1. OFFline
Come al solito, bisognerebbe parti-
Carmelo Marazia re dalla riflessione critica sull’espe-
Consulente di organizzazione rienza. Ci sarebbe da domandarsi
perché in Italia si è parlato e scritto
dello sviluppo locale, ma si è realiz-
zato poco, perché “quando si è fat-
to riferimento alla cosiddetta valo-
Territorio e PA: rizzazione delle risorse locali, il tutto
si è tradotto in infrastrutturazione
è ora di Cambia-Menti del territorio e implementazione di
nuove attività economiche, sempre
e comunque ripetitive di altre espe-
rienze simili o già provate in altri con-
testi, anche dove si avevano indica-
zioni certe di risultati non scontati o
addirittura negativi”2.
Finora mi sembra che ci si sia affi-
Dall’ultimo incontro dell’Osservatorio proposta nel corso dell’Osservatorio, dati a ipotesi di marketing territoria-
BELTEL del 22 marzo scorso sul tema questa volta da Massimo Recalcati le che prevedevano soprattutto la
“Cambia-Menti. Dalla cooperazione (tra i più noti psicanalisti italiani ndr), corsa a quanti più aeroporti, uni-
al venture capital, dalla videocrazia quella di innovazione e tradizione. versità, grandi opere e grandi even-
alle network community”, ci sono Se è vero che non c’è innovazione ti (che poi venivano magari deloca-
derivati alcuni spunti e collegamen- senza legame con la tradizione, se lizzati per un’idea di marketing po-
ti di cui proponiamo l’approfondi- non c’è equilibrio tra conservazione litico) si riuscivano a portare a casa.
mento. e cambiamento, come è stato det- Sarebbe utile monitorare quante ri-
Il primo è tratto dall’intervento di to, questa coppia è quanto mai pre- sposte alla crisi che stiamo attraver-
Bruno Lamborghini (Presidente na- gnante sul terreno dello sviluppo lo- sando verranno su una prospettiva
zionale AICA1 in merito all’importanza cale (SL), che è l’approccio che pun- di sviluppo locale vero, a comincia-
del binomio economia-territorio, e ta non sulla distruzione, ma sulla va- re dal caso di Termini Imerese, per
quindi del ruolo del potere locale lorizzazione di ciò che c’è, di presente eventualmente valorizzarle.
nello sviluppo. Questo ruolo, tra l’al- e di antico sul territorio. Non si intende qui proporre questa
tro, andrebbe considerato tenendo
conto di un’altra osservazione dello Ma che idea ti metti in testa
stesso Lamborghini, quella sull’alto
tasso di conservatorismo nelle pra- Questo articolo di Carmelo Marazia trae spunto dal dibattito, molto vi-
tiche manageriali della piccola e me- vace ed interessante, che si è svolto il 22 marzo scorso a Milano, nella
dia impresa italiana. Quindi una del- Sala Consiglio di Palazzo Turati, durante l’Osservatorio BELTEL dedicato
le politiche pubbliche locali sarebbe al tema dell’Innovazione. L’argomento è stato approcciato in modo, an-
quella di diffondere le pratiche e la ticonvenzionale e provocatorio, come si comprende dal titolo: “Cambia-
cultura di innovazione nel tessuto Menti: dalla cooperazione al venture capital, dalla videocrazia alle
imprenditoriale diffuso. Per atten- network community”. Ne hanno discusso, da diversi punti di vista, l’on.
dersi un ruolo di questo genere da Giovanna Melandri, gli economisti Aldo Livolsi ed Elserino Piol, lo psi-
parte di poteri locali, bisogna tene- canalista Massimo Recalcati. Punto di partenza comune, la constata-
re conto che uno dei proverbi più zione che l’innovazione e il cambiamento non si generano in un Paese
diffusi tra gli operatori in molte am- se gli interventi sono solo di tipo strutturale. Occorre che qualcosa di si-
ministrazioni pubbliche è: “Abbiamo gnificativo avvenga nelle nostre teste, a livello individuale, e che si tra-
fatto sempre così, perché cambia- sformi quindi in una volontà di cambiamento collettivo. La tecnologia
re?”, e quindi la cultura del cambia- assume in questo contesto un ruolo controverso, con impatti talora ne-
mento deve passare prima da lì. gativi e a volte positivi, nella misura in cui realizza la trasformazione su-
In ogni caso diamo per scontata l’im- perando la tradizione, senza però rinnegarla. Attorno a queste tesi si è
portanza di quel binomio, che tra sviluppata la discussione cui si fa qui riferimento.
l’altro è rafforzata da un’altra coppia
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numero
aprile
2010
del fallimento.
2.L’altro aspetto riguarda l’orizzonte
temporale del governo locale. Lo
schiacciamento sul breve periodo,
e sulla ricerca immediata del con-
senso, il rivolgersi all’opinione pub-
blica, e non agli stakeholders, è
un problema più generale della
politica, ma nel caso di questi pro-
getti è esiziale, perché richiedono
molti anni di realizzazione e poi di
valutazione dei risultati. Nel caso
del progetto citato, esso non ha
retto al cambio del sindaco (si ba-
di bene, non dello schieramento
politico, che non è cambiato), per-
ché ormai ci sono solo program-
mi personali. Anche questo ab-
biamo constatato nel caso del Par-
co Scientifico. È un problema che
è stato accentuato dalle riforme
istituzionali che hanno portato al-
l’elezione diretta di sindaci e pre-
sidenti. L’ideazione e la gestione
dei piani devono tenere conto del
problema. Se il progetto è ben ra-
dicato tra gli attori e gli stakehol-
ders, sarà più difficile mandare tut-
to all’aria. Quindi l’idea di inno-
vazione deve rapidamente trasfe-
rirsi dal singolo soggetto innova-
tore agli altri attori. Perciò è mol-
analisi critica, ma solo sottolineare cesso . È necessaria però, al tem- to delicato il momento di ideazio-
l’importanza di alcune condizioni or- po stesso, una forte integrazione ne e poi di lancio, di warm up dei
ganizzative e di implementazione con il livello nazionale, con il go- piani, che comunque richiede an-
dello sviluppo locale, che riguarda- verno centrale. La presunzione di ch’esso tempi non brevi, soprat-
no in particolare quell’agente indi- far da soli degli enti locali, la de- tutto trattandosi di progetti com-
spensabile che si richiamava all’ini- bolezza dei collegamenti delle rap- plessi, i quali devono prevedere
zio, cioè il potere locale e la sua ca- presentanze locali e nazionali, l’as- probabilmente momenti di studio
pacità amministrativa e di governo. senza nei governi centrali di una e coinvolgere una pluralità di sog-
1.Il primo argomento riguarda il li- visione dei territori, se non richia- getti. E diventa importante che le
vello della governance dei progetti mati dalle emergenze, il mancato strategie ed i progetti di innova-
di SL. È necessario un forte presi- inquadramento dei sistemi locali zione sul territorio diventino im-
dio locale, che vede gli enti loca- nel sistema-Paese sono esiziali. In mediatamente partecipati, non so-
li non semplicemente come par- una nostra esperienza diretta in lo in termini di coinvolgimento,
tners, ma come agenti principali un progetto, fallito, di costituzio- ma anche in termini di costante
della molteplicità di condizioni che ne di un Parco Scientifico per Tec- “accountability”, per tenere “ag-
rubriche
entrano in gioco, a partire dalla nologie Ambientali sul territorio ganciata” l’attenzione dei cittadi-
garanzia del livello di servizi ne- delle aree industriali dismesse di ni e degli stakeholders. Qui le tec-
cessari, ma anche della mobilita- Sesto San Giovanni (PSTA) abbia- nologie per l’e-participation han-
zione di tutte le energie e i sog- mo constatato come questo fatto no un ruolo importante da gio-
getti che prendono parte al pro- sia stato sicuramente una causa care. Per garantire la continuità
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3. amministrativa e delle politiche di
lungo respiro pur nella disconti-
nuità della politica, un ruolo im-
portante spetta ad un particolare
stakeholder, di cui parliamo al pun-
to successivo.
3.Il terzo aspetto che vogliamo ri-
chiamare infatti attiene al ruolo del
management pubblico. La pre-
messa, forse scontata o forse no,
è che le politiche di sviluppo ter-
ritoriale non possono prescindere
dai ruoli manageriali, che tra i ruo-
li di governo politico, gli altri at-
tori sociali e gli attuatori di natura
strettamente tecnico-specialistica
(urbanisti, economisti, tecnologi
ecc.) ci devono essere dei mana-
ger, che definire puri attuatori è ri-
duttivo (si pensi al lavoro di ani-
mazione, di combinazione di ri-
sorse che non sono semplice-
mente quelle nelle disponibilità im-
mediate di un’azienda, ma sono
trasversali alle singole organizza- be più ampi sviluppi, con il colle- che agiscano insieme su mappe
zioni coinvolte e diffuse sul terri- gamento al punto 2 precedente: strategiche e “balanced scorecard"
torio, al lavoro di relazione). Una un manager pubblico empowe- (insiemi conseguenti di obiettivi,
seconda considerazione è che ri- red e “custode” di piani strategici target e misure di realizzazione)
sorse in grado di svolgere questo di lungo periodo come quelli di comuni. Un ruolo nuovo e strate-
ruolo non sono per niente tradi- SL, potrebbe essere un contralta- gico dei governi locali per lo svi-
zionali nella burocrazia pubblica. re alla discontinuità della politica. luppo dovrebbe essere quello di
Siccome la delega di queste fun- Una conseguenza è che biso- implementare e gestire organiz-
zioni ad agenzie non è affatto un gnerebbe rivedere la natura e la zazioni di questo tipo. Natural-
modo per aggirare il problema, fonte del commitment dei mana- mente lo strumento non può es-
l’obiettivo di un management pub- ger pubblici, andando al di là del- sere quello autoritativo pubblico
blico diffuso e degno del nome è le logiche dello spoil system. tradizionale, ma quello dell’auto-
inevitabile. Ma non c’è solo un pro- 4.Un ultimo punto riguarda la na- revolezza. E qui la palla passa e
blema di valori, orientamento e tura degli strumenti e dei modelli rimpalla tra la qualità del nostro
competenze. Vi è un fondamen- organizzativi che bisogna mette- management pubblico e quella
tale problema di riconoscimento re in campo. Due i modelli che ci del nostro ceto politico.
di questo ruolo, non solo “azien- limitiamo a citare: l’adhocrazia di
dale” ma anche sociale, e di em- Mintzberg, cioè un’organizzazio-
powerment dei manager pubbli- ne molto organica, con una scar- Note
ci. Parafrasando un detto di un sa formalizzazione del comporta- 1 Associazione Italiana per l’Informa-
manager giapponese, “finché ci si mento e un’elevata specializza- tica ed il calcolo Automatico.
2 Antonio Mezzino, Gigi Montoli, Dal
limiterà a dire che i manager pub- zione orizzontale delle mansioni, cielo alla terra. Innovazione e svi-
blici sono solo dei burocrati, avre- con meccanismi di coordina- luppo locale tra burocrazia e lea-
mo sempre dei burocrati”. Pur- mento per reciproco adattamen- dership: il caso Pesaro, Rubettino,
2009, pag. 84.
troppo questa è la visione dei ma- to e per gruppi di progetto fon- 3 Ci riferiamo al cosiddetto “decreto
nager pubblici attualmente al go- dati sul mercato, e l’organizza- Brunetta”, per la critica del quale rin-
viamo al nostro “Non una, ma cen-
verno3. Viceversa, e concludiamo zione olonico virtuale, cioè la re-
to, mille P.A.”, Beltel, Settembre 2009.
su questo punto, che meritereb- te di organizzazioni diverse ma
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