創業就是要細分壟斷｜李開復、汪華、傅盛
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從 0 到 1 中國版本，更深入探討壟斷背後的必要因素以及如何決定那個 1，對於 1 到 N 的關鍵假設方法論，創業者必讀
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創業就是要細分壟斷｜李開復、汪華、傅盛
- 3. 冪定律（power law） VC 賭的是超級冠軍 壟斷是互聯網創業核心 大者恆大 創業最忌常態分佈思維 創業 90% 失敗，5% 苟活著，1% 成功
- 9. 頂尖人才決定成敗 平均分數沒有意義 偉大的公司始於頂尖人才 微軟的 David Wise 蘋果的 Avie Tevanian 谷歌的 Jeff Dean 招募目標不是超過最低期望， 而是提升平均水平 最早一批人定義公司文化
- 10. 互聯網創業的本質 互聯網抹平了交易壁壘（分散、多層次市場 -> 完全競爭市場） 小的分散市場連結成單一大市場 消除訊息不對稱，減少交易環節，增加交易匹配速度 標準化需求，減少多元化 降低交易和進入門檻 創業團隊必備的（差異化） 對現狀和未來的獨立思考 （優秀的戰略） 強大的執行力 （嚴密的執行）
- 12. 壟斷的要素有什麼？
- 16. 從 0 -> 1 -> N （要有下一個連結市場） 做細分市場不是根本目的， 只是為了將來做更大市場採取的手段。 創業者一定要仔細考慮： 你的細分市場連接的更大市場是什麼， 你的細分市場將 來有沒有可能變化，連接的大市場將來有沒有可能變平。把時間放長遠一些， 細分 市場肯定處在一個大領域中，這個大領域最晚也要在五年之內出現變平的趨勢，這 樣就會攜著你在細分市場積累的優勢和資源去征戰。
- 17. 新增長套路 創業從戰略上來講是追求不確定 的機會，但從戰術上要追求高 度的確定性（節奏感） 找到灘頭地的時間長短不一 A 輪目的在於搶下第一個市場， 目的在於練兵，磨合出一套打 法，準備好戰鬥資源
- 19. 壟斷產品的市場要從哪裡找呢？ 從需求面出發，可以瞄準以下特徵的市場： 1. 這個問題很大。（普適性問題：在社會上很多人被影響） 2. 市場上的需求沒被滿足，供給根本跟不上 3. 原先做這件事情的成本很高（長鏈條）或 非常高的不對稱性
- 20. 迷思 先圈地在優化 跳板思維
- 21. 壟斷產品的特點 極簡 - 解決的問題與需求明確，用戶易懂（同時也降低管理成本） 差異化 - 方法或商業結構本質上的不同 自增長 - 建立在風口與需求上 除了解痛、更輕、更快、更病毒
- 22. 創業與投資相同（巴菲特版的價值投資） 寬護城河、高競爭壁壘 1. 無形資產（輕資產） 2. 轉換成本 3. 網路效應 4. 成本優勢 購買安全邊際的標的（價格切入點） / 市場缺口（低估的市場價值） 持續增長
Editor's Notes
- 在互聯網領域， 壟斷才是核心， 而不是競爭。創業公司要找 到一個細分市場，然後壟斷它，再逐漸地擴大。
- 互聯網領域壟斷怎麼做？第一， 先找到一個非常細分的領域， 成為這個領域的壟斷者。亞馬遜剛成立的時候， 它會研究什麼東西最能夠 賣得出去， 因為書能夠保存、 不容易壞掉， 所以它最開始賣書。書賣了一年， 第二年它有沒有賣別的東西呢？沒有。第三年也沒有， 第四年還沒有。為什麼呢？因為它還沒有拿到壟斷地位。創業者在創業時一定要把某樣東西真的壟斷了， 再做下一件事。因為創業的時候， 專注是非常重要的，最忌資源分散。 創業者要非常深度地去分析， 政策也好，資源也好，變化也好。假如你看到電商要移動化了， 或者看到上海會成立自由貿易區，那就意味著你可以賣奶粉或者賣汽油了； 假如你看到嚴懲酒駕的政策， 就會意識到代駕是很好的機會… 你利用這種敏銳的意識趕緊跳進一個領域，成為這個領域的第一名。當然，這個分析要花費時間和頭腦， 怎麼去壟斷這個小陣地，也是需要迭代方法的。
- 創新工場 投資了一家公司叫「要出發」，它現在可能是中國前十名的旅遊網站， 但這一點其實沒有意義。它的價值不是成為前十名的旅遊 網站，而是它研究了旅遊網站的各種可能性後，選擇了“週末在城市周邊駕車旅行” 的模式， 它要成為 這個領域第一。 “要出發” 是要 做 駕車 旅遊 領域 的 第一 嗎？並不是， 那個 領域 太大 了。 “ 要 出發” 的 創始人 丁根芳 最初 只在 廣州 附近 非常低 調 地 成為 駕車 旅遊 領域 的 第一， 這點 做成 後， 就有 一批 風險投資 來 支持 他， 比如 紅杉 資本 等。 “ 要 出發” 慢慢 擴張 到 杭州， 再 擴張到 其他 城市，一步一步慢慢打。丁根芳 做 “要出發” 的 時候， 是不是先做一個網站， 直接賣給個人用戶呢？也不是。他非常專注， 找了最便宜 的 流量 來源， 去 跟 團 購 網 站 合作， 趁著 團 購 火熱 的 時候 掌握 了 大量 酒店 客房 資源， 做 企業 的 生意。丁 根 芳 專注 到 什麼 程度？他不做網站， 不做任何非駕車旅遊 的 方向， 並且 先在 廣州 和 杭州 做 紮實， 再 慢慢 擴展 出去。 亞馬遜 主 要是 靠 技術 的 優勢， 做成 一個 非常 好的 賣書 的 品牌。但是這個公司叫“ 亞馬遜”， 不叫“ 書店”， 貝佐斯創業的野心是非常巨大的， 他要做世界最大的電子商務公司， 跟馬雲的阿里巴巴是一樣的， 所以他起了“ 亞馬遜” 這個名字。但是 他最 開始 只 賣書， 直到 靠 賣書 形成 了 非常 強大 的 壟斷， 才 開始 賣 別的 東西。賣 什麼 呢？一定 要在 賣書 的 基礎上 做 橫向 的 擴張 或者 縱向 的 擴張。還有 什麼 產品 買書 的 人 也會 買 呢？貝 佐 斯 想 到了 賣 DVD 一類 的 東西。他 就這 樣 進行 擴張， 達到 一個 小 壟斷。要 鞏固 小 壟斷， 還要 快速 再 成長。最終 越 做 越大， 形成 一個 生態 圈 來 保護 壟斷。 可以想想看還有什麼樣的公司正在做這樣的事
- 我們從商業史中能學到這幾點： 第一， 如果你的公司成為一個壟斷性的公司， 它的價值會比其他所有競爭對手加起來都要大無數倍： 第二， 一定要從非常小的專注點做起， 其他的事情不要做； 第三， 成功者一般會經歷圖1- 8 中的五個步驟。 面對市場壟斷者我們怎麼辦？歷史告訴我們巨頭就是會被顛覆的：壟斷者最終會因巨大優勢 = 巨大包袱，無法抓緊未來的趨勢和變化，而被新一代創業者顛覆 科技進步的速度 用戶的使用習慣迭代 我們 曾經 以為 微軟 的 操作系統 是 不可 被 顛覆 的， 但是 因為 谷 歌 買了 安 卓 操作系統 應用 到 手機 裡， 微軟 就要 被 顛覆 了。我們 曾經 以為 IBM 的 主 型 機 是 無法 被 顛覆 的， 但 居然 被 一個 小小 的 PC 顛覆 了。
- 以前 微軟 Windows 是 沒有 protect memory 的， 運行 一個 App 整個系統就崩潰了，數據都消失了，差點兒要敗給 IBM。戴維用一個週末的時間發明了一個方法來解決這個問題，讓 Windows 能夠生存下去。 NeXT OS 谷歌的創始人 拉裡· 佩奇 和 謝爾蓋· 布林 都是斯坦福的博士， 但他倆代碼寫得比較爛， 今天在谷歌內部完全看不到他倆寫的代碼了。谷 歌 的 代碼 全部 被 一個 天才 重寫 了， 這個 天才 就是 傑 夫· 迪 恩（ Jeff Dean）。他 重寫 的 代碼 讓 谷 歌 搜索 引擎 的 運行 速度 變 快了 幾百 倍， 還 發明 了 好多 系統。 在 工業 社會 中， 一個 最好 的、 最有 效率 的 工人 或許 比 一個 一般 的 工人 能 多 生產 20% ～ 30% 的 產品。但是， 在 信息社會 中， 一個 最好 的 軟件 研發 人員， 能夠 比 一個 一般 的 人員 多 做出 500% 甚至 1000% 的 工作。 創業者 在 創業 初期 甚至 要花 一半 的 工作 時間 去 挖 人（至少核心團隊）。創業者招每一個員工時， 不要覺得這個人過線了， 我就讓他進來吧； 創業者應該希望公司僱的每一個人都能提高公司的平均水平， 而不是公司十個人， 他能力排第九就可以。 一流的人僱一流的人才， 二流的人僱三流的人才 10000 -> 600 -> 30~50 -> 7 -> 5 (accept rate 70~80%)
- 這些 執行力 和 努力 是必需的， 如果不 拼命 你 肯定 不能 贏， 聰明 也是 必需 的。但是， 這些 不是 必要 的 手段， 沒 這些 精神 不能 贏， 但 只有 這些， 十有八九 也 贏 不了。在我看來， 大部分 創業 公司 能 獲得 成功， 能在 短期內 幹掉 原有 的 行業 或者 幹掉 原有 的 大 公司， 本質上 是因為 市場 產生 巨大 變化。即使 贏了， 憑 的 也不 是你 的 真實 能力。打敗 巨 人的 是市場環境， 是 巨人 在世 界 變化 趨勢 下 自己 衰落 而 敗。 比如某個行業的市場原來是分散的， 沒有壟斷者， 也不可能產生壟斷者。出租車行業就是個典型， 每個地方都有當地的出租車公司， 在 以前的結構裡根本不可能異地經營。當互聯網進入出租車產業後，就會讓這個不能產生壟斷者的市場產生壟斷者。 還有一種狀況， 以前在市場裡有一個巨頭， 像諾基亞以前建立了很高的壁壘。但互聯網 一 進來， 直接把巨頭之前建立的壁壘抹平了， 它原來的優勢就沒有了， 你就有可能去顛覆它。 在諾基亞很牛的情況下， 小米為什麼能崛起？其實， 諾基亞以前建立 的 壁壘 與其 說是 品質， 不如 說是 它 建立 的 垂直 供應 鏈， 還有 就是 它的 生態系統 “塞班”。諾基亞失敗的最根本原因是用戶需求遷移， 因為在諾基亞時代用戶的需求真的是打電話， 而到了今天， 整個平台和技術或者用戶需求已經遷移到為了上網而使用手機， 這是根本性的變化。諾基亞所有的優勢都被陸續消減， 比如諾基亞花那麼多年才打造出品牌， 而通過社交網絡， 小米在一年之內建立了巨大的知名度和品牌； 諾基亞的銷售渠道直接被電子商務給消減了；諾基亞的垂直供應鏈早就被類似於富士康這樣的代工產業鏈消解了； 此外， 谷歌的安卓直接給小米舖了最好的路。
- 5. Elon Musk 6. 大部分情況下， 創業公司能在早期階段試圖去獲取前 四種 壟斷 要素。當然 也不 排除 創業 公司 在 獲取 早期 成功 之後， 在真正想建立久 壟斷的時候， 考慮建立第五、 第六 種壟斷 要素。以 小米 為例， 它在 早期 就是 通過 前 四個 要素 建立 跟 競爭 對手 的 區隔， 但是 它 現在 通過 收購 芯片廠商、 整合產業鏈、 海外拓展之類的手段， 試圖建後兩種優勢。
- 市場 可以 有很 多種 變化， 國家出了一個新政策是變化， 突然出了一個 行業併購 也是變化， 什麼樣 的 變化 才是 夠格 的？我們 需要 的 是什麼 樣 的 變化？我們 實際需要 的 是， 潛在 能把 市場 變平 的 變化， 潛在 能 抹掉 原來 市場 交易 壁壘 的 變化， 本質上 我們 是在 等這種變化。換 一句話 來說， 創業 公司 的 資源 都是 有限 的， 所以 我們 選擇 的 市場 必須 是 “萬事俱備， 只欠東風”。 我们不能随便进入教育 市场， 因为 要想 在教 育 市场 做生意， 必须 先 构建 生态环境， 这太 挑战 创业者 的 资源。 大的 技术 环境 都已 经 完备 了 或者 接近 完备 了， 又 或者 在某 些 领域 完备了， 其他 領域 還不 完備， 我們 只需 做 最後 一件 事情， 而且 只剩 那一 件事 情 要做， 才是 我們 該 進入 的 領域。 社交網絡是小米做品牌的槓桿， 富士康是小米在供應商領域的槓桿。相當於是用自己一點點的錢和資源撬動別人很多倍的流量、 用戶、 錢和資源投入。 在 硬件 方面， 貝 斯 耳機 除了 構造 品牌 以外， 本質 是 趕上 了 蘋果 附件 市場 瘋狂 增長 的 人口 紅利。 而今 日 頭條 等 開發 安 卓 應用 的 公司， 實際上 是 借助 了 安 卓 市場 在 發展 早期， 也就是 用戶 應用 稀缺 時期 應用 下載 增長 的 人口 紅利。 臉書應用程式開發 神來也 / ifit 創業 公司 借 力 的 槓桿 一定 要 非常 具體， 能 直接 體現 到 增長 所帶 來的 流量、 客 源、 供應 鏈。一般來說， 槓桿 主要 的 力量 集中 在 兩端， 一端 是 供給 端， 一端 是 獲 客 端， 電 商 獲得 訂單 叫 獲 客， App 獲得 流量 也叫 獲 客。如果 一個 創業 公司 要得 到 大的 增長， 最好 找到 非常 具體 的 能 直接 帶來 業務 增長 的 槓桿， 無論 在 供給 端 還 是在 獲 客 端， 都要 有 非常 具體 的 打法。
- 搶灘登陸本質上是為了找到用戶真正的需求， 並且去印證我們找到的打法能不能滿足這個需求， 同時累積團隊的執行力， 找到可以大規模複製的方法論， 確定我們將來要進行大規模複製和增長的時候， 核心的 KPI 是什麼。所以找到切入點本身不是目的， 只是手段。
- [3] Like Airbnb 對第一批潛在用戶是非常了解的，本身就是那個族群 [1] 大領域裡的關鍵問題：ex. Airbnb 旅館旅遊市場本來就存在 / uber 的打車市場本來也就存在 / 微信 短信的需求 對新創來說教育市場的壓力太大，最好是已存在的需求 [2] 判斷是否是好方法 - 壟斷最好的武器：高性價比（補貼是假的） - 原理性、結構化的改變成本 (uber / airbnb) - 擴張彈性與極大化提升供給（開酒店半年 跟 airbnb 開一個 hos 幾天）/ uber 動態的供給 （杭州三萬輛出租車 / uber 有六萬輛）
- 討論 Groupon 討論 解決 普適性問題 什麼叫解決 普 適 性的 問題？就是 當你 在 垂直 市場 裡 把 需求 問題 解決 得很 好 之後， 可以 去 輻射 更大 的 人群。火星 文 輸入法 根本性 的 問題是， 它 把 當下 的 需求 解決 完了 之後， 突然 發現 再 往外 走， 別的 市場 沒有 這個 需求。 但 美 圖 秀 秀 就 沒有 這個 問題， 因為 它是 圖片， 所有 的 人都 有 圖片 需求， 雖然 一 開始 美 圖 秀 秀 是 從 服務 愛 自 拍 的 女生 起家 的。 麥當勞 最早 是 從 服務 藍領 起家 的， 它 本質上 解決 的 問題是 提供 便宜、 衛生、 快速 的 食物。如果 牽扯 到 更大 的 層面， 輻射 到 白領 或者 其他 人群，“便宜、 衛生、 快速” 這 三點 一樣 有價值。但 如果 麥當勞 在 一 開始 堆疊 很多 其他 的 東西， 比如 為了 更好 地 吸引 藍領， 招 幾個 漂亮、 身材 好的 服務員， 放 幾 台 老虎 機， 藍 領會 更 開心， 但是 擴大 用戶 群體 就 沒 希望 了。所以 我們 一 開始 要 致力於 解決 普 適 性 需求， 哪怕 是 從小 市場 做起。
- “先圈地再優化” 有一個根子裡的前提條件， 就是你圈的地本身是從 0 到 1 級別的， 如果不是， 你通過補貼砸錢， 只是從 1 做到 1. 2， 這種圈地是沒有任何意義的。要 範式 簡單、 避免 多邊 市場、 避免 跳板 思維， 總結 下來 就是 一句話， 避免 變數 和 複雜性。創業公司要解決的問題， 不要有太多的因素掌握在別人手裡， 以致不能通過自己的運營和努力改變。即使是一個雙邊 市場， 比如 做美甲 用戶， 我 哪怕 先僱美甲師， 把 提供服務的這一邊搞定， 再去解決用戶問題。但是 多邊市場， 就 完全沒法做。 很多 創業者 喜歡 用 生態系統 的 思維 做事。可是， 一個 創業公司為什麼要去 推 二維 碼 呢？你又 不是 騰 訊， 騰 訊 有 微 信， 可以 把 二維 碼 推起 來。創業公司想做一個局， 讓所有人都進來，這是絕對不可能的。（羅胖：中國做面的生意已經結束了） 從 A 到 B 的 思維方式 也 一樣 不可取， 但這 樣 做事 的 創業者 就 更多 了。從 A 到 B 的思維方式就是， 我真正想做的事情是 B, B 的事情才有價值； 但是為了把 B 做起來， 我先做 A, A 做到一定的程度就可以給 B 導流量之類的。就好 像要 做 社區， 我 先 做 工具， 把 工具 做完 了 再給 社區 導流 量， 流量 導 完了 之後 再有 電 商， 而我 真正 想做 的 是 電 商。每個 創業者 都 仔細 想想 自己的 運營， 或多或少 都存 在這 個 問題， 太 繞 了。創業者 不能 這麼 做 有幾個 原因。 第一， 創業 的 每一個 環節 都 只有 50% 做成 的 可能性， 多 繞 一個 環節 成功率 就 呈 數量級 降低。 第二， 創業者做的很多事情是有時間窗口的， 如果你要把 A 做成了再去做 B， 有可能 A 還沒做成的時候， 就有別的創業公司直接抄後路把你的 B 給做掉了。 舉 一個 例子， 前幾年 有很 多人 做 餐飲 CRM 軟件， 或者 後方 管理 軟件， 他們的 美好 想法 是 先把 幾萬 個 餐廳 鋪開， 然後 再把 餐廳 的 客戶 挖 上來， 然後 可 以做 外 賣 送 餐。可是 那 幾萬 個 餐廳 還沒 鋪下 來， 餓了 麼 就 已經 把他 們 想做 的 事情 做完 了。
- 即使你想出了最完美的模式， 也不見得在當下市場環境中用得上， 或不見得是實用 過程中 增長率 最高 的。比如 沃 爾 瑪 的 直 營 模式， 它在 生意 本質、 利潤、 消費者 服務 等 各種 角度 上 衡量 都要 比 加盟 制 好得多。但是， 當時 整個 中國 市場 都在 跑馬 圈地， 很少 的 投入 就能 加入 家 樂 福， 所以 家 樂 福 就是 比 沃 爾 瑪 拓展 得 更快、 資本 效率 更高。 創業 最大 的 優勢—— 尤其 在 早期 就是 不 怕死， 光腳 的 不怕 穿鞋 的。但是 我們 做 很多 事情 時 都會 顧慮 已有 的 投入， 我 已經 獲得 了 5000 個 用戶， 已經 花了 那麼 多 錢、 那麼 多 時間， 所以 我要 繼續 往前 衝。傅 盛 一 開始 做 可 牛 圖片 也 做出 了 流量， 後來 發現 不對， 果斷 地 切換 到 他 熟悉 的 安全 的 市場。後來 獵 豹 瀏覽器 的 規模 做到 比較 大的 時候， 他 發現 在 國內 瀏覽器 市場 跟 360 競爭， 本質上 來說 沒有 真正 的 前途 和 出路， 又 果斷 地 切換 到 海外 市場 發展。 創新工場投資的公司 “要出發” 在最早期的階段挺小資的， 想做一個比較貴的、 針對酒店和旅行的購物行程， 最後發現這種打法行不通， 無論是購買頻次， 還是客單價都有問題， 最後直接把原來的東西全扔了。第一 階段 連 自有 流量 都不 做了， 直接 轉去 做 周邊 遊， 並且 為 當時 巨 大的 團 購 和 網 售 流量 供貨。