Rapport de Stage PFE FSTBM /BAHTAT Ayoub

Rapport PFE FSTBM- 2020/2021
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Avant-propos
Nom et prénom du stagiaire :
BAHTAT Ayoub
Intitulé du travail :
Amélioration de l’indicateur de performance running time de la ligne
d’irradiation (ligne 16).
Etablissement d’accueil :
COFICAB Tanger, Zone Franche d'exportation de Tanger, IIot n°15, lot n°8-
Km13, Route de Rabat, 9000 Tanger - MOROCCO
Tél : (+212) 05 393 935 69
Site : www.coficab.com
Coordonnées de l’école :
Faculté des sciences et techniques de béni Mellal, campus Mghilla, BP523,2300
Béni Mellal ,Maroc
Site : www.fstbm.ac.ma
Encadrant pédagogique :
Mr. KADDIRI Mourad (Chef de Département Mécanique FSTBM)
Encadrants Société :
Mr. JDIOUI Othmane (Ingénieur Production)
Mr. Saad ZOUITENE (Manager Production)
Date de début et de fin de Stage :
Du 24 Mars au 24 Juillet 2021.

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Dédicaces
À ma chère mère et mon cher père
En témoignage de leur amour, pour tous les sacrifices qu’ils ont consentis pour mon
bien être et le soutien qu’ils m’ont prodigué tout le long de mon parcours.
Que dieu, le tout puissant, les préserve et leurs procure santé et longue vie.
À Mes chers frères Hicham et Hamza.
À Mes chères sœurs Zakia et Mounia.
À tous mes amis, à tous mes collègues à la F.S.T.BM
Qu’ils trouvent en ce travail, l’hommage de ma gratitude, qu’aucun mot ne saurait
exprimer, pour leur attachement et leur soutien durant ces années.
À toute ma famille, mes amis et tous ceux que j’aime.
Je dédie ce travail, expression de mon grand amour avec tous mes vœux de bonheur et
de prospérité.
A. BAHTAT

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Remerciements
Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude ainsi que toute notre reconnaissance à
notre encadrant de la Faculté des sciences et techniques Béni Mellal, Mr. KADIRI qui nous a
fait bénéficier de son savoir-faire, et pour l’intérêt manifeste et les directifs pertinents qu’il a
porté à ce projet.
Nous adressons nos vifs remerciements à nos professeurs du département Génie Mécanique,
ainsi qu’aux membres du jury.
Nous tenons également à exprimer notre respect et remerciement à Mr. JDIOUI
Othmane, Ingénieur production service spécial câbles, et encadrant au sein de l’organisme
d’accueil, qui n’a épargné aucun moyen pour nous aider et soutenir, pour sa disponibilité, ses
conseils précieux et aussi pour la confiance qu’il nous a accordé.
Nous tenons à témoigner toute notre reconnaissance à Mr. ZOUITENE Saad, Manager
du département Production service spécial câbles et aux membres de l’équipe Coficab, pour
l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’ils nous ont fait vivre durant notre stage au sein
de l’entreprise Coficab, et tout particulièrement Mr. ATTAIB, Mr Hamza et Mr. CHARAFI
pour le temps qu’ils nous ont consacré tout au long de cette période, sachant répondre à toutes
nos interrogations.
Et enfin nous remercions tous ceux dont nous n’avons pas cité le nom et qui ont participé
de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.

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Résumé
Face à la rude concurrence que connait l’environnement industriel d’aujourd’hui, les entreprises
cherchent constamment à améliorer leurs modes de production afin de rester compétitives tout
en répondant aux exigences de leurs clients.
Dans ce contexte et en vue de suivre l’évolution et les changements continus du marché,
COFICAB adopte une stratégie lui permettant optimiser le processus de production.
Cette optimisation est caractérisée par l’élimination de toute sorte de gaspillage et l’augmentation
du volume de production, en utilisant au maximum les capacités du travail.
C’est dans cette perspective que s’inscrit notre projet de fin d’études, qui consiste à
améliorer la productivité.
Ce projet a pour objectif la maîtrise de la gestion de production et l’amélioration de la
productivité. Notre mission au sein de la société consiste donc à décrire l’état actuel du processus,
étudier les flux physiques depuis l’entrée de la matière première jusqu’à la sortie du produit fini,
afin de dégager les gaspillages et de proposer des solutions pour obtenir un flux régulier.

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Abstract
Faced with the tough competition in today's industrial environment, a company constantly
seeks to improve its production method so that it can sell at a low price compared to rivals while
meeting the demands of its customers.
In this context and in order to follow the evolution and continuous changes of the market,
COFICAB considers a strategy to optimize the production process.
This optimization is characterized by the elimination of all kinds of waste and the increase in the
volume of production, making maximum use of the working capacities. It is in this perspective
that our end of studies project, which consists of improving.
This project aims to control production and improve productivity. Our mission within the
company therefore consisted in describing the current state of the process, studying the physical
flows from the input of the raw material to the output of the finished product, in order to predict
waste and propose solutions to obtain a steady flow.

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‫م‬
‫لخص‬
‫إلى‬ ‫باستمرار‬ ‫الشركة‬ ‫تسعى‬ ، ‫الحالية‬ ‫الصناعية‬ ‫البيئة‬ ‫في‬ ‫الشديدة‬ ‫المنافسة‬ ‫مواجهة‬ ‫في‬
‫من‬ ‫تتمكن‬ ‫حتى‬ ‫إنتاجها‬ ‫طريقة‬ ‫تحسين‬
‫بسع‬ ‫البيع‬
‫م‬ ‫منخفض‬ ‫ر‬
‫قار‬
‫تلبي‬ ‫مع‬ ‫بالمنافسين‬ ‫نة‬
‫متطلبات‬ ‫ة‬
.‫عمالئها‬
‫تنظر‬ ، ‫للسوق‬ ‫المستمرة‬ ‫والتغييرات‬ ‫التطور‬ ‫متابعة‬ ‫أجل‬ ‫ومن‬ ‫السياق‬ ‫هذا‬ ‫في‬
COFICAB
‫في‬
.‫اإلنتاج‬ ‫عملية‬ ‫لتحسين‬ ‫استراتيجية‬
‫أنواع‬ ‫جميع‬ ‫من‬ ‫بالتخلص‬ ‫التحسين‬ ‫هذا‬ ‫يتميز‬
‫الخسارات‬
‫القصوى‬ ‫واالستفادة‬ ، ‫اإلنتاج‬ ‫حجم‬ ‫وزيادة‬
‫من‬
‫قدر‬
.‫العمل‬ ‫ات‬
.‫التحسين‬ ‫من‬ ‫يتكون‬ ‫والذي‬ ، ‫دراساتنا‬ ‫نهاية‬ ‫مشروع‬ ‫فإن‬ ، ‫المنظور‬ ‫هذا‬ ‫من‬
‫مهم‬ ‫تتمثل‬ .‫اإلنتاجية‬ ‫وتحسين‬ ‫اإلنتاج‬ ‫في‬ ‫التحكم‬ ‫إلى‬ ‫المشروع‬ ‫هذا‬ ‫يهدف‬
‫الشركة‬ ‫داخل‬ ‫تنا‬
‫الخام‬ ‫المواد‬ ‫مدخالت‬ ‫من‬ ‫المادية‬ ‫التدفقات‬ ‫ودراسة‬ ، ‫للعملية‬ ‫الحالية‬ ‫الحالة‬ ‫وصف‬ ‫في‬
‫إلى‬
‫نات‬
‫ج‬
.‫ثابت‬ ‫تدفق‬ ‫على‬ ‫للحصول‬ ‫الحلول‬ ‫واقتراح‬ ‫بالهدر‬ ‫التنبؤ‬ ‫أجل‬ ‫من‬ ، ‫النهائي‬ ‫المنتج‬

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Table des matières
Dédicaces
Remerciements
Résumé
Abstract
‫ملخص‬
Avant-propos ................................................................................................................................................. 1
Liste des figures ..................................................................................................................... 9
Liste des tableaux................................................................................................................. 10
Liste des abréviations........................................................................................................... 11
Introduction.......................................................................................................................... 12
Introduction partielle :.............................................................................................................. 14
I. Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................. 14
1. Présentation du groupe COFICAB..................................................................................................... 14
I.1.1. Domaine d’activité ..................................................................................................... 14
I.1.2. Historique ................................................................................................................... 14
I.1.3. Implantation mondiale et chiffre clés ......................................................................... 15
2. Présentation de COFICAB MAROC.................................................................................................... 16
I.2.1. Présence au Maroc...................................................................................................... 16
I.2.2 Fiche d’identité.......................................................................................................... 16
I.2.3 Organigramme de COFICAB MAROC.................................................................... 17
I.2.4 Description de l’organigramme :............................................................................... 17
3. Notions générales à propos des câbles automobiles....................................................................... 19
I.3.1. Le câble électrique...................................................................................................... 19
I.3.2. Flux et composants de production :............................................................................ 20
I.3.3. Les types de câble....................................................................................................... 20
4. Description du flux de production :.................................................................................................. 21
I. Processus de production de Coficab Tanger :............................................................. 22
Présentation du projet : ................................................................................................................... 33
Cadre de projet et objectifs : ........................................................................................................... 33
Planification et démarche du projet : .............................................................................................. 33
La démarche DMAIC : ................................................................................................................... 33
Les différentes étapes d'une démarche DMAIC ............................................................................. 33
Les conditions de réussite d'une démarche DMAIC : ..................................................................... 34
Contraintes du projet :……………….………………………………………………………......................................... 34

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Planning du projet........................................................................................................................... 35
Conclusion :..................................................................................................................................... 35
Introduction partielle : ……………………………………………………............................................................ 37
I. Problématique :................................................................................................................................ 37
1.QQOQCP........................................................................................................................................... 37
2.Description du processus par l’outil SIPOC : .................................................................................... 38
A. Equipe du projet : ............................................................................................................... 41
B.Indicateurs et objectifs à atteindre : ................................................................................. 42
II. Généralité sur l’extrusion :............................................................................................... 46
Description géométrique et cinématique :.......................................................................................... 46
III. Le programme XLPE :...................................................................................................... 47
Dégradation des couleurs : .................................................................................................................. 49
Conclusion :.......................................................................................................................................... 50
Introduction partielle :......................................................................................................................... 52
I. Mesure et analyse de l’existant :...................................................................................................... 52
1. Indicateur clé :.................................................................................................................................. 52
2. Analyse sur le RT :............................................................................................................................. 52
3. Analyse sur le non RT : ..................................................................................................................... 55
c) Changements : ........................................................................................................... 60
e) Pannes :...................................................................................................................... 63
Conclusion :............................................................................................................................................... 63
1. Introduction partielle : ..................................................................................................................... 65
a. Casse de fil :...................................................................................................................................... 65
a.1 Gestion de casse de fil :............................................................................................. 65
Gain estimé :........................................................................................................................ 69
a.2 Gestion automatique des casses de fil :..................................................................... 69
Gain estimé :........................................................................................................................ 74
b. Changement de couleurs et purge :................................................................................................. 75
b.1 Dégradation couleurs en fonction de temps : ............................................................ 75
b.2 Purge :........................................................................................................................ 77
Gain estimé :........................................................................................................................ 77
b.3 Standard d’anticipation L16 :.................................................................................... 78
c.3 Standard d’anticipation L16 :.................................................................................... 78
Conclusion :............................................................................................................................................... 79
Conclusion et perspectives
Bibliographie
Annexes

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Liste des figures
Figure 1:les homologues COFICAB............................................................................................................................. 14
Figure 2 : l’implantation mondiale de COFICAB. ....................................................................................................... 15
Figure 3 : stratégie de croissance Coficab. ................................................................................................................ 15
Figure 4 :Coficab international Trim 2 Tanger........................................................................................................... 16
Figure 5 : organigramme COFICAB ........................................................................................................................... 17
Figure 6 : Nomenclature du câble ............................................................................................................................. 20
Figure 7 : les étapes du processus de production chez COFICAB. .............................................................................. 21
Figure 8 : processus de production coficab. .............................................................................................................. 22
Figure 9 : schéma processus d'ébauchage. .............................................................................................................. 24
Figure 10 : schéma processus tréfilage. .................................................................................................................... 25
Figure 11 : processus de tordonnage. ....................................................................................................................... 26
Figure 12 : schéma processus extrusion L12. ............................................................................................................ 27
Figure 13 : départ statique (défileur)........................................................................................................................ 27
Figure 14: Système de freinage. ................................................................................................................................ 28
Figure 15 : système préchauffage. .......................................................................................................................... 28
Figure 16 : Extrudeuse principale et secondaire........................................................................................................ 28
Figure 17 : Contrôle de diamètre............................................................................................................................... 29
Figure 18: schéma poulie de renvoie......................................................................................................................... 30
Figure 19 : poulie en S. ............................................................................................................................................. 30
Figure 20 : schéma processus irradiation . ................................................................................................................ 31
Figure 21 : E-beam L16............................................................................................................................................. 31
Figure 22 : processus extrusion ligne 16................................................................................................................... 32
Figure 23 : Diagramme de Gantt de déroulement de stage ..................................................................................... 35
Figure 24 : Diagramme CTQ. ..................................................................................................................................... 39
Figure 25 : Equipe du projet. ..................................................................................................................................... 41
Figure 26 : schéma calcul de TRS............................................................................................................................... 43
Figure 27:schéma extrudeuse monovis. .................................................................................................................... 46
Figure 28: zones extrudeuse ..................................................................................................................................... 47
Figure 29 : extrudeuse ligne 16. ............................................................................................................................... 47
Figure 31: programme XLPE...................................................................................................................................... 48
Figure 32: extrait du table de programme XLPE........................................................................................................ 49
Figure 33 : Evolution du RT S11-S16.......................................................................................................................... 49
Figure 34 : Evolution des pannes S11-S16. ................................................................................................................ 50
Figure 35: les différents type d'arrêts....................................................................................................................... 53
Figure 37 : diagramme Pareto arrêts . ...................................................................................................................... 54
Figure 38: casse de fil partielle . ............................................................................................................................... 54
Figure 39: fil en production . ..................................................................................................................................... 57
Figure 40 : enfilage au niveau rouleaux ebeam. ....................................................................................................... 58
Figure 41 : répartition de la semaine 11.................................................................................................................... 59
Figure 43: Diagramme Ishikawa casse fil. ................................................................................................................. 60
Figure 44: chronométrage des changements............................................................................................................ 61
Figure 46: Etapes de changement de toron .............................................................................................................. 63
Figure 48 : guide fil................................................................................................................................................... 64

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Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signalétique Coficab Maroc............................................................................................................ 16
Tableau 2 : types de cables....................................................................................................................................... 21
Tableau 3: QQOQCP du projet................................................................................................................................... 38
Tableau 4 : SIPOC. ..................................................................................................................................................... 38
Tableau 5 : table dégradation couleurs.................................................................................................................... 50
Tableau 6 : données collectées du S11 vers S16 ligne 16. ......................................................................................... 52
Tableau 7: table des arrets ....................................................................................................................................... 56
Tableau 8 : temps de casse de fil .............................................................................................................................. 58
Tableau 9: causes casse fil......................................................................................................................................... 60
Tableau 11: standard gestion casse de fil ligne 16.................................................................................................... 68
Tableau 12 : résumé standard casse de fil ligne 16................................................................................................... 69
Tableau 13 : temps de changement couleurs EXT1. ................................................................................................. 75
Tableau 14 : extrait de tableau changement couleurs annexe. ................................................................................ 75
Tableau 15 : estimation de temps de production..................................................................................................... 76

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Liste des abréviations
Abréviation Désignation
KPI Key performance indicator
QQOQCP Qui, Quoi, Où, Quand, Comment
et Pourquoi
SMED Single Minute Exchange of Die
RT Running Time
SE Speed Efficiency
FTQ First Time Quality
PE Poly éthylène
E-BEAM Electron beam

Page 12
Introduction
La différence entre l'excellence et l'ordinaire se mesure souvent en fractions de secondes.
(cours sur internet KABAN Les entreprises gagnantes sont celles qui maîtrisent la qualité et le
rendement du travail effectués par leurs main-d'œuvre. Cette efficacité au travail est devenue un
facteur essentiel de réussite.
COFICAB s’oriente vers un programme d’amélioration continue des compétences et des
performances, en éliminant en permanence toutes les formes de gaspillage, en appliquant tous
ses principes de base, en concentrant tous les efforts vers des objectifs communs et en implantant
un système de production basé sur les meilleures pratiques et orienté vers la satisfaction totale
des clients.
À cet égard, notre projet de fin d’études effectué au sein de COFICAB a pour objectif
l’optimisation des processus, en appliquant les principes du Lean Manufacturing, en vue
d’augmenter la productivité toute en améliorant les méthodes de gestion utilisées actuellement
en proposant des actions d’amélioration.
Le présent rapport décrit la démarche adoptée pour la réalisation de notre projet, qui a été
structurée de la façon suivante :
Dans la première partie, nous commencerons par une présentation de l’organisme d’accueil
COFICAB, ensuite nous élaborerons un descriptif détaillé du contexte du projet, ses objectifs et
ses limites, ainsi qu’une présentation de la méthode DMAIC sur laquelle nous nous somme basés
pour gérer à mieux cette étude.
La deuxième partie sera consacrée à la définition du problématique, et présentation des
indicateurs et objectifs fixés et les outils utilisés
Dans la troisième partie, nous entamerons l’étude détaillée du processus actuel et l’analyse
des problèmes recensés en déterminant leurs priorités et leurs causes racines, pour en déduire les
axes d’amélioration.
Les améliorations proposées suite à l’analyse des problèmes seront présentées dans la
quatrième partie. Enfin, une synthèse des gains obtenus pour chiffrer les actions et les solutions
proposées.

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Chapitre 1
« Présentation de l’organisme et conduite
de projet »

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Introduction partielle :
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’organisme d’accueil, le cahier des charges du projet
ainsi que la démarche et le planning suivi dans la réalisation de ce projet.
I. Présentation de l’organisme d’accueil
1. Présentation du groupe COFICAB
I.1.1. Domaine d’activité
COFICAB est une multinationale Tunisienne créée en 1992 par M. Toufik Elloumi, qui compte
parmi les plus grands concepteurs et fabricants mondiaux de câble pour l’automobile. Coficab
occupe une position de leader sur de nombreux marchés internationaux.
En tant que fabricant de câbles électriques modernes, COFICAB dominer le marché en
présentant des produits dotés d’une excellente fiabilité et des performances satisfaisants les plus
grands constructeurs, opérant dans le secteur automobile, comme Ford, Jaguar Land Rover,
Mercedes, Honda, Volvo, Toyota, Nissan, Isuzu, Seat, Renault, Fiat, Mazda et d’autres.
Figure 1:les clients de COFICAB.
I.1.2. Historique
COFICAB a été fondée en 1992 par M. Hichem Elloumi. Elle a connu un formidable essor
tant à l’échelle nationale qu’internationale, et une croissance organique rapide et inégalée, depuis
ses débuts en tant que petite entreprise tunisienne.

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Passer du statut d'entreprise nationale en 1992 en Tunisie, à l’une des premières
internationalisations en 1993 au Portugal, suivi par le début de la conquête de la région
EUROMED, à travers le Maroc, la Roumanie et l'Allemagne. Puis, l’année 2012 a sans aucun
doute été la pierre angulaire et le lieu de naissance de COFICAB en tant que leader mondial.
I.1.3. Implantation mondiale et chiffre clés
La société Coficab compte sur (13 pays) :
- Sites de production dans 7 pays.
- Centres de livraison avancés.
- 3 centres d’excellence.
- 4500 employés
Figure 3 : stratégie de croissance Coficab jusqu’à 2016
Le groupe multinational COFICAB emploie plus de 4500 personnes à travers le monde dont la
majorité de ces centres sont au Mexique, l’Europe et en Afrique. Parmi eux on trouve 13 sites de
production dans 7 pays, 6 centres de livraison avancés et 3 centres d’excellence. Coficab compte
plus de 120 fournisseurs de matières premières à travers le monde, elle est également le
fournisseur de plus de 30 marques de voitures.
CH
IN
HUN
DUR
US
A
MEX
IQUE
INDE
Figure 2 : l’implantation mondiale de COFICAB.

Page 16
2. Présentation de COFICAB MAROC
I.2.1. Présence au Maroc
Le processus de délocalisation de la société s’est poursuivi
par la création, en Octobre 2001, d’une unité de Production
au Maroc, sous la dénomination de COFICAB Maroc.
En 2001, Le Maroc a été le deuxième pays africain auquel Mr Elloumi a fait honneur, par
l’inauguration de son site opérationnel COFICAB Maroc à Tanger pour la production du câblage
automobile.
Le choix de la ville de Tanger est légitimé par plusieurs raisons dont les principales sont :
- La proximité avec le continent européen.
- La fréquence des liaisons et correspondances maritimes.
- L’existence d’un aéroport International.
- La vocation de la ville : 2ème ville industrielle du pays.
- La présence de plusieurs clients installés à Tanger
I.2.2 Fiche d’identité
Raison sociale COFICAB Maroc S.A
Forme juridique Société anonyme
Siège social Zone franche d’exportation, Tanger
Certification ISO/TS 16949, ISO 9001, ISO 14001
Secteur d’activité Fils, câbles isolés et faisceaux de câbles.
Date de création 2001
Effectif 4500 personnes
Identification fiscale 04906347
Site web www.coficab.com
Email coficab.ce@coficab.com
Le logo de la société
Tableau 1: Fiche signalétique Coficab Maroc.
Figure 4 :Coficab international
Tanger

Page 17
Figure 5 : organigramme COFICAB .
Directeur
Country
Achat
Country
Directeur
Usine
Manager
Production
Ingénieur
Production
Manager
Maintenace
ManagerQual
ité
Industriel
Performance
Manager
Extrusion
Manager
Métal
Manager
Logistique
Quality
Country
Directeur
Finance
Directeur RH
Le groupe Coficab possède deux filiales au Maroc une à Tanger et l’autre à Kenitra, elles
ont toutes les deux la mission de production du câbles, la filiale de Tanger possède 3 site dans
la zone Franche de Tanger.
COFICAB Tanger est une filiale du groupe tunisienne COFICAB. Elle fait comme activité
la fabrication des fils électriques pour l’industrie automobile. Elle est installée à Tanger pour
suivre l’évolution de ses clients, qui existent dans la région, en matière de la livraison des câbles
électriques
I.2.3 Organigramme de COFICAB MAROC
I.2.4 Description de l’organigramme :
COFICAB Tanger est organisée plusieurs départements, chacun d'eux a des tâches
spécifiques à accomplir, notre stage s’est déroulé au sein de service câbles spéciaux.
A. Département ressource Humaine :
Le service Ressources Humaines occupe une place primordiale au sein de la société
COFICAB En effet la gestion et la mobilisation de l’intelligence de l’Homme constituent l’une
des orientations stratégiques du groupe ELLOUMI. La raison pour laquelle COFICAB met la
gestion des ressources humaines au centre de ses préoccupations principales et donne une
attention permanente au recrutement, à la formation et à la mobilité de ses collaborateurs, en vue
de répondre à leurs aspirations et à leurs attentes en matière d’évolution et de développement
professionnel et organisationnel.

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B. Département-Logistique :
La logistique regroupe l'ensemble des activités qui permettent de gérer les flux
physiques et d'information dans le but d'en minimiser les coûts, et ce, de l'amont à l'aval de
la "chaîne logistique" en respectant des conditions satisfaisantes en termes de délais et de
qualité. Le logisticien a par conséquent une fonction transversale dans l'entreprise et ses
actions ont un impact sur tous les autres services.
C. Département-qualité :
Intégrer la maîtrise de la qualité, la préservation de l’environnement et la sécurité
produit dans toutes les fonctions de l’entreprise en se conformant aux normes, et aux
réglementations en vigueur et atteindre zéro défaut.
D. Département d’achat :
Acheter un bien ou un service demandé par les personnes autorisées avec le niveau
qualité voulue, en quantité souhaitée au moindre coût et dans les délais. Le département
achat assure le déroulement des opérations d’approvisionnement de la société en matières
premières en passant par les étapes suivantes :
- La réception d’une demande d’achat auprès d’un service.
- La consultation et comparaison des offres.
- La passation des commandes à travers le système BRAIN.
- La réception du « bon de livraison ».
- Le règlement du fournisseur.
E. Département IT :
Il s’occupe du système informatique de l’entreprise.

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F. Département-production :
Le service production est indispensable dans le système interne de la société, c’est celui qui
permet à COFICAB Tanger de produire des produits finis pour satisfaire les besoins de clients.
Il est composé de trois services essentiels à savoir : service Métal et service Extrusion et le service
câbles spéciaux.
G. Département-Maintenance :
Le processus maintenance est un processus ayant comme entrée acquisition et installation
d’équipement et comme sortie « équipement bien maintenu » .
Le système de maintenance est basé sur les deux formes de maintenance : curative et
préventive .
- Maintenance Curative : Consiste à intervenir suite à une panne lorsque les machines sont
en production ; il s’agit donc d’un travail d’urgence.
- Maintenance préventive : « Maintenance exécutée à des intervalles prédéterminées ou selon
des critères prescrits et destinée à réduire la probabilité de défaillance ou la dégradation du
fonctionnement d’un bien » Norme NF EN 13306 X 60-319.
3. Notions générales à propos des câbles automobiles
I.3.1. Le câble électrique
En électricité automobile, les intensités mises en jeu s'étendent sur une plage allant d'environ
0,5 A pour une ampoule de tableau de bord et jusqu'à plusieurs centaines d'ampères pour un
démarreur.
Les tensions utilisées en électricité automobile sont de 6 Volts ou de 12 Volts, voire 24 Volts sur
les gros utilitaires et les véhicules militaires.
Rappelons que ces tensions de 6 à 12 volts ne sont pas dangereuses. Seule la partie allumage
utilisant de la haute tension (plusieurs milliers de volts) est dangereuse et peut provoquer un
choc électrique.
Les câbles utilisés en électricité automobile sont en cuivre. Certains vieux montages étaient en
aluminium, mais ce type de câble n’est plus beaucoup utilisé.

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Les câbles modernes sont toujours plus performants que les anciens. On utilise exclusivement
du câble multibrin.
I.3.2. Flux et composants de production :
Un câblage est un ensemble de conducteurs électriques, terminaux, connecteurs et matériels
de protection. Il a pour objectif d’assurer la conductivité électrique entre des différents points
dans l’automobile de la source d’énergie, à savoir la batterie, aux consommateurs de cette
énergie. Par exemple : Actionner le moteur, les essuie-glaces, allumer les phares, etc...
I.3.3. Les types de câble
Câble unifilaire :
C’est un câble qui est constitué de deux parties (voir figure 6) : une partie constituée par
un ensemble de conducteurs isolés appelés brins et une partie isolante en PVC, PP ou PE qui
permet la protection de ces conducteurs.
Produit de la société
Cable électrique :
C’est un ensemble de brins métalliques twisté et isolé linéairement par du plastique, son rôle
est d’assurer le passage de courant électrique. Les câbles électriques existent sous plusieurs types
citons par exemple :
Types de câbles Image Propriétés
Câble à usage
générale
o Excellent comportement
thermomécanique
o Résistance accrue aux courts-
circuits
o Compatibilité chimique
renforcée
o Grande flexibilité
Figure 6 : Nomenclature du câble

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Réception
Inspection matériel
Stock
Ebauchag
e
Tréfilage + Tordonnage
Extrusion
Expédition
Matière
Composants
Fil cuivre
Bobin
e
Torons
Produit fini
Câble haute
température
o Résistant aux hautes
températures
Câble
miniaturisée
o Dimension réduite
o Réduction de poids et
d’espace
o Haute résistance mécanique
Câble flexible
o Grande flexibilité
o Bonnes propriétés
mécaniques
o Bonnes propriétés chimiques
o Classe de température 125°C
et 150°C
o Produit économique par
rapport à la solution de
silicone
Câble légers
o Extrêmement légers
o Produit économique par
rapport à la solution de cuivre
o Classe de température
personnalisable
Tableau 2 : types de cables.
4. Description du flux de production :
Figure 7 : les étapes du processus de production
chez COFICAB.

Page 22
I. Processus de production de Coficab Tanger :
Le processus de production des câbles chez Coficab consiste à transformer des fils de cuivre de
diamètres de 8mm (matière première), en des câbles électriques de types et de sections différentes
selon le besoin et la demande de ces clients.
Après avoir reçu la matière première, elle est stockée dans le magasin, et enregistrée dans
une base de données pour contrôler au fur et à mesure sa disponibilité. Le magasin fournit les
différents câbles de cuivre de diamètre 8 mm nécessaires pour la production. Le premier procédé
de fabrication est l’ébauchage, il consiste à réduire le fil de cuivre de diamètre 8mm à un diamètre
1.76mm. Plusieurs opérations accompagnent ce processus tel que le Tréfilage. Vient ensuite le
Tordonnage, Dans cette phase le câble est ordonné, dans des machines tordonneuses. Les
dernières étapes de la fabrication sont l’extrusion et l’irradiation, elles permettent de couvrir le
câble par une matière polymère soit des (PE, PP ou PVC souvent) et des appareils de contrôle et
un système de préchauffage, refroidissement et de séchage, puis en passant par l’E-beam. Afin
d’obtenir un câble réticulé prêt à l’utilisation par les clients de Coficab.
Dans cette partie nous allons détailler, chaque processus de production
Fil de cuivre
de diamètre de
8 mm
Ebauchage
Fil de
cuivre
1.76mm
Tréfilage
Bobines
en
fil
tréfilés
Tordonnage
Torons en
fil
tordonnés
de sections
différentes
Extrusion -
irradiation
Bobines
(produis
finis)
Figure 8 : processus de production Coficab.

Page 23
:
Processus
de
production
de
COFICAB

Page 24
I.4.1 Processus Métal –Tréfilage :
a. Processus Ebauche :
C’est la première opération, qui Consiste à réaliser une réduction de diamètre de 8mm, pour
obtenir un fil de diamètre de1,76 mm.
Figure 9 : schéma processus d'ébauchage.
AURUBIS et CUNEXT sont les deux principaux fournisseurs des fils de cuivre de
diamètres 8 mm en bottes de cuivre.
La réduction du diamètre se fait à l’ébaucheuse en passant le fil à travers une séquence de 10
cabestans et 10 filières disposées d’une sorte que chaque filière est montée entre deux cabestans.
Chaque cabestan fait étendre le fil par la force de traction, le fil passe ensuite dans la filière qui
vient après pour réduire son diamètre. Le fil subi l’opération d’étirement/réduction 10 fois dans
l’ébaucheuse jusqu’à ce que le diamètre devienne de 1,76mm.
Il est à noter que, qu’il y a une injection permanente de l’émulsion afin d’absorber la chaleur
générée par frottement du fil.
b. Processus de tréfilage :
La zone de tréfilage dispose des machines tréfileuses : ces machines réalisent le tréfilage de 24
fils en parallèles et d’autres réalisent le tréfilage de 16 fils en parallèles.
Machine
Ebaucheuse

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Figure 10 : schéma processus tréfilage.
Chambre de tréfilage :
Dans la chambre de tréfilage, le fil subi les mêmes opérations que dans l’ébaucheuse, sauf qu’ici,
plusieurs fils sont tréfilés en parallèles, les dimensions des cabestans et des filières sont moins
importantes. De plus, le tréfilage multi-fil permet d’obtenir plusieurs diamètres du fil selon le
réglage.
Recuiseur :
Après le tréfilage, la dureté du fil augmente, pour le récupérer sa fluidité initiale il est nécessaire
de passer par le recuit à travers les poulies de contact afin d’y injecter une haute tension. Le recuit
est composé d’une résistance ordinaire qui s’échauffe par effet joule. Cette opération se réalise
en présence d’azote pour éviter l’oxydation.
Après l'opération de chauffage, un refroidissement assuré par un jet d’eau. Les vannes d’air
comprimé situées à la sortie du Recuiseur assurent un séchage pour éviter toute oxydation.
Bobinoir :
Le bobinoir assure le conditionnement du fil tréfilé sur une bobine. Le fil de cuivre passe par le
pantin puis passe autour d'une poulie pour être enroulé sur une bobine. La poulie se déplace
parallèlement à l'axe de rotation de la bobine. Ce déplacement est limité par les deux butées de
fin de course pour avoir un bon Trancanage.
Machine
Tréfileuse

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c. Processus de tordonnage :
Dans cette étape les paquets des brins tréfilés se transforment en des fils tordonnés de diffèrentes
sections en utilisant une machine tordonneuse.
Les organes et processus :
-
Figure 11 : processus de tordonnage.
Départ : Constitue des portes bobines et des pantins qui servent à régler la pression appliquée
sur les brins de ces bobines.
Le répartiteur : Il repartie les brins selon une combinaison prédéfinie.
Filière de compactage : elle compacte les brins pour obtenir un fil de section déterminée.
Lyre : Elle a la forme d'un demi-cercle contient des passes fils qui nous permettent de fixer le
fil. Le fil est toronné quand la lyre tourne vers la gauche.
Capiston : Il permet de maintenir le fils tendu.
Boite de trancanage : Une boite qui se déplace à gauche et à droite en repartant le fil autour
de la bobine.
Bobinoir : Le support de la bobine, qui descend et remonte, et maintient la bobine dans une
position donnée. Cela se fait grâce à un système vice-écrou, et une tige de guidage pour
supporter le poids de la bobine.
d. Processus d’extrusion :
La zone d’extrusion dispose des machines extrudeuses, ces machines consistent à produire des
fils complets avec l'isolation, la coloration et le marquage tout en respectant les exigences
qualité des clients exprimées dans le cahier de charge.
Machine
Tréfileuse

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Lignes d’Extrusion (12) 0.35 -7 mm 2 : (Priorité aux couleurs) :
Cette ligne, est une ligne de production qui n’est pas continue, il consiste en premier lieu de
récupérer un produit semi fini (tromelle), et dans un second temps il subira un traitement
d’irradiation pour fournir un câble irradié (produit fini).
Figure 12 : schéma processus extrusion L12.
1-Départ statique : un porte toron, son rôle est de changer les torons en temps masque en
effectuant un soudage à chaud ou à froid entre les bornes externes des deux torons et nous
distinguons :
Soudage à froid : soudage brin par brin pour les petites sections (nombre de brin < 19).
Soudage à chaud : soudage pour les grandes sections (nombre de brin>19).
Figure 13 : départ statique (défileur).
2- Freinage : Le freinage du fil est assuré par une poulie liée à un moteur électrique et une
courroie. Lors du passage du fil entre la poulie et la courroie la rotation de la poulie applique une
force de freinage sur le câble.
Généralement la température de chauffage varie selon la section du fil autour de 80C.

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Figure 14: Système de freinage.
3- Préchauffeur : Pour chauffer le fils afin d’assurer une bonne adhérence entre le fil et l’isolant.
Figure 15 : système préchauffage.
4- Tête d’extrusion : Cet élément permis l’isolant couvre le fil suite à une opération d’extrusion
qui consiste à injecter de l’isolant en continue sur le fil passant. Il se compose de deux parties :
- L’extrudeuse principale : constituée d’un guide fil qui assure le compactage du fil
- L’extrudeuse annexe : d’une filière qui assure la compression de l'isolant et donne une forme
cylindrique au câble et d’une bague qui sert à distribuer la matière isolante.
Figure 16 : Extrudeuse principale et secondaire.
EXT1
EXT2

Page 29
5- Contrôleur de diamètre à chaud : Un capteur qui mesure le diamètre du fil isolé à l’état
chaud après opération d’extrusion.
Figure 17 : Contrôle de diamètre.
7- Marqueur : une imprimante spéciale pour faire des marquages sur le câble en fonction des
références et des clients.
8- Refroidissement du fil isolé :
Il s’effectue on 3 étapes :
Etape 1 : dans le bac à chaud avec l’eau à température ambiante (25°) pour le câble PVC et de
l’eau chaud (70°) pour le câble PP et PE.
Etape 2 : dans la goulotte avec de l’eau chaude
Etape 3 : dans le sécheur avec de l’aire chaude.
9-Poulie de renvoie : un système équipé de deux poulies avec 5 emplacements de fil afin
d’allonger le temps de refroidissement.

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Figure 18: schéma poulie de renvoie.
10-Poulie en S : séchage à travers un système de poulie en S, en bas et en haut du câble.
Figure 19 : poulie en S.
11-séchage à air : sécheur des goulettes d’eau restant sur le câble.
12,13- Appareils de contrôles : Contrôleur de diamètre à froid et d’excentrement : contrôler
le diamètre à froid, la concentricité et l’épaisseur minimale de l’isolant.
Contrôleur des nœuds et des creux : contrôle la présence des nœuds ou des creux sur le câble
Contrôleur des claquages : il détecter les défauts d’isolement par application d’une tension
électrique.
14- Pantin : système de synchronisation de la vitesse avec celle de la ligne et réglage de la
tension du fil. ………………………………………………………………………………
15- Bobinoir : Il conditionne le fil isolé en des Coni pack il est équipé d’un bras de trancannage
et d’un échangeur des Coni packs.

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E-beam :
Figure 20 : schéma processus irradiation.
Une fois que le produit semi fini (tromelle) est prêt, monter sur le départ pour suivre son
processus d’irradiation, à l’aide d’un accélérateur linéaire d’électron afin d’améliorer certaines
propriétés du câble (augmenter sa résistance à une température) et récupérer le produit fini, sous
forme d’un câble spécial réticulé.
Figure 21 : E-beam L16.
Electron
beam
1 2
3
4 5
Dép
art
Pantin
Appareils
de
contrôles
Bobinoir

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Lignes d’Extrusion (16) 0.35 -1.5 mm 2 : (Priorité au Diamètres).
Figure 22 : processus extrusion ligne 16.
Départ statique (alimenter par des
torons)
Préparation de la matière première (Matière PE :
COFLING, COF PEX T4S, COF LINK-F,
COFPEXT4 M) Déshumidificateur pendant
4H
durant 4 heure.
Préchauffeur environs 80
degré
Système de freinage adapté cas de
départ statique
Extrusion dans 4 zones avec un
gradient des températures progressif à
l’aide d’une vise
Refroidissement à chaud puis refroidissement à
froid avec de l’eau (poulie de renvoie)
Poulie
en S
Séchage par
aspiration
Contrôle de position des fils à l’intérieure de l’isolant
(excentricité ) Contrôle de
diamètre
Marquage
Sparks (Contrôle de la continuité de
l’isolant)
Pantin (synchronisation de vitesse)
sctrégulation de v
Bobinoir : Produit fini (câble
bobiné)
Pantin
Câble non réticulé ---Rayon X---câble
réticulé
Système de
refroidissement
Produit conforme
(OK)
Produit stoppé (NON
OK)
Dévid
oir
Service qualité
Service Logistique
Clients
Défaut récupérable
Scarp
e
Oui Non
Recyclage

Page 33
Présentation du projet :
Cadre de projet et objectifs :
Notre projet consiste à améliorer les indicateurs de performances de la ligne d’irradiation L16,
plus particulièrement l’indicateur de disponibilité (Running Time) Pour notre cas d’étude, nous
avons l’objectif suivant :
• Améliorer le RT de 4 points par rapport à l’état actuel.
Planification et démarche du projet :
La démarche DMAIC :
La démarche DMAIC est utilisée dans le cadre des projets Lean - Six Sigma pour améliorer les
performances opérationnelle des processus.…………………………………………………..
Le DMAIC, propose un cadre d'analyse s'appuyant sur les principaux éléments qui caractérisent
la méthode Six Sigma :……………………………………………………………….................
▪ l'expression des attentes clients,……………………………………………………………
▪ des données objectives (approche statistique) permettant de mesurer la performance d'un
processus,
▪ la recherche des sources de dysfonctionnement et les zones potentielles d'amélioration,
▪ la mise en œuvre d'une dynamique de progrès.
Les différentes étapes d'une démarche DMAIC
Une démarche DMAIC se décompose en 5 étapes principales qui impliquent les opérationnels
impliqués dans le processus étudié :
1 – Define : Cette étape permet de définir le périmètre du processus à améliorer, les attentes
des clients du processus.
2 – Mesure : Cette étape consiste à collecter les données permettant de mesurer objectivement
la performance du processus
3 – Analyse : Cette étape permet d'identifier les causes potentielles de dysfonctionnement du
processus et les sources d'amélioration.
4 - Improve : Cette étape consiste à définir les processus cibles et à identifier les plans
d'amélioration de la performance.
5 - Control : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de mesurer la
performance du processus cible et donc la pertinence des plans d'amélioration mis en œuvre.
Les ateliers de type Kaizen sont utilisés dans les cycles DMAIC afin de mobiliser les acteurs
opérationnels du processus autour d'une démarche de progrès continu.

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Les conditions de réussite d'une démarche DMAIC :
Avant de lancer une démarche, il est nécessaire de définir le périmètre et les attentes du projet
et de valider le découpage des processus.
Un comité de pilotage doit être mis en œuvre pour suivre et adapter le projet en fonction du
contexte et de son évolution, et en fonction des difficultés rencontrées.
Enfin, une démarche DMAIC se termine par le transfert de la responsabilité et des éléments
de pilotage du processus au pilote du processus.
Cette démarche peut être menée sur plusieurs processus en parallèle.
Contraintes du projet :……………….……………………………………………………….
La réalisation de ce projet doit tenir compte d’un certain nombre de contraintes
détaillées ci-dessous :…………………………………………………………………………
 Le respect de la période fixée pour la finalisation du projet.…………………………….
 Les données issues des études réalisées ainsi que les documents internes de la société
sont à titre confidentiel, leur utilisation doit être limitée aux finalités du projet.. -
-Les solutions proposées doivent être rentables et efficientes……. ………………………..
-Les solutions proposées doivent avoir des résultats à court terme et durables
-L’investissement demandé pour mettre en place la solution doit être réduit le maximum possible
-- Le projet doit être fini dans l’intervalle du temps défini c’est-à-dire entre le 24 Mars 2021 et
le 24 Juillet 2021. ……………………………………………………………………………
Démarche de travail :…………………………………………………………………
Pour la réalisation du projet et en vue d’accomplir notre mission, nous avons opté pour
la démarche qui suit :………………………………………………………………………….
1. Diagnostique et analyse de l’existant……………………………………………….
2. Chronométrage des opérations de changements de série.………………………………….
3. Identification des postes critiques par l’application de l’Analyse ABC.……………….
4. Détection des éléments non maitrisables en utilisant le Diagramme Ishikawa et la méthode
5Pourquoi.
5. Proposition des solutions d’améliorations et leurs mises en place en suivant la démarche
SMED et en appliquant les 5S.…………………………………………………………………
6. Présentation des résultats.

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Planning du projet
Pour assurer le bon déroulement du projet, une démarche de gestion de projet, à savoir la
planification des tâches à réaliser, a été appliquée.la figure 15 présente le diagramme de Gantt
prévisionnel du projet réalisé à l’aide du logiciel Excel.
Figure 23 : Diagramme de Gantt de déroulement de stage.
Conclusion :
Ce chapitre avait pour objectif de présenter le contexte général de projet. Nous avons présenté
L’entreprise COFICAB Maroc dans son contexte global afin de donner une idée claire sur
l’organisme d’accueil, son activité principale et le processus de fabrication utilisé. Ainsi une
description de la problématique, le cahier de charge et la démarche de notre projet.
Dans la partie suivante nous allons aborder la deuxième phase de notre projet qui est la mise en
œuvre de l’approche processus dans la zone de production.

Page 36
Chapitre 2
« Application De La Démarche DMAIC
Au
Projet: Définir»

Page 37
Introduction partielle : …………………………………………………….
Dans ce chapitre nous allons présenter une description en détail de projet ainsi que les méthodes
utilisées.
L’étape D de la démarche DMAIC est une phase d’une importance cruciale car elle permet de
bien cerner et comprendre la problématique. Pour cela on a eu recours à de multiple outils
industriels qui nous faciliteront la tâche. Il s’agit notamment de la charte du projet qui définit
l’état actuel.
I. Problématique :
La problématique traitée le long du projet est de minimiser les temps d’arrêts, pour objectifs
d’améliorer la disponibilité des machines de la ligne d’irradiation ligne 16.
Pour cela, nous proposons des méthodes de travail de résolutions et d’améliorations suivantes :
• QQOQCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
• Brainstorming
• SIPOC
• CTQ
1. QQOQCP
Le QQOQCP permet d'obtenir rapidement une convergence de compréhension et de
nécessité d'action collective, c'est une méthode du questionnement est un outil d’aide à la
résolution de problème comportant une liste quasi exhaustive d’informations sur la situation. Le
tableau ci-dessous représente le 3QOCP établie pour ce problème.
Quoi ?
C’est quoi le problème ?
Minimiser les temps d’arrêts, pour augmenter le
RT.
Qui ?
Qui est concerné par le problème ?
Département production, service câble spécial.
Où ?
Où apparait le problème ?
Coficab international, Ligne d’irradiation L16.

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Quand ?
Quand apparait le problème ?
(la fréquence d’apparition)
Depuis l’implantation de la ligne 16.
Comment ?
Comment apparait le problème ?
Comment détecter les causes
d’apparitions ?
Le problème apparait sous forme de perte du temps
requis par la détection des différents gaspillages qui
jalonnent la production
Pourquoi ?
Pourquoi résoudre ce problème ?
Pour Atteindre ou dépasser l’objectif fixer par
Coficab qui est de 80% de RT.
Tableau 3: QQOQCP du projet.
2. Description du processus par l’outil SIPOC :
Il s’agit de l’acronyme de Suppliers (Fournisseurs), Inputs (Entrées), Process (Processus),
Outputs (Sorties), Customers (Clients). SIPOC est un outil relativement simple à utiliser et
facile à comprendre car il permet de visualiser l’ensemble du modèle d’un seul coup d’œil,
permet de déterminer les frontières du macro-processus, de résumer quelles sont les entrées et
les sorties, et d’identifier les fournisseurs et les clients………………………………
Cette méthode permet de modéliser des processus de manière détaillée et de mieux comprendre
la chaîne de valeur des processus ainsi documentés. Il permet donc de partager les informations
avec les équipes et les utilisateurs. SIPOC est en fait une des techniques utilisées dans Lean Six
Sigma et l’outil DMAIC.
Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients
La ligne de
tordonnage
TD95
TD96
TD97
TD98
TD99
TD100
-Des torons
-matière PE,
PP
-Colorons
-Programme
XLPE
Câble
réticulé
Produit
finis
-Stock
(partie
logistique
)
Alimenter
torons
Réception
Extrusion
Irradiation
Tableau 4 : SIPOC.

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3. Diagramme CTQ: Critical To Quality
CTQ signifie “ Critical to Quality”, et représente les attentes mesurables du client sur la
qualité du produit ou de prestation. Le diagramme CTQ a pour objectifs de décomposer les
exigences du client en fonction des 3 critères qualité, couts, délai.
Le diagramme CTQ (figure 2.1) est un outil incontournable pour identifier la valeur aux yeux du
client et définir également les caractéristiques primordiales de produits de la société Coficab.
Besoin clients Exigence clients Moyen de mesure Des
exigences
Figure 24 : Diagramme CTQ.
Les attentes intolérables sont les arrêts dus à des défaillances d'équipements ou aux changements
de séries.
Une nouvelle logistique fondée sur un flux continu et approvisionnements à fréquence
régulière, s’avère très utile. Les opérateurs peuvent se concentrer sur les opérations à valeur
ajoutée alors que la logistique approvisionne les pièces en petits trains.
4. Le digramme Ishikawa :
Le diagramme de causes à effets : Le diagramme d’Ishikawa permet d’analyser les grandes
catégories des causes pour parvenir à un effet particulier. Il est particulièrement bien adapté à la
CTQ
Produits
livrés
conforme
Produits
livrés dans
les délais
Qualité
aspect
isolation
Délai maxi 7
jours
Exigence
diamètres
Exigence sur
la couleur
-appareil (Sparks),
Détection de discontinuité
-appareils de contrôle
De diamètre à chaud et à
froids
Visuellement vérification
de nuance de couleurs

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Gestion des risques qui fait partie de la gestion du projet. Elle présente sous la forme d’un graphe
en arêtes de poisson. Dans ce dernier, sont classées par catégorie les causes selon la loi des 5 M
(Matière, Main d’œuvre, Matériel, Méthode, Milieu). Il se construit en cinq étapes :
Étape 1 : Placer une flèche horizontalement, pointée vers le problème identifié ou le but
recherché.
Étape 2 : Regrouper à l’aide de la méthode de « brainstorming » par exemple, les causes
potentielles en familles, appelées communément les 5M :………………………………..
M1 - Matières : matières premières, pièces, ensembles, fournitures, identification, stockage,
qualité, manutention....…………………………………………………………………………..
M2 - Matériel : Recenser les causes probables ayant pour origine les supports techniques et les
produits utilisés. Machines, outils, équipements, capacité, âge, nombre, maintenance
M3 - Main d'œuvre : directe, indirecte, motivation, formation, absentéisme, expérience, problème
de compétence, d’organisation, de management……………………………………
M4 - Milieu : environnement physique, éclairage, bruit, aménagement, relations, température,
climat, marché, législation………………………………………………………………………
M5 - Méthodes : instructions, manuels, procédures, modes opératoires…………………..
Étape 3. Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes
potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale. Chaque flèche secondaire identifie
une des familles de causes potentielles.
Étape 4. Inscrire sur des petites flèches, les causes rattachées à chacune des familles. Il faut veiller
à ce que toutes les causes potentielles apparaissent.

Page 41
Étape 5. Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du problème
identifié. Ce sera notamment la cause la plus probable qu’il restera à vérifier dans la réalité et à
corriger.
5. Cinq pourquoi :
Les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de problèmes proposée dans un grand
nombre de systèmes de qualité.
Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la
cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause
principale du problème rencontré.
Avec cinq questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus
importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.
A. Equipe du projet :
Ce présent projet fait appel à plusieurs intervenants des autres départements que le département
de la production, c’est pour cela que toute une équipe a été destinée pour la bonne étude du projet.
Figure 25 : Equipe du projet.
COFICAB Tanger
(International)
Département Qualité
Département
Production
(service câble spécial )
Département
Maintenance
Coordinateur
Maintenance
Techniciens
Maintenance
Ingénieur
Qualité
Animateurs
qualité
Manager CSP
Ingénieur CSP
Coordinateur
Opérateurs

Page 42
B. Indicateurs et objectifs à atteindre :
Avant d’entamer notre étude nous devrions d’abord répondre aux questions suivantes :
-Qu’est-ce qu’un indicateur de performance clé ?......................................................................
- Quel sont les facteurs qui impactent ces indicateurs ? -
-Quels sont les objectifs fixés par la société Coficab ?
Généralités sur le TRS :
Le TRS est un indicateur global de performances d’un équipement, également nommé
rendement global (TRG). Les composantes du TRS représentent toujours les 6 pertes que mesure
afin de les réduire. Le
Le Taux de Rendement synthétique ou TRS va permettre de caractériser ce qui reste requis après
avoir soustrait tous les temps relatifs aux pertes envisagées.
Dans sa plus simple expression, l’indicateur de performance clé est un indice visuel qui
représente la marge de progression réalisée en vue d’atteindre un objectif mesurable.
𝑇𝑅𝑆 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑛 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠
Calcul du TRS :
Le TRG nécessite de fixer quelles sont les conditions idéales d'utilisation des ressources de
production c.à.d. :
➢ Le temps d'utilisation de ces ressources,
➢ La performance (vitesse, temps de cycle, production horaire, etc.).
•Temps d'utilisation : Le responsable financier de l'entreprise veut amortir le plus rapidement
possible les investissements en les utilisant 365 jours par an 24 h / 24. Ce sera pour lui le temps
de fonctionnement idéal de la ressource.
•Performances idéales : Ce sont les conditions de fonctionnement de l'équipement sans aléas,
sans pertes d'efficacité. Les causes principales de pertes relèvent : des Hommes, des
équipements - des matières - de l'énergie.

Page 43
Décomposition du TRS :
Le TRS est le produit de 3 taux :
• Taux de disponibilité : Mesure le temps durant lequel l'équipement fonctionne.
•Taux de performance : Prend en compte le fonctionnement en conditions de performances
anormales.
• Taux de qualité.
Figure 26 : schéma calcul de TRS.
𝑻𝑹𝑺 = 𝒕𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é (𝝉𝟏) ∗ 𝒕𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆(𝝉𝟐) ∗ 𝒕𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é (𝝉𝟑)
(τ1) =
temps requis−∑ temps d′arrets
temps requis
=
temps brut de fonctionneemnt
temps requis
(𝜏2) =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒 ∗ 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
(τ3) =
𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑒𝑠 − 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑑é𝑓𝑒𝑐𝑡𝑒𝑢𝑒𝑠
𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑞𝑢é𝑒𝑠
Nous pouvons distinguer le facteur adopté par la société Coficab influençant l’ensembles des
indicateurs à partir des formules suivantes :
𝐷
𝐶
X
𝐶
𝐵
𝐵
𝐴
Qualité
= X
Horaire
de
travail
Nettoya
ge
&essais
A
temps
d’ouvert
ure
B
Temps brut de
fonctionnement
Panne
&réglage
C
Temps net de
fonctionnement
Micro-arrêts
D
Temps utile de
fonctionnement
Rebuts
retouches
Disponibilité
Performance
TRS

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a) Running time (Disponibilité) :
RT=
𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒖𝒓 𝒇𝒊𝒏−𝒄𝒐𝒏𝒕𝒆𝒖𝒓 𝒅é𝒃𝒖𝒕
𝟖𝒉−𝒄𝒐𝒖𝒑𝒖𝒓𝒆 𝒅
′
𝒆𝒂𝒖 𝒆𝒕 𝒆𝒍𝒆𝒄𝒕𝒓𝒊𝒄𝒕é−𝑴𝒂𝒊𝒏𝒕𝒆𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆 𝟏𝒆𝒓 𝒏𝒊𝒗𝒆𝒂𝒖−𝒆𝒔𝒔𝒂𝒊 𝒓&𝒅
b) Speed efficency (Performance) :
SE =
𝒗𝒊𝒕𝒆𝒔𝒔𝒆 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏
𝒗𝒊𝒕𝒆𝒔𝒔𝒆 𝒅𝒐𝒏𝒏é𝒆
c) First Time Quality (Qualité) :
FTQ =
𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕 𝒃𝒐𝒏
𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆
Les 6 sources de pertes : ......
.......................................................................................................
Des analyses dans différents secteurs d’activités. Ont révélé qu’une des principales causes de
non-respect des cadences étaient les « micros-arrêts ».
Il a été montré, grâce à des mesures, que le poids relatif des micros-arrêts, sur une période
donnée, était toujours supérieur au poids de quelques pannes qui étaient la cible de la
maintenance préventive.
Ces micro-arrêts répétitifs représentent la cause majeure d’indisponibilité des systèmes.
L’objectif est donc de s’attaquer à cette vraie cible que sont ces évènements longtemps
considérés comme mineurs et négligés à ce titre.
………………………………………………………………….
Les 6 pertes ont été classées en 3 familles dans une logique TPM, c'est-à-dire sans se soucier des
fonctions (production, maintenance, qualité) responsables ou victimes de ces pertes.

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1- Arrêts propres sur pannes : selon Nakajima, ce sont des pannes de durées supérieures à 10
minutes (par oppositions aux micro-arrêts). Elles concernent le plus souvent l’équipement, mais
aussi l’outillage.……………………………………………………………………………….
2- Changements et arrêts induits : ils sont généralement liés à l’organisation et aux aléas de
production (changements d’outillages ou de production, les temps de réglages, manques de
pièces, de ressource).………………………………………………………………………….
3- Les micro-arrêts : une grande quantité de causes arrêtent la production pour des durées très
courtes mais répétitives. Chaque machine automatisée a ses propres arrêts. L’aide des
opérateurs est ici incontournable……………………………………………………………...
4- Les ralentissements et « marches à vide » : il est difficile d’évaluer les pertes de production
dues aux ralentissements variables, ou au choix d’une cadence inférieure au nominal, ou aux
marches à vide.………………………………………………………………………………...
5- Défauts de qualité : c’est la pire perte. Mieux vaut un équipement en panne qu’un
équipement qui consomme de l’énergie, des matières, de la main d’œuvre pour fabriquer des
pièces non conforme
6- Pertes au démarrage : le démarrage ou le redémarrage après arrêt entraîne sur de nombreux
processus une période transitoire de fabrication de produits hors qualité.
Comment agir sur les pertes :
Chacune des 6 pertes est à évaluer en criticité relative de façon à déterminer des priorités pour
les améliorations à apporter. Voici quelques pistes :
• Mettre en place des équipes autonomes d’opérateurs chargées de la conduite, de l’auto-
maintenance afin de minimiser les pertes en temps réel.
• Supprimer les pertes par un travail de réflexion (en temps différé) des cercles de qualité ou

Page 46
groupes de travaux.
•Mettre en œuvre les mesures anti-pannes Satisfaire les conditions de base (nettoyage,
lubrification. Respecter les conditions d’utilisation.
Améliorer les déficiences de conception.
II. Généralité sur l’extrusion :
Description géométrique et cinématique :
La principale fonction de l’extrudeuse est de fondre le polymère et de le mettre en pression, pour
qu’il puisse franchir la filière placée à son extrémité. D’après les observations qui ont été faites
sur l’état du polymère dans la machine en régime permanent, on peut distinguer trois zones
phénoménologiques (figure5.2) :……………………………………………………….
– la zone d’alimentation, dans laquelle le polymère est entièrement solide (en granulés ou en
poudre, plus ou moins compacté) ;……………………………………………………………
– la zone de plastification (ou de fusion), dans laquelle coexistent le polymère encore solide et le
polymère déjà fondu ;……………………………………………………………………..
– la zone de pompage, dans laquelle le polymère est totalement fondu.
Figure 27:schéma extrudeuse monovis.
Le diamètre du corps de la vie augmente toujours de l’arrière vers l’avant de la machine, soit
sur toute la longueur, soit sur une partie seulement. Dans ce dernier cas, qui est le plus courant,
on peut alors distinguer trois zones liées à la géométrie de la vis (figure 5.3) :
– la zone d’alimentation, où le diamètre de la vis, et donc la profondeur du
chenal, est constant ;
– la zone de compression, où le diamètre augmente progressivement ;
– la zone de pompage, où le diamètre est de nouveau constant, mais plus important qu’en
alimentation

Page 47
Figure 28: zones extrudeuse .
Figure 29 : extrudeuse ligne 16.
Dans la ligne 16 elle existe deux extrudeuses une dite principale et autre secondaire, le rapport
entre les deux est environ d’un volume EXT1 = 1.33*volume EXT2, Extrudeuse principale
contient la couleur principale d’où leurs noms, et de même pour celle secondaire, chaque zone a
un gradient de température croissant allant de 80C jusque 240 C.
III. Le programme XLPE :
C’est un document établis pat le département logistique est fournie au service production câble
spécial chaque vendredi pour le lancer au début de la semaine suivante, basé sur une prévision
ou anticipation de la demande clients dans le but d’amortir la variabilité de la demande sur la
production.
Les prévisions chiffrées de chaque famille de produit sont décomposées par produits finis et les
quantités de chaque produit fini sont affectées à l’aide de clefs de répartition nommé ordre de
fabrication.
La première phase de la gestion des capacités de production consiste à planifier les besoins en
moyens de production à long terme (Resource Requièrent Planning). Ce processus est similaire
à celui du MRP, excepté qu’au lieu de planifier les besoins en composants, on planifie les besoins
en ressources humaines, matérielles et financières nécessaires à la réalisation du plan de
production (PDP). En revanche, à la différence du MRP, cette planification porte sur l’ensemble
des périodes du PDP et utilise des familles d’articles sans notion de niveaux de nomenclature
(Planification hiérarchisée).
Alimentation Compression Pompage

Page 48
Le programme adopté par la société Coficab comporte 7 colonnes à savoir :
1-OF : c’est l’ordre de fabrication saisi par le machiniste le moment de production de l’article
en question. 2-
2-Code SF : c’est un code qui définit article en termes de famille et section et couleurs à la fois.
3-Désignation : c’est une façon de traduire le Code SF en 3 parties, Famille, section, couleurs
4-Famille : c’est la famille des torons utiliser, les familles sont :2XA, 2X4A, 2XB, 2X4B,
C3ZH, C4ZH et sont classées en fonction de la section et de nombre de brins par fil
5-Section : c’est la section du câble en matière cuivre.
6-UCS : c’est le minimum à produire dans un article (bobine) en mètre. 7
7-Couvert : c’est la quantité des bobines en stock. ……………………………………………
8-Reliquats : le nombre de km à produire
Figure 30: programme XLPE.

Page 49
Le tableau (figure 2.9) suivant montre la lecture d’un article extrait du programme XLPE à titre
d’exemple :
Figure 31: extrait de la table de programme XLPE.
N 111122 de cet article correspond à ordre de fabrication, utilisé par le machiniste au moment de
sa production sous la désignation suivante :
F S C1/C2
2x4A 0075 05 00
F 2X4A : désigne la famille du câble utilisé.
S 0075 : la section de cuivre produite, ici 0.75 𝑚𝑚2
.
C1 05 : le code couleur principale qui correspond à la couleur blanche (voir figure).
C2 00 : le code couleur secondaire (00 désigne le fait que ce produit est de simple couleur).
Nous allons détailler la dégradation de couleurs et établir à chaque code sa propre couleurs dans
le paragraphe suivant.
Dégradation des couleurs :
La société Coficab adopte une dégradation de couleur spécifique, dans le but de minimiser le
déchet de matière et surtout de colorant dont le prix est élevé. Les codes des différentes couleurs
sont dans le tableau ci-dessous :
OF Code SF Désignation Famille Section UCS Cou
vert
Reliqu
ats
111122 2X4A
00750500
FLR2XAT40,75BA 2X4A 0.75 8500 100
%
42500
111123 2X4A0050565 FLR2X-AT4 2X4A 0.5 11500 100
%
30000

Page 50
BLANC 05
ROSE 10
BEIGE 15
BLEU 65
VIOLET 60
JAUNE 35
ORANGE 45
VERT 40
MARON 55
GRIS 25
ROUGE 50
NOIR 80
BLAC FONCE 75
Tableau 5 : table dégradation couleurs.
Conclusion :
A terme de cette partie « définir le problématique » ainsi que les différents outils nécessaires au
travail, nous avons déterminé la description détaillée des éléments sur lesquels se basera l’étude
de la partie suivante.
Dans le chapitre suivant nous allons aborder la deuxième phase de notre projet qui est la mesure
et l’analyse de l’existant.

Page 51
Chapitre 3
« Mesure et Analyse de l’existant
»

Page 52
Introduction partielle :
Pour rappel, notre mission est d’améliorer la productivité de la ligne 16. Cela revient à minimiser
les gaspillages et toute sorte d’arrêts qui ont un impact important sur le bon déroulement de la
production. Cette troisième partie s’articulera autour des différentes phases de mesure et de
l’analyse de l’état actuel du processus. Guidée par la démarche DMAIC, une analyse des
anomalies sera menée afin de déterminer leurs causes racines et établir un ordre de priorité des
problèmes.
I. Mesure et analyse de l’existant :
1. Indicateur clé :
Nous allons interpréter l’indicateur de disponibilité (Running Time) de la ligne 16 comme étant
l’indicateur clé faisant l’objet de notre étude. Nous avons obtenu un chronométrage fait sur 4
semaines, des différentes tâches suivies pour les 3 shifts.
• Shift A : 8h-16h.
• Shift B : 16h-00h.
• Shift C : 00h-8h.
2. Analyse sur le RT :
Dans cette partie, nous prendrons en compte le suivi de la disponibilité du mois d’avril, et de
mai, dans les trois shifts afin d’en tirer des conclusions concernant la fluctuation observée.
Tableau 6 : données collectées du S11 vers S16 ligne 16.
S11 S12 S13 S14 S15 S16 moy S
NBcasses 32 34 26 30 33 31 31
% RT 82 71,3 75,3 79,4 76,3 77 76,9
%Non RT 18 28,7 24,7 20,6 23,7 23 23,12
% pannes 4,92 12,09 4,05 2,95 6 3,2 6,00
postes 16 15 15 15 12 16 14,6
arrets (h) 8,25 14 3,67 3,25 5,58 3,5 6,95
%changements 4,38 6 9 5,65 4,38 5,2 5,882
%casses de fil 8,7 10,61 11,65 12 13,32 14,6 11,26
S11 S12 S13 S14 S15 S16 moy S
NBcasses 32 34 26 30 33 31 31
% RT 82 71,3 75,3 79,4 76,3 77 76,9
%Non RT 18 28,7 24,7 20,6 23,7 23 23,12
% pannes 4,92 12,09 4,05 2,95 6 3,2 6,00
postes 16 15 15 15 12 16 14,6
arrets (h) 8,25 14 3,67 3,25 5,58 3,5 6,95
%changements 4,38 6 9 5,65 4,38 5,2 5,88
%casses de fil 8,7 10,61 11,65 12 13,32 14,6 11,26
déchets (Kg) 340,5 350 406 386 309 320 358,3
S11 S12 S13 S14 S15 S16 moy S
NBcasses 32 34 26 30 33 31 31
% RT 82 71,3 75,3 79,4 76,3 77 76,9
%Non RT 18 28,7 24,7 20,6 23,7 23 23,12
% pannes 4,92 12,09 4,05 2,95 6 3,2 6,00
postes 16 15 15 15 12 16 14,6
arrets (h) 8,25 14 3,67 3,25 5,58 3,5 6,95
%changements 4,38 6 9 5,65 4,38 5,2 5,882
%casses de fil 8,7 10,61 11,65 12 13,32 14,6 11,26
déchets (Kg) 340,5 350 406 386 309 320 358,3

Page 53
Le tableau 6 représente l’évolution du RT en fonction des six semaines collectées, ainsi que
le pourcentage du non RT ( y compris les pannes, les changements et les casses fils dont
nous allons parler au cours de ce chapitre 4).
Rappel :
La formule utilisée pour le calcul du pourcentage du RT, est le rapport entre la différence
des compteurs qui sont relevés sur les compteurs machines au début et à la fin de chaque
poste, divisé par le temps disponible de fonctionnement (8 heures de travail en excluant les arrêts
non curatifs)
Figure 32 : Evolution du RT S11-S16.
La figure (33) représente l’évolution de l’indicateur RT du le mois d’avril
au mi-Mai 2021.
A partir de la représentation graphique de l’indicateur RT (figure 33), nous remarquons
qu’à partir de la semaine 11 à la semaine 16, l’écart entre la valeur cible du RT et la valeur réelle
devient de plus en plus important ce qui prouve que les pertes ne sont pas encore maîtrisables.
Pour mieux visualiser la situation, nous avons effectué une représentation graphique sur la figure
33, de la moyenne du RT pour une valeur de 76.9% tandis que l’objectif fixé par la société est de
80%. Il y’a donc un écart de 3.1 %.
60
70
80
90
S11 S12 S13 S14 S15 S16
% RT
Moyenne RT
Objectif du RT
=
𝑪𝒐𝒎𝒑𝒕𝒆𝒖𝒓 𝒇𝒊𝒏 − 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒕𝒆𝒖𝒓 𝒅é𝒃𝒖𝒕
𝟖 𝒉 − 𝒄𝒐𝒖𝒑𝒖𝒓𝒆 𝒆𝒂𝒖 𝒆𝒕 𝒆𝒍𝒆𝒄𝒕𝒓𝒊𝒄𝒊𝒕é − 𝑴𝒂𝒊𝒏𝒕𝒆𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆 𝟏𝒆𝒓 𝒏𝒊𝒗𝒆𝒂𝒖 − 𝒆𝒔𝒔𝒂𝒊 𝒓&𝒅
RT actuel

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0
5
10
15
0 1 2 3 4 5 6 7
% pannes
➢ La semaine S11 représente un RT de 82 %, qui dépasse l’objectif avec un gain de 2%.
Elle peut être considérée comme une bonne semaine par rapport aux autres périodes.
➢ La semaine S12 obtient un résultat de 71.3 % du RT, ce qui représente une semaine
critique pour la ligne de production.
Une analyse faite à ce stade montre que :
✓ Le nombre de casses fils entre les deux semaines sont similaires.
✓ Le pourcentage des changements obtient quasiment les mêmes valeurs en semaines S11
et S12.
✓ La grande différence réside dans le pourcentage des pannes durant la semaine S12, qui
dépasse l’objectif fixé par le département de maintenance et qui est de 5%.
Figure 33 : Evolution des pannes S11-S16.
On peut donc conclure que le pourcentage faible du RT de la semaine 12 est dû à un pourcentage
important de panne qui dépasse les 5% (seuils de tolérance des pannes).
S11 S12 S13 S14 S15 S16
NBcasses 32 34 26 30 33 31
% RT 82 71,3 75,3 79,4 76,3 77
%Non RT 18 28,7 24,7 20,6 23,7 23
% pannes 4,92 12,09 4,05 2,95 6 3,2
postes 16 15 15 15 12 16
arrets (h) 8,25 14 3,67 3,25 5,58 3,5
%changements 4,38 6 9 5,65 4,38 5,2
%casses de fil 8,7 10,61 11,65 12 13,32 14,6
déchets (Kg) 340,5 350 406 386 309 320
S11 S12 S13 S14 S15 S16
NBcasses 32 34 26 30 33 31
% RT 82 71,3 75,3 79,4 76,3 77
%Non RT 18 28,7 24,7 20,6 23,7 23
% pannes 4,92 12,09 4,05 2,95 6 3,2
postes 16 15 15 15 12 16
arrets (h) 8,25 14 3,67 3,25 5,58 3,5
%changements 4,38 6 9 5,65 4,38 5,2
%casses de fil 8,7 10,61 11,65 12 13,32 14,6
déchets (Kg) 340,5 350 406 386 309 320
S11 S12 S13 S14 S15 S16
NBcasses 32 34 26 30 33 31
% RT 82 71,3 75,3 79,4 76,3 77
%Non RT 18 28,7 24,7 20,6 23,7 23
% pannes 4,92 12,09 4,05 2,95 6 3,2
postes 16 15 15 15 12 16
arrets (h) 8,25 14 3,67 3,25 5,58 3,5
%changements 4,38 6 9 5,65 4,38 5,2
%casses de fil 8,7 10,61 11,65 12 13,32 14,6
déchets (Kg) 340,5 350 406 386 309 320
: Seuil de panne

Page 55
Pertes
casses
fil
pannes
changements
arret pour
nettoyage
etc..
18
28,7
24,7
20,6
23,7
23
15
20
25
30
S11 S12 S13 S14 S15 S16
%Non RT
3. Analyse sur le non RT :
Nous rappelons que notre objectif est de minimiser les temps d’arrêts dans le but d’augmenter la
disponibilité de ligne 16. Pour ce faire, un chronométrage de toutes les actions qui génèrent les
pertes est nécessaire pour analyser les causes.
a) Les différents types de pertes (non RT) :
Figure 34: les différents type d’arrêts.
Figure 35 : Evolution du non RT S11-S16.
Le non running Time = 100% -%RT
: moyenne de non
RT
: non RT exigé

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0
50
100
150
200
250
300
350
Casses de fil Changement
de couleurs
Pannes raccordement Changement
de torons
Changement
d’outils
Pareto des arrets de la ligne 16
temps(h) Cumulés
D’après la figure 36, nous constatons qu’il y a une différence de 3.1 % à réduire, repartie sur
les différentes pertes
Causes :
Pour analyser l’effet du non-running Time, nous avons construit notre diagramme
Pareto qui identifie les causes majeures du problème.
Loi de Pareto :
L'analyse se basera sur les données collectées lors de la phase de mesure.
Le tableau [7] suivant présente les arrêts de la ligne 16 :
Arrêts Temps
(h)
Cumulés % cum Temps (h)
Casses de fil
186 186 58,65 317,15
Changement de couleurs
81 267 84,19 317,15
Pannes
38,25 305,25 96,25 311,75
Raccordement
6,5 311,75 98,30 305,25
Changement de torons
4 315,75 99,56 267
Changement d’outils
1,4 317,15 100,00 186
Tableau 7: table des arrets .
Figure 36 : diagramme Pareto arrêts .

Page 57
D’après le diagramme du Pareto, notre étude va se limiter sur les trois premiers types
d’arrêts (casses de fil, changement de couleurs et pannes), car ils représentent les têtes du
Pareto.
b) Casses de fil :
Une casse fil désigne la rupture du câble en production, ce qui nécessite un arrêt de la ligne.
Pour remédier à ce problème, il faut prendre en considération la nature et la position de la casse.
Nous pouvons distinguer deux types :
Casse-fil partielle :
Une casse partielle est une rupture de fil dans le circuit hors chambre d’irradiation. Elle ne
nécessite pas un temps important pour reprendre la production. Généralement un simple
raccordement effectué par l’opérateur après la localisation exacte d’emplacement de casse est
nécessaire.
Casse de fil totale :
Figure 39 : enfilage au niveau rouleaux E-beam.
Une casse totale, entraine une rupture du câble à l’intérieur de la chambre d’irradiation et
cause une perte d’une partie ou de la totalité de l’enfilage autour des rouleaux d’entrainement.
Parfois, seulement quelques tours suffisent pour refaire enfilage. Cependant, lorsque le câble est
Figure 38: fil en production. Figure 37: casse de fil partielle.

Page 58
endommagé totalement, l’opérateur est dans l’obligation de couper tout l’enfilage et le refait à
nouveau (pour éviter l’utilisation d’un câble avec risque de grattage et ainsi problème qualité).
Casse partielle Casse totale
Temps moyen mis (min) 10 47
Tableau 8 : temps de casse de fil .
D’après le tableau [8], nous constatons qu’une casse de fil partielle nécessite en moyenne
10 min de travail pour reprendre la production, tandis que pour une casse totale ce temps peut
dépasser 47 min. Pour ce faire, nous allons détailler ce type de casse qui occupe la majorité des
temps d’arrêts.
❖ Casse totale :
Figure 40 : répartition de la semaine 11.
Par analyse de la figure 41 (extrait annexe), nous remarquons que le pourcentage des casses fil
est majoritaire, avec 9% du RT, ce qui constitue un réel problème à étudier.
Si nous supposons que :
-il n y’a pas de maintenance premier niveau (2.1min/poste) ou que leurs effets sur le RT est
négligeable.
-pas d’essai recherche et développement.
-pas de coupure ni d’eau ni d’électricité.
Pour avoir 80% du RT (objectif) :
80% =
𝑋 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛
8ℎ X production = 0.8*8h = 6.4 h

Page 59
-6,4 h/poste donne un RT = 80 %, donc 1,6h de casses ou pannes est à ne pas dépasser pour
rester à l’objectif.
-Réduire le nombre de casses de fil jusqu'à 30 par semaine peut rendre le RT à la limite (80%).
Nous allons dans cette partie décomposer les taches nécessaires dont nous allons développer au
cours du chapitre 4 pour gérer une casse de fil totale.
Figure 41: tâches casse fil.
D’après la figure (42), nous remarquons que l’étape 4 liée à l’enfilage des rouleaux prend la
moitié du temps pour une casse totale.
Dans ce qui suit nous allons présenter le diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes du
problème casse fil totale.
Main d’œuvre
Milieu Méthode
Qualité de cuivre
Résistance mécanique câble
Les 3 équipes non pas les
mêmes performances
Casse de
fil
Matière
Machine
Manque de
système d’enfilage
automatique Le poids énorme des rouleaux
Enfilage manuel est très long
Utilisation d’une courroie
rend la tâche difficile à
réaliser
E-beam nécessite un
temps remise à zéro pour
chaque casse
La répartition de la
ligne sur la
longueur
Figure 42: Diagramme Ishikawa casse fil.

Page 60
D’après l’analyse du diagramme Ishikawa nous pouvons énumérer les causes présenter dans
le tableau suivant :
Selon la façon et la nature de gestion Les causes probables
Expérience de l’opérateur Qualité de cuivre
La façon de s’attaquer au problème Brins sortant
La fatigue comme il s’agit d’une tâche
délicate
Mauvais raccordement de fil
La nécessité de mettre à zéro les
paramètres de l’e-beam à chaque casse Mauvaise soudure
Remettre les mêmes paramètres (temps
subis)
Résistance mécanique
Problème de démarrage Force exercée par les rouleaux sur le câble
Tableau 9: causes casse fil.
Les actions prioritaires d’amélioration devront cibler les causes suivantes :
• les modes opératoires ne sont pas très clairs, il n’y a pas de fiche de gestion pour mettre en
œuvre des actions précise afin de remédier au problème des casses fils.
• Les opérateurs n’ont pas le même niveau performance dû à l’expérience.
• la nécessité d’une installation d’un système de manutention automatique qui remplacera
l’enfilage manuel et qui sera plus rapide et efficace.
c) Changements :
Les changements au cours de production représentent aussi une autre source de gaspillage,
y compris les changements de couleurs, de torons, d’outillage et le soudage des brins etc.

Page 61
Le tableau suivant représente les temps des changements ainsi que leurs pourcentages.
Changements Temps moyen mis en (min) Pourcentage %
Couleurs 5 50
Torons 3 30
Outillage 2 20
Figure 43: chronométrage des changements.
d.1) Changement Couleurs
Figure 44 : extrait du programme XLPE. Tableau 10 : Dégradation couleurs.
Le passage d’une couleur à une autre se fait en 5min en moyenne. L’opérateur doit suivre
l’ordonnancement des OFs dans un ordre de dégradation de couleurs. Il est donc déconseillé de
travailler dans le sens inverse (sens en rouge), car cela consommera plus de temps engendrera
plus de déchet, ce qui entrainera un impact négatif sur la productivité.
Un vrai problème se pose à ce point, Qui peut garantir un respect des OFs ?
BLANC 05
ROSE 10
BEIGE 15
BLEU 65
VIOLET 60
JAUNE 35
ORANGE 45
VERT 40
MARON 55
GRIS 25
ROUGE 50
NOIR 80
BLANC F 75
Sens
déconseillé
anti-dégradation
Sens
de
travail
normale
dégradation

Page 62
Pour répondre à cette question, nous devons obtenir dans l’idéal la manière de saisie des OFs.
Normalement l’opérateur saisie un OF sur la machine. Il n’y a pas une exigence d’incrémentation
d’OF, alors une autre question se pose, y’a-t-il de moyen de vérification de respect des OFs ?
Nous allons essayer de répondre à ceci dans le chapitre d’amélioration.
d.2) Changement de torons :
Un changement de torons est nécessaire lorsque nous changeons de diamètre du cuivre. Ces
étapes-là sont indispensables à faire pour pouvoir relancer la production :
Figure 45: Etapes de changement de toron .
Un changement de torons impose un arrêt de la ligne, ce qui engendre une perte de production,
qui sera l’objet de notre étude. Il va falloir donc minimiser au maximum les tâches et décortiquer
les pertes qui jalonnent ces changements. Nous pouvons distinguer des causes de variabilités
comme suit :
• Distance et emplacement du toron (à l’intérieur du parc) par rapport à l’opérateur.
• Problème d’organisation quotidienne et mise à jour des torons parfois non disponible.
• L’opérateur doit fournir un effort pénible pour déplacer le toron vers le chariot.
1-aller chercher le
toron dans le parc
2- monter le toron
sur le chariot
3- mettre le toron dans
le départ statique

Page 63
d) Changement outillage :
Après un changement de section, il est nécessaire de changer les outils (guide fil, filières).
Cette opération marque un temps d’arrêt, et est suivie de deux actions succinctes :
-changement de filière puis un changement de guide fil ;
Figure 46: filières. Figure 47 : guide fil.
Les problèmes qui peuvent être liée à ce point :
- Manque d’outillage.
- Mal organisation d’emplacement d’outils (méthode de 5S).
- la méthode de changement n’est pas identique pour l’ensemble des opérateurs.
e) Pannes :
Le sujet de panne cause un problème d’arrêt pour le service production, mais il ne sera
pas traité en détails dans notre étude. Cependant, voici une liste de problème rencontrés :
-intervention d’équipe maintenance est parfois inefficace.
-retard de délai du planning maintenance.
Conclusion :
Dans cette partie de notre étude, nous avons mis en place des méthodes de mesure et
d’analyse qui ont permis de mettre en évidence les principales causes rencontrées sur
lesquelles nous allons agir pour élaborer notre plan d’action, dans le but de réduire les temps
d’arrêts, et donc améliorer la productivité de la ligne. Par la suite, nous allons proposer des
solutions aux problèmes, et des estimations de gains pour développer la rentabilité de
l’entreprise.

Page 64
Chapitre4
« Améliorations et solutions proposées &
estimation des Gains »

Page 65
1. Introduction partielle :
D’après la démarche que nous avons adoptée dans notre étude, l’étape qui suit l’analyse de
l’état actuel, est la proposition des améliorations, pour remédier aux anomalies détectées et
approcher à l’état cible.
Solutions proposées :
Afin d’en trouver des solutions d’amélioration pour les gaspillages de la ligne 16, nous avons
fait un Brainstorming avec un groupe constitué de :
• Manager Production câble spéciaux.
• Ingénieur production SP.
• Animateur production.
• Stagiaire production.
Pour cela nous avons décomposer le travail par plusieurs parties et traiter chaque problème
rencontré par des solutions distinctes.
Nous rappelons que les problèmes traités tout le long du chapitre 3 sont classés sous formes
de trois familles : les casses fils, les changements et les pannes.
a. Casse de fil :
a.1 Gestion de casse de fil :
La rédaction du standard consiste à définir les étapes de travail qui doivent être encadrées
par des éléments de sécurité, de qualité, technique ou même documentaire, par l'ensemble des
observations réalisées. Il est possible de rédiger des instructions claires et précises.
Il s'agit alors de valider en équipe complète le visuel du standard et de confirmer qu'un seul
standard de travail est applicable pour l'ensemble des ressources travaillant au poste standardisé.
Cette étape est très importante dans une approche de gestion de changement. On vise à obtenir
un consensus de respect des standards de travail par la suite.

Page 66
La gestion des casses de fils pour la ligne 16 par les 3 shifts se fait d’une manière différente
en termes de temps et de technique.
Après un chronométrage des 3 postes sur 3 semaines, nous avons pu sortir les résultats suivants :
Equipe Temps moyen mis en
(min)/semaine
Causes de variabilité
A 49 -la manière de gestion se diffère.
-Expérience et performance des opérateurs.
B 55
C 60
Figure 48: temps de gestion de casse fil.
Nous allons se focaliser sur le poste A (car il représente le temps moyen minimum de gestion
de casses fils par semaine), et relever un standard en décrivant chaque opération.
N
Description de la
tache
Durée
(S)
Opération
Moyen de
réduction
Photo
Opérateur Machine
1
Tourner le bypass
15 ✓ Réduire
Mettre le contacteur
a la position 2 et
attendre
70 ✓
-
à la position 1 et
attendre 278
✓
-

Page 67
à la position 0 et
attendre
120 ✓ -
2
Aller chercher
emplacement de
casse 40 ✓ Réduire
3
Enfilage poulie de
renvoie
160
✓
Réduire
4 Ouverture Portes E-
beam
50 ✓ -
5 Démonter le
couvercle
80 ✓ Réduire
6 Enfilage rouleaux
1200-
1300
✓ Réduire
7 Monter le couvercle 100
✓ Réduire

Page 68
8
Fermeture porte E-
beam
60 ✓
-
9
Remettre à nouveau
la position 1 120
✓
-
Remettre à nouveau
la position 2 280
Remettre à nouveau
la position 3 70
1
0 Vérifier le circuit 60 ✓ Réduire
1
1 Purger
120-
300 ✓ Réduire
Temps total (s) 2963 1915 1048
Réalisé par : BAHTAT
Ayoub
17-06-2021
Temps total (min)
% temps
49 32 17
100 65 35
Tableau 11: standard gestion casse de fil ligne 16.
Le standard dans le tableau [11] démontre une description détaillée de chaque tâches
nécessaire, classé dans un ordre prioritaire pour gérer une casse de fil total dans la ligne 16 avec
un temps optimale. Nous pouvons aussi tirer des conclusions comme suit :
• Une casse totale prend 49 min comme un temps standards optimale.
• Les opérations liées à la machine sont fixe et nous ne pouvons pas modifier ce temps.
• Seuls, sont les opérations qui concernent les opérateurs (main d’ouvre) peuvent être
améliorées.

Page 69
Nous résumons donc le travail sur le tableau suivant :
Taches totales Taches opérateur Taches machine
Temps mis (min) 49 32 17
% temps 100 65 35
Tableau 12 : résumé standard casse de fil ligne 16.
Gain estimé :
Ce standard nous a permis de minimiser le temps et de réduire les écarts entre le 3 shifts avec :
Gain = moyen (3 shifts) – temps standard
Gain = 54 – 49 = 5 min/ casse de fil
Si nous estimons qu’il y’a 36 casse de fil par semaines, nous pourrons avoir un gain total :
Gain total = gain * N casses de fil
Gain totale = 5* 36 = 180 min/Sem= 3 h /semaine
En générale, le temps disponible (Td) sur une semaine représente le temps total disponible sans
compter le temps de maintenance premier niveau et les arrêts dus aux coupures d’eau et
d’électricité (qui sont très rare), ainsi le temps disponible sur 6 jours de travail est de :
Td(h) = (24 h * 6 j)-1h= 143 h
% Gain total = gain total / Td = 3/143 = +2% RT
Si nous arrivons à respecter ce standard de gestion de casse fil nous assurons un RT de :
% RT = RT (moyen)+ % gain total
% RT = 76.9 % + 2% RT = 78.9 % proche de l’objectif (%80)
a.2 Gestion automatique des casses de fil :
Dans cette partie, nous allons présenter une solution technique pour remédie au problème
de casses de fils. Ce n’est plus l’intervention humaine mais plutôt un système automatisé qui
pourra garantir les mêmes tâches dans un délai réduit et précis.

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