurselor
umane
• abuz
• reputa ia în
comunitate
• acurate ea descrierii postului
• sistem de verificare respectare specifica ie post
• existen a procedurilor specifice de MRU
• comprehensivitatea politicilor i procedurilor
specifice MRU
• furnizarea de formare continu în domeniul politicilor
i procedurilor specifice MRU ale organiza iei
• asigurarea orient rii i form rii profesionale
• existen a unei eviden e scrise a problemelor
referitoare la performan
• existen a unui sistem de securizare a valorilor
organiza ionale
• existen a procedurilor specifice riscurilor
psihosociale
Disponibili-
z ri,
p r sirea
organiza iei
• calitatea
• reputa ia în
comunitate
• compensa ii
• protejarea informa iilor de inute de angaja i i
recuperarea echipamentelor date în folosin
• dezactivarea codurilor de acces, parolelor
• existen a unui plan de ac iune
Securitate i
s n tate în
munc
• de mediu
• v t mare
corporal
sau deces
• existen a managementului OH&S
• existen a procedurilor i politicilor OH&S
• furnizarea unei preg tiri adecvate
• existen a echipamentului de protec ie necesar

Riscurile psihosociale apar în general în situa ia în care tensiunile ap rute din
cauza divergen ei dintre obiectivele organiza iei i cele ale angajatului sunt insuficient
sau gre it gestionate. Posibilele cauze ale riscurilor psihosociale la locul de munc ,
sunt redate în tabelul 4.2 [***09a]:
În elegerea modului în care apar riscurile psihosociale, este redat în figura în
figura 4.5, [***09c]. Odat identificate cauzele i modul de apari ie al riscurilor
psihosociale, se aplic metodologia specific managementului riscului.
Un aspect important al muncii speciali tilor în domeniul resurselor umane const
în evaluarea i remodelarea mediului de lucru sub aspect psihosocial, în vederea
cre rii unui mediu de lucru s n tos, cu angaja i focaliza i, astfel încât s asigure
organiza iei un avantaj competitiv.
Speciali tii în resurse umane din cadrul organiza iei ar trebui s fie preocupa i de
stare de bine a angaja ilor, s ofere sugestii pentru evaluarea mediului de munc i
s ia în considerare factorii de munc , factori care afecteaz starea de bine a
angaja ilor. În acest sens poten ialii factori relevan i ai mediului de munc sunt:
controlul locului de munc , supraînc rcarea, suportul social, comportamentul
superiorilor, conflictul, ambiguitatea, evenimente stresante de munc , monotonia,
a tept rile, insecuritatea.
Sc zut
Dubii ini iale
Etapele în
rela ia cu
angaja ii
- Lipsa dezvolt rii (ex. Training)
- Discrepan e între cerin ele postului
i competen a angajatului
- Compensatii necorespunz toare
- Lipsa motiva iei
-
Renun are la posibile oportunit i
Performan ele
actuale mai mici
decât a tept rile
Decizia de
plecare
- performan ele
reale
- îndepline te/nu
îndepline te/
dep e te
a tept rile
P r sirea
organiza iei
DezvoltareActivitateRecrutare Recompense
Mare
Timp
Contribu ia
i activitatea
angaja ilor
Semnifica ia
= evenimente
majore în
ciclul de via
al raportului cu
angaja ii
- nevoia de recunoa tere
- a tept rile create
- angajarea
Fig. 4.4 – Riscul resurselor umane – Ciclul duratei angaj rii
Neconcordan e

Tabelul 4.2 – cauzele riscurilor psihosociale la locul de munc
Cauze Considera ii
Natura sarcinilor
Monotone, pu in stimulative, lipsite de sens, nepl cute, dificile,
periculoase
Organizarea muncii
Responsabilitate legat de executarea sarcinilor, constrângeri
temporale, sarcin de munc prea mare sau prea pu in
important din punct de vedere al calit ii sau cantit ii,
insuficien a mijloacelor, rol neclar, ordine contradictorii,
perioad insuficient de recuperare
Politica de resurse
umane
Insuficien a sau lipsa controlului asupra deciziilor, slabe
perspective de dezvoltare, supra / subcalificare, nesiguran ,
lipsa recunoa terii meritelor, salarizare necorespunz toare.
Rela iile de munc
Lipsa sus inerii, rela ii proaste, management ineficient,
comportamente abuzive trecute cu vederea
Politica general a
întreprinderii
Strategie neclar , incertitudine în ceea ce prive te viitorul.
Climatul sociologic
Clien i sau parteneri agresivi, impolite e, remarci
dispre uitoare.
MUNCA
Reglementare
Gestionarea categoriilor Calificare Formare
de vârst Clasificare Politica de angajare
Competen e
Tipul managementului
Natura muncii
Sarcina de munc
Mediul fizic Repartizarea sarcinilor Retribu ie Rol – Func ie Comunicare
Amenajarea spa iilor Adaptarea echipamentelor Climat social
Caracteristici individuale:
Stare se s n tate – Istorie personal
Experien – Via a la locul de munc
Valori – Formare
ANGAJATUL
Factori de
riscuri materiale i fizice:
Riscuri profesionale
Activit i penibile
Factori de
riscuri organiza ionale:
Dispozi ii, Mijloace
Autonomie,Perspective
Strategie
Factori de riscuri rela ionale:
Interpersonali, Ierarhici,Sprijin
social, Apreciere
Factori de riscuri ai mediului
sociologic:
Clien i, Furnizori
Riscuri psihosocialeFig. 4.5 – Sinteza cauzelor i a
factorilor de riscuri sihosociale

5. SISTEME DE MANAGEMENT AL S N T II I SECURIT II ÎN MUNC
Sistemul de management al s n t ii i securit ii în munc poate fi descris ca un
ansamblu de elemente cu caracter decizional, organizatoric, informa ional,
motiva ional, din cadrul organiza iei, prin intermediul c ruia se implementeaz
procesele i rela iile de management al securit ii i s n t ii în munc , în vederea
ob inerii nivelului necesar de securitate i s n tate în munc .
Sistemul de management al s n t ii i securit ii în munc a ap rut i s-a
dezvoltat ca o consecin fireasc a dezvolt rii i diversific rii rela iilor de munc în
interiorul organiza iilor, precum i a rela iilor între organiza ie i organismele centrale
cu rol de inspec ie, verificare sau control.
Prin implementarea unui sistem de management al s n t ii i securit ii
ocupa ionale, orice organiza ie poate controla i gestiona mai bine riscurile
profesionale (accidente, incidente i boli profesionale) i îmbun t irea considerabil
a performan elor profesionale.
La nivelul Uniunii Europene se consider c promovarea unui sistem sigur i
eficient, care s garanteze s n tatea i securitatea la locul de munc nu poate fi
realizat decât printr-un singur mijloc, cel al politicii de s n tate i securitate
înglobate în cadrul unui sistem de management. Aceasta prezint leg turi strânse cu
modul de proiectare a echipamentelor de munc , cu politica de angajare, cu politica
aplicat persoanelor cu handicap, ca i cu alte politici cum ar fi transporturile i,
desigur, politica de s n tate preventiv sau curativ în general.
Strategia adoptat de Uniunea European în domeniul securit ii i s n t ii în
munc se caracterizeaz printr-o abordare global a st rii de bine la locul de munc ,
prin luarea în considerare a schimb rilor ap rute în domeniul muncii, inclusiv apari ia
de noi riscuri, i are ca obiectiv cre terea calit ii muncii. Se promoveaz cultura
prevenirii riscurilor prin folosirea unei game de instrumente politice, dialog social,
responsabilitatea social i stimulente economice bazate pe constituirea de
parteneriate între factorii implica i în activitatea de S.S.M.
În prezent legisla ia comunitar privind s n tatea i siguran a la locul de munc
con ine directive individuale specifice pentru ducerea la îndeplinire a directivei cadru
care con ine prevederile fundamentale legate de s n tatea i siguran a la locul de
munc , cât i m suri generate din alte directive decât cea cadru, în
concordan cu activit ile ocupa ionale sau riscurile specifice ale unor grupuri.
Directiva cadru este Directiva Consiliului 89/391/CEE din 12 iunie 1989, asupra
introducerii de m suri pentru încurajarea îmbun t irii siguran ei i s n t ii
muncitorilor la locul de munc . Directiva este instrumentul legislativ aplicabil la nivelul
întregii Uniuni Europene, i “con ine principii generale privind prevenirea riscurilor
ocupa ionale, protec ia s n t ii i securit ii, eliminarea factorilor de risc i
accidente, informarea, consultarea, participarea echilibrat în conformitate cu legile
sau practicile na ionale i instruirea muncitorilor i a reprezenta iilor lor precum i linii
directoare pentru îndeplinirea principiilor expuse”. Directiva din 1989 define te i
cadrul pentru mediile de munc specifice, care fac obiectul directivelor particulare.
Directiva este aplicabil tuturor sectoarelor de activitate, publice sau private, mai
pu in anumitor activit i specifice din domeniul administra iei publice, cum ar fi for ele
armate sau poli ia.

Prevederile legale na ionale în domeniul securit ii i s n t ii în munc s-au
raliat acquis-ului comunitar în domeniu. Astfel, Legea nr. 319/2006 a securit ii i
s n t ii în munc transpune integral prevederile Directivei Cadru 89/391/CEE, iar
prin hot râri de guvern s-au transpus i directivele specifice.
Managementul s n t ii i securit ii ocupa ionale bazat pe standardul SR
OHSAS 18002:2009, este aplicabil oric rei organiza ii care dore te:
• stabilirea unui sistem de management pentru s n tatea i securitatea
ocupa ional în scopul elimin rii sau minimiz rii riscurilor pentru angaja i i
alte p r i interesate care pot fi expuse la riscuri asociate cu activit ile
organiza iei
• s implementeze, s men in i s îmbun t easc în mod continuu un sistem
de management al s n t ii i securit ii ocupa ionale
• s ob in certificarea i înregistrarea sistemului s u de management MSSO
de c tre o organiza ie extern
• s realizeze o autodeterminare i o declara ie a conformit ii cu specifica ia
OHSAS.
Sistemul de management al s n t ii i securit ii ocupa ionale, OHSAS, se
adreseaz tuturor produc torilor sau furnizorilor de servicii care doresc s î i
controleze efectiv managementul proactiv al s n t ii i securit ii muncii i s îl fac
m surabil. Implementarea acestuia, este un proces ciclic, care cuprinde parcurgerea
pa ilor eviden ia i în figura 5.1 [***09d]:
5.5 Evaluarea riscurilor profesionale
Evaluarea riscurilor profesionale constituie etapa ini ial a politicii de securitate i
s n tate în munc i const în identificarea i clasificarea riscurilor la care sunt
expuse resursele umane dintr-o organiza ie în vederea stabilirii modului de abordare
a riscului i de implementare a unor ac iuni de prevenire sau diminuare, atunci când
aceasta se impune. Evaluarea riscurilor profesionale este un proces structurat ale
Îmbun t ire
continu
Politica OH&S
Planificare
Implementare
i func ionareVerificare i
ac iune corectiv
Analiza efectuat
de management
Fig. 5.1 – Elementele unui management OH&S de succes

c rui rezultate se prezint sub forma unui “document unic“, care este pus la
dispozi ia organismelor de verificare i control abilitate.
Etapele procedurii de evaluare a riscului sunt, în principiu acelea i: definirea
sistemului de analizat (loc de munc ); identificarea pericolelor specifice, factorilor de
risc din sistem; evaluarea riscurilor de accidentare i îmboln vire profesional ;
ierarhizarea riscurilor i stabilirea priorit ilor de prevenire; propunerea m surilor de
prevenire, iar ca etape principale cele prezentate în figura 5.2 [***07d]:
Fig. 5.2 – Procedura evaluare riscuri profesionale
Activitate Instrument Rezultat
Definirea posturilor
de lucru i a zonelor
de evaluare
Formarea echipei
Realizarea
examin rii generale
Identificarea
pericolelor specifice
Analizarea
pericolelor
Evaluarea riscurilor
Planificarea
ac iunilor
Monitorizarea
ac iunilor
- Planul de situa ie al
unit ii
- Matricea pericolelor
- Lista de verificare pentru
examinarea general
- Model de PPP
- Echipa de evaluare
- Planul de situa ie
- Matricea pericolelor
- Neconformit i
identificate
- Pericole specifice
identificate
- Dovezi pentru
evaluarea ulterioar
- Categorie de risc
atribuit fiec rui
pericol
- M suri tehnice,
organizatorice,
igienico-sanitare,
responsabilit i,
termene
- Liste de verificare pentru
pericolele specifice
- Model de PPP
- Buletine de analize,
expertize tehnice,
anamneze, teste
medicale, date tehnice
etc.
- Gril categorie de risc
- Model de PPP
- Model de PPP
- Model de PPP - Stadiul de realizare a
m surilor înregistrate
în PPP

Metodologia pentru evaluarea riscurilor const în urm torii pa i [***08a]:
• determinarea consecin elor posibile ale ac iunii factorilor de risc pe baza listei de
consecin e posibile ale ac iunii factorilor de risc asupra organismului uman.
Gravitatea consecin ei astfel stabilite se apreciaz pe baza grilei prezentate în
tabelul 5.1.
Tabelul 5.1 – Grila apreciere consecin e
CLASE
CONSECIN E
GRAVITATEA CONSECIN ELOR
1
NEGLIJABI
LE
− consecin e minore reversibile cu incapacitate de munc previzibil
pân la 3 zile calendaristice (vindecare f r tratament)
2 MICI − consecin e reversibile cu o incapacitate de munc previzibil de 3 –
45 zile care necesit tratament medical
3 MEDII − consecin e reversibile cu o incapacitate de munc previzibil între
45 – 180 zile care necesit tratament medical i prin spitalizare
4 MARI − consecin e ireversibile cu o diminuare a capacit ii de munc de
minimum 50 %, (invaliditate de gradul III)
5 GRAVE − consecin e ireversibile cu pierdere de 100 % a capacit ii de
munc , (invaliditate de gradul II)
6
FOARTE
GRAVE
− consecin e ireversibile cu pierderea total a capacit ii de munc
(invaliditate de gradul I)
7 MAXIME − deces
• determinarea frecven ei consecin elor posibile pe baza scalei din tabelul 5.2.
Tabelul 5.2 – Scala încadrare în clase de probabilitate
CLASE DE
PROBABILITATE
EVENIMENTE
PROBABILITATEA CONSECIN ELOR
(frecven a probabil de producere a consecin elor)
1 EXTREM DE RARE extrem de mic P > 10 ani
2 FOARTE RARE foarte mic 5 ani < P < 10 ani
3 RARE mic 2 ani < P < 5 ani
4 PU IN FRECVENTE medie 1 an < P < 2 ani
5 FRECVENTE mare 1 lun < P < 1 an
6 FOARTE FRECVENTE foarte mare P < 1 lun
• identificarea rezultatului ob inut în urma procedurilor anterioare în Grila de
evaluare a riscurilor, (tabel 5.3) i înscrierea în Fi a locului de munc .
• stabilirea nivelului de risc pentru fiecare factor de risc
• calculul nivelului de risc global (Nr) pe locul de munc ca o medie ponderat a
nivelurilor de risc (Ri) stabilite pentru factorii de risc identifica i; ; formula de calcul
al nivelului de risc global este urm toarea:
⋅
n
1=i
i
n
1=i
ii
r
r
Rr
=N

Tabelul 5.3 – Grila de evaluare a riscurilor
CLASE DE PROBABILITATE
1 2 3 4 5 6
EXTREM
DERAR
FOARTE
RAR
RAR
PUIN
FRECVENT
FRECVE
NT
FOARTE
FREC-
VENT
CLASEDE
GRAVITATE
CONSECIN E
P>10ani
5ani<P<10
ani
2ani<P<5
ani
1an<P<2ani
1lun<P<1an
P<1lun
7 MAXIME DECES (7,1) (7,2) (7,3) (7,4) (7,5) (7,6)
6 FOARTE
GRAVE
INVALIDITATE GR.
I
(6,1) (6,2) (6,3) (6,4) (6,5) (6,6)
5 GRAVE INVALIDITATE GR.
II
(5,1) (5,2) (5,3) (5,4) (5,5) (5,6)
4 MARI INVALIDITATE GR.
III
(4,1) (4,2) (4,3) (4,4) (4,5) (4,6)
3 MEDII ITM 45 – 180 ZILE (3,1) (3,2) (3,3) (3,4) (3,5) (3,6)
2 MICI ITM 3 – 45 ZILE (2,1) (2,2) (2,3) (2,4) (2,5) (2,6)
1 NEGLIJABILE (1,1) (1,2) (1,3) (1,4) (1,5) (1,6)
• stabilirea nivelului de securitate (Ns) pe loc de munc - se identific pe Scala de
încadrare a nivelurilor de risc/securitate, din tabelul 5.4.
Tabelul 5.4 – Scala de încadrare a nivelurilor de risc/securitate
NIVEL DE
RISC
CUPLUL
GRAVITATE - PROBABILITATE
NIVEL DE
SECURITATE
1 MINIM (1,1) (1,2) (1,3) (1,4) (1,5) (1,6) (2,1) 7 MAXIM
2 FOARTE MIC (2,2) (2,3) (2,4) (3,1) (3,2) (4,1) 6 FOARTE MARE
3 MIC (2,5) (2,6) (3,3) (3,4) (4,2) (5,1) (6,1) (7,1) 5 MARE
4 MEDIU (3,5) (3,6) (4,3) (4,4) (5,2) (5,3) (6,2) (7,2) 4 MEDIU
5 MARE (4,5) (4,6) (5,4) (5,5) (6,3) (7,3) 3 MIC
6 FOARTE MARE (5,6) (6,4) (6,5) (7,4) 2 FOARTE MIC
7 MAXIM (6,6) (7,5) (7,6) 1 MINIM
• înscrierea în Fi a locului de munc a nivelul de risc global, i de securitate
• stabilirea m surilor de prevenire
• redactarea raportului analizei care con ine: modul de desf urare a analizei,
persoanele implicate, rezultatele evalu rii, respectiv fi ele locurilor de munc cu
nivelurile de risc, interpretarea rezultatelor evalu rii, fi ele de m suri de prevenire.

6. STUDII DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL INTEGRAT CALITATE –
RISC AL RESURSELOR UMANE
6.1 Studiu de caz RAP Group
RAP Group este un grup de firme private, cu capital integral românesc, care a
ap rut ca r spuns la solicitarea pie ei pentru produse i servicii specializate i
performante, în domeniul proiect rii i al execu iei de instala ii i automatiz ri
industriale. Grupul de firme ofer solu ii integrate în domeniul construc iilor i
proceselor industriale.
În anul 1992 a fost fondat Firma RAPTRONIC, ca societate cu r spundere
limitat , având ca obiect de activitate echipamente, instala ii si tehnologii de proces
pentru industria alimentar . În anul 2004 se fondeaz a doua firm a grupului,
RAPTerm care opereaz in domeniul tehnologiei termice, centrale de frig, ventilare
si climatizare. Înfiin area in anul 2007 a firmei RAP Systems, este rezultatul firesc al
cristaliz rii experien ei si activit ii de peste 12 ani in domeniu a companiei nucleu în
domeniul instala iilor electrice i automatiz rilor industriale. În anul 2008, este
înfiin at cea de-a patra companie RAP Developement.
Structura RAP Group este cea de “holding cu filiale”, în care fiecare entitate de tip
filial are libertate din punct de vedere juridic i concentrarea la nivel central a unui
num r de func ii de integrare. Reprezentarea structurii RAP Group într-o
organigram general este dat în figura 6.1.
Construc ii civile si
industriale
Instala ii de
înc lzire, r cire,
ventilare si
climatizare
Instala ii electrice,
automatiz ri industriale
si control procese
Echipamente
si tehnologie de
proces
DEPARTAMENTE SUPORT
Vânz ri Marketing Financiar Juridic Logistica HR PMO Administrativ
Secretariat
Depozite
Fig. 6.1 – Organigrama RAP Group
Din rândul compartimentelor cu rol integrator face parte i compartimentul
Resurse Umane (HR), ca dovad a importan ei care se acord în cadrul firmei
resursei umane, asigur rii, men inerii i dezvolt rii acesteia, pornindu-se de la
premiza c sistemul de dezvoltare al firmei a fost cl dit prin îmbinarea a dou
aspecte fundamentale: “o echip de profesioni ti cu experien în domeniu i
tehnologie performant de care am dispus i dispunem în continuare”.
Viziunea strategic a RAP Group este de “a continua s se extind i s - i
men in angajamentul de a fi un partener strategic recunoscut la nivel european,
pentru procesatori i produc tori industriali, prin oferirea de solu ii complete, orientate
c tre satisfacerea nevoilor i cerin elor specifice ale clien ilor, dând valoare banilor

investi i.” Misiunea RAP Group este aceea de “a-i oferi clientului avantajul
contract rii unui singur furnizor, care r spunde individual i/sau integral de execu ia
lucr rilor i prestarea serviciilor aferente. ”
La câ iva ani dup înfiin are, Raptronic a elaborat i implementat un Sistem
de management al calit ii bazat pe cerin ele SR EN ISO 9001 „Sistemele calit ii –
model pentru asigurarea calit ii în proiectare, dezvoltare, produc ie, instalare i
servicii asociate”. Procesele desf urate în cadrul firmei, în func ie de valoarea
ad ugat , sunt structurate astfel: procese de management, procese de asigurare a
resurselor, procese opera ionale de realizare a produsului, procese de m surare i
monitorizare. Politica în domeniul calit ii, stabilit de conducerea societ ii de la
nivelul de top management, este aceea “de a satisface cu promptitudine i
responsabilitate dorin ele i a tept rile clien ilor, prin îmbun t irea continu a
serviciilor, crearea unei imagini i a unei reputa ii societ ii privind calitatea, având în
vedere condi iile impuse de societate i men inerea imaginii prin livrarea la termen a
produselor/serviciilor care satisfac specifica iile contractuale, precum i a celor
prev zute în standardele aplicabile.” Scopul stabilit de firm în domeniul calit ii este:
„Eficien i prestigiu prin calitate”.
6.1.3 Evolu ia i structura personalului în cadrul grupului de firme
În anul 2009 RAP Group, cu cei 138 de angaja i se încadrea în categoria
întreprinderilor mijlocii (între 50 i 249 angaja i).
Întreaga perioad de existen a grupului, se poate diviza în dou mari segmente,
din punct de vedere al evolu iei num rului personalului angajat: perioada anterioar
anului 2007 când se observ o cre tere moderat , dar constant a personalului, i
perioada 2007 – 2009, perioad în care num rul personalului cre te semnificativ, cu
cca. optzeci i cinci de procente. Aceast ultim perioad relev necesitatea unui
personal în concordan cu maturizarea firmei, ceea ce înseamn c sunt
necesare competen e func ionale comune i speciale impuse de un grup care
opereaz pe mai multe segmente de mare dinamicitate.
Evolu ia num rului de angaja i în grup i structura personalului sunt prezentate în
figurile 6.2, 6,3, 6,4, 6,5, 6,6.
Evolu ia numarului de angaja i în grup
111
136
7464
58524841
3128
13
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1999
2001
2003
2005
2007
2009
anul
numarpersoane
Repartizarea angaja ilor pe firmele
grupului
558
120
Raptronic
Rapterm
Rapsystems
Rapdevelopment
Fig. 6.2 – Evolu ia num rului de angaja i Fig. 6.3 – Repartizarea angaja ilor pe firmele
grupului

Repartizarea personalului de execu ie pe
domenii de activitate/compartimente
80%
5%
2%
8%
5%
personal tehnic
personal economic
vanzari
administrativ
muncitori
Repartizarea personalului pe func ii
de conducere i
func ii de execu ie
95%
5%
personal de
conducere
personal de
executie
Fig. 6.4 – Repartizarea personalului de Fig. 6.5 – Repartizarea personalului pe
execu ie pe domenii de activitate func ii de conducere i de execu ie
Repartizarea muncitorilor pe calific rile de inute
3%
10%
1%
6%
14% 13%
16%
37%
instalator
sudor
lacatus mecanic
strungar
electrician
sofer
mecanic utilaje
muncitor necalificat
Fig. 6.6 – Repartizarea muncitorilor pe calific rile de inute
6.1.4 Procesul de asigurare de personal
Având în vedere cre terea num rului de personal înregistrat în perioada 2007 –
2009, implicit a num rului posturilor în organiza ie, activitatea de analiz a posturilor
a reprezentat o pondere semnificativ în activitatea de resurse umane, pentru
definirea con inutului i cerin elor posturilor nou proiectate. În organiza ie pentru
realizarea acestei activit i sunt implica i managerul de resurse umane, împreun cu
Project Management Officer i viitorul ef în cazul posturilor care necesit preg tire
superioar sau managerul de resurse umane, împreun cu viitorul ef, în cazul
muncitorilor.
Managerul de resurse umane, efii de compartimente i directorul general
trebuie s se autosesizeze atunci când este necesar o actualizare a analizei
posturilor i s o realizeze cu consultarea persoanelor implicate. Sarcinile, atribu iile
i nivelul de autoritate stabilit fiec rui salariat sunt exprimate clar i precis, iar
responsabilitatea este înso it de autoritatea corespunz toare.
Cerin ele cuprinse în fi a postului sunt baza de plecare pentru procesul de
recrutare i selec ie, pentru asigurarea competen ei personalului nou angajat. Atunci

când respectarea acestora nu este posibil decizia de încadrare pe post revine
directorului general, urmând ca în termen cât mai scurt s se asigure instruirea
profesional necesar pentru a putea satisface aceste cerin e.
Asigurarea organiza iei cu resurse umane de calitate a constituit un obiectiv
permanent avut în vedere de c tre managerul de resurse umane. Odat postul
definit acesta a ales candidatul care corespunde cel mai bine cerin elor postului. În
selectarea ocupantului postului, îns , au mai contat dou aspecte i anume:
negocierea salariului i capacitatea persoanei de a se integra în colectiv. În
organiza ie procesul recrut rii este un proces activ, astfel încât se încearc
men inerea în permanen a unei re ele de solicitan i califica i, sau poten iali
candida i, chiar dac nu exist într-un anumit moment posturi vacante, dar procedura
este considerat necesar , pentru un contact permanent cu pia a for ei de munc , în
vederea evalu rii acesteia.
Datorit cre terii substan iale a num rului de angaja i din ultimii ani, sursele de
recrutare a resurselor umane au fost preponderent externe i a fost folosit o palet
larg de metode pentru realizarea ei. Recrutarea prin internet este una dintre metode.
Perioada de criz economic a anului 2009, în care num rul persoanelor în c utarea
unui loc de munc a crescut, a reprezentat o oportunitate pentru activitatea de
recrutare a firmei, deoarece a a cum afirm managerul de resurse umane: „Perioada
în care ne afl m este cea mai bun perioad din ultimii cinci ani. Zilnic primim câteva
zeci de CV-uri. Avem de unde alege!”. Astfel pentru un post de inginer confec ii
metalice, au fost primite cca. 120 de CV-uri. Dar nu toate perioadele de existen ale
firmei s-au bucurat de o ofert atât de mare de for de munc , motiv pentru care
paleta metodelor de recrutare nu s-a oprit la aceast metod . Alte metode utilizate
au fost: anun urile de angajare, date în presa scris , participarea la Burse de locuri
de munc sau re eaua de cuno tin e în situa iile în care la apari ia unui post vacant
în organiza ie, persoane din interiorul acesteia, mul umite de climatul de lucru i-au
anun at cuno tin ele pentru a participa la selec ia organizat .
Afar de sursele de recrutare externe, în anumite situa ii, în special pentru
posturile din departamentele suport, au fost folosite pentru ocuparea posturilor noi
sau vacantate surse interne ale firmei.
Procesul de selec ie, este desf urat de c tre managerul de resurse umane,
împreun eful direct al viitorului ocupant al postului.
Calitatea i succesului procesului de recrutare i selec ie sunt reflectate în
fluctua ia personalului, care înregistreaz cote foarte mici. Astfel la nivelul anului
2008, rata de fluctua ie anual total a fost de 13,5 %. Rata de fluctua ie prin plec ri
nedorite de c tre organiza ie, dar solicitate de c tre angaja i a fost de 3,13 %, iar rata
de fluctua ie prin plec ri dorite de c tre organiza ie, datorit unor probleme
identificate (necorespunz tor profesional, neintegrare la locul de munc , atitudine
neagreat de c tre organiza ie, etc.) a fost de 10, 42 %.
Instruirea privind Normele de S n tate i Securitate în Munc i Situa ii de
Urgen , sunt servicii externalizate, executate de c tre o firm specializat cu care a
fost încheiat un contract de colaborare.
Procedura integr rii noilor angaja i este stabilit prin Manualul Calit ii,
responsabilitatea ei revenind departamentului de resurse umane i efului direct.
În procesul de evaluare a performan elor angaja ilor, firma practic un sistem

Negru bacanu elena

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (12)

Similar to Negru bacanu elena

Similar to Negru bacanu elena (20)

Negru bacanu elena