La nuova normativa sul bilancio e le sue relazioni con la prassi internazionale
Bilancio Sociale 2008
1. 2008
K N O W L E D GE I S A NE T W O R K
CONSORZIO
PER L’AREA DI RICERCA SCIENTIFICA
E TECNOLOGICA DI TRIESTE BILANCIO
SOCIALE
2. bilancio
sociale 2008
consoRZio
PeR l’aRea Di RiceRca
scienTiFica
e TecnoloGica
Di TRiesTe
3. indice
INTRODUZIONE 4
1. IDENTITÀ 7
1.1 AREA SCIENCE PARK E IL CONSORZIO 8
1.2 L’ATTIVITÀ DEL CONSORZIO 10
1.3 LA VISION E LA MISSION 12
1.4 I VALORI 12
2. RELAZIONE SOCIALE 15
2.1 LA MAPPA DEGLI STAKEHOLDER 16
2.2 LE RISORSE UMANE DEL CONSORZIO 18
2.2.1 INFORMAZIONI GENERALI 18
2.2.2 RISULTATI 21
a) Analisi e riorganizzazione dei processi aziendali, obiettivi e competenze 21
b) Azioni per il miglioramento del clima aziendale 22
2.2.3 STRATEGIE 23
2.3 IL PARCO SCIENTIFICO 26
2.3.1 INFORMAZIONI GENERALI 26
2.3.2 RISULTATI 30
a) Analisi comparativa della solidità economica e finanziaria delle aziende insediate in AREA Science Park 30
b) Valorizzazione dei risultati degli insediati 34
c) Formazione per le imprese del parco scientifico 35
2.3.3 STRATEGIE 36
2.4 IMPRESE ESTERNE AL PARCO 38
2.4.1 INFORMAZIONI GENERALI 38
2.4.2 RISULTATI 39
a) Creazione di nuove imprese 39
b) Sviluppo competitivo 40
c) Formazione alle imprese 46
d) Assistenza e consulenza individuale 46
4. bilancio
sociale
2.4.3 STRATEGIE 48
2.5 LA RICERCA 50
2.5.1 INFORMAZIONI GENERALI 50
2.5.2 RISULTATI 50
a) Networking territoriale per il sistema regionale della ricerca (CER) 50
b) Valorizzazione dell’attività di ricerca 52
c) Percorsi formativi per l’aggiornamento e la specializzazione del personale degli EPR 53
2.5.3 STRATEGIE 54
2.6 L’AMBIENTE 56
2.6.1 INFORMAZIONI GENERALI 56
2.6.2 RISULTATI 56
2.6.3 STRATEGIE 57
2.7 STRUMENTI DI DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER 58
2.7.1 CLIMA ORGANIZZATIVO E QUALITÀ DELLA VITA LAVORATIVA 58
2.7.2 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO: “LA CATENA DI SAN GIUSTO” 60
2.7.3 RAPPORTI CON LE AZIENDE INSEDIATE 61
a) Unità Operativa Sviluppo del Parco e Customer Care 61
b) I rapporti personali 61
2.7.4 L’OPINIONE DELLE AZIENDE INSEDIATE 62
2.7.6 L’OPINIONE DELLE IMPRESE REGIONALI 63
3. RICLASSIFICAZIONE DEI DATI CONTABILI E CALCOLO DEL VALORE AGGIUNTO 65
3.1 DATI DI BILANCIO 66
3.2 ANALISI DEI PROVENTI E DEL VALORE AGGIUNTO 67
3.2.1 PROVENTI E CONTRIBUTI 67
3.2.2 RICAVI DERIVANTI DA ATTIVITÀ PROGETTUALI 69
3.2.3 AUTONOMIA FINANZIARIA e AUTONOMIA ECONOMICA 70
3.2.4 ANALISI DEL VALORE AGGIUNTO PER GLI STAKEHOLDER INTERNI 71
APPENDICE A 76
APPENDICE B 83
3
5. iNtrODuZiONe
Il Bilancio Sociale è uno strumento di rendicontazione e dialogo attraverso il quale si
fornisce ai portatori di interesse (stakeholder) un quadro trasparente della cultura e dei
valori che guidano il Consorzio per l’AREA di ricerca scientifica e tecnologica di Trieste,
evidenziando nel contempo le politiche, i risultati e le ricadute socio-economiche delle
attività svolte.
I destinatari del Bilancio Sociale, gli stakeholder, sono tutti coloro che, anche senza
avere rapporti giuridici diretti, sono comunque coinvolti o interessati all’attività dell’Ente
(dipendenti, clienti, fornitori, istituzioni e più in generale la collettività, ricomprendendo
in essa ambiente e generazioni future).
I principali obiettivi del Bilancio Sociale sono:
• fornire agli stakeholder un quadro complessivo delle performance dell’Ente, aprendo
un processo interattivo di comunicazione sociale;
• fornire informazioni utili sulla qualità dell’attività dell’Ente per ampliare e migliorare,
anche sotto il profilo etico-sociale, le conoscenze e le possibilità di valutazione e di
scelta degli stakeholder.
In particolare ciò significa:
• dare conto dell’identità e del sistema di valori di riferimento assunti dall’Ente;
• esporre gli obiettivi di miglioramento che l’Ente si impegna a perseguire;
• rappresentare il valore aggiunto creato e la sua ripartizione;
• fornire indicazioni sulle interazioni fra l’Ente e l’ambiente nel quale essa opera.
6. bilancio
sociale
Il Bilancio Sociale 2008 è costituito da tre sezioni fondamentali:
1. IdENTITà - esprime l’assetto istituzionale e organizzativo dell’Ente, la missione, i
valori di riferimento, gli obiettivi strategici; permette di comprendere la complessità
del Consorzio e delle sue attività per condividere con gli stakeholder i programmi e le
strategie a breve e a lungo termine.
2. RELAZIONE SOCIALE - descrive il sistema delle relazioni sociali e gli effetti dell’attività
svolta verso le diverse categorie di stakeholder; espone le politiche dell’Ente ed il
ruolo che ogni categoria riveste per il Consorzio, verificando attraverso fatti, dati e
comparazioni la coerenza con gli impegni assunti nei loro confronti.
3. RICLASSIFICAZIONE dEI dATI CONTABILI E CALCOLO dEL VALORE AGGIUNTO - àncora
il Bilancio Sociale ai dati contabili, sia di contabilità economica che di contabilità
finanziaria. Fornisce un’interpretazione sociale della performance del periodo, che non
traspare dal bilancio d’esercizio.
Ha il compito di evidenziare l’effetto economico-finanziario che l’attività ha prodotto
sugli stakeholder, mostrando le fasi della creazione di ricchezza.
Il Bilancio Sociale è integrato, come negli anni precedenti, dal Bilancio del Capitale
Intellettuale e dal Profilo Dinamico delle Attività.
Questi tre strumenti, con il Bilancio economico/finanziario, permettono di interpretare
le attività ed i risultati da punti di vista differenti e complementari.
5
7.
8. bilancio
sociale
1. iDeNtitÀ
INSIEME DI CONDIZIONI CHE RIFLETTONO IL MODO DI ESSERE DELL’ENTE, LA
SUA CAPACITÀ DI SCEGLIERE GLI OBIETTIVI, DI REALIZZARLI E DI RAPPORTARSI
CON GLI STAKEHOLDER.
7
9. 1.1 area scieNce ParK e il suO cONsOrZiO
AREA Science Park è un parco scientifico e tecnologico multisettoriale, in cui
operano aziende ed istituti pubblici e privati attivi nell’ambito della ricerca,
dell’innovazione, della formazione e dei servizi qualificati. I settori sono:
- energia e ambiente;
- scienze della vita;
- informatica;
- elettronica e telecomunicazioni;
- fisica, materiali e nanotecnologie;
- consulenza per lo sviluppo imprenditoriale delle PMI e della P.A.
Il Parco si estende su due campus che sorgono nei pressi di Trieste, città che
negli ultimi decenni si è distinta per la particolare vivacità nell’ambito della ricerca,
divenendo un luogo di confronto per scienziati provenienti da tutto il mondo.
A Gorizia si sta realizzando il primo nucleo di un terzo campus che sarà avviato
nel 2009.
AREA Science Park nasce alla fine degli anni ’70 (legge n. 546/77) con l’obiettivo
ambizioso e lungimirante di creare una struttura che favorisca il contatto e lo
sviluppo comune di scienza e impresa.
Il compito di gestire il parco viene affidato al Consorzio obbligatorio per l’impianto,
la gestione e lo sviluppo dell’Area per la ricerca scientifica e tecnologica della
provincia di Trieste istituito con il D.P.R. 6 marzo 1978 n. 102.
Nel corso degli anni il Consorzio ha favorito la crescita del Parco scientifico e
tecnologico, con il progressivo insediamento di numerosi laboratori, fra i quali
alcuni istituti di ricerca nazionali ed internazionali di grande rilevanza quali:
• l’International Center for Genetic Engineering and Biotecnology (ICGEB), avviato
nel 1988 sotto l’egida dell’UNIDO e oggi completamente autonomo;
• la Sincrotrone SpA, per la realizzazione della macchina di luce di sincrotrone,
costituita nel 1986;
10. bilancio
sociale
• l’International Center of Science (ICS), retto dall’UNIDO nel 1989;
• Il CBM, nato nel 2004, con lo scopo di coordinare il Distretto Tecnologico di
Biomedicina Molecolare del Friuli Venezia Giulia, costituito tramite un Accordo di
Programma sottoscritto e finanziato dal Ministero dell’Istruzione, dell’Università e
della Ricerca e dalla Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia.
A fine 2008 AREA Science Park ospita 83 centri di ricerca e aziende in cui
sono occupati 2.439 persone fra ricercatori, tecnici e addetti ai servizi, incluso il
personale del Consorzio.
In considerazione del forte sviluppo degli anni ‘80 e ’90 e del rilievo scientifico che
il parco andava assumendo, nel settembre del 1999 il Consorzio diventa Ente di
ricerca. Nello stesso decreto legislativo, prendendo atto della rilevanza “del polo
scientifico e tecnologico del Friuli Venezia Giulia e delle sue relazioni con l’estero”,
al Consorzio, che cambia nome in “Consorzio per l’AREA di ricerca scientifica e
tecnologica di Trieste”, viene affidato il compito di coordinare annualmente la
conferenza degli Enti di Ricerca nazionali e internazionali che ricevono contributi
dallo Stato ed aventi sede in Regione.
Viene inoltre indicato, tra i compiti specifici del Consorzio, “la valorizzazione, lo
sviluppo precompetitivo e il trasferimento tecnologico dei risultati della ricerca
svolta dalla propria rete scientifica”.
A partire da quegli anni, infatti, accanto alle tradizionali attività di sviluppo del
Parco scientifico, decolla l’attività di trasferimento tecnologico per il supporto
alle imprese di tutta la regione, si sviluppa la capacità di gestione strategica ed
operativa della formazione e si amplia notevolmente il panorama delle relazioni
con l’estero e la partecipazione ai programmi di ricerca europea.
Nel 2004 al Consorzio viene affidato il compito di coordinare la rete degli enti di
ricerca e degli atenei aventi sede in Friuli Venezia Giulia.
A fine 2008 gli addetti del Consorzio sono 112 e l’attività(1) produce ricavi per
circa 23 milioni di euro.
(1) Si sottolinea che il presente Bilancio Sociale si riferisce esclusivamente alle attività del Consorzio e non alle
singole realtà del Parco (imprese e centri di ricerca insediati), che sono considerati stakeholder.
9
11. 1.2 l’attiVitÀ Del cONsOrZiO
Il Consorzio per l’AREA di ricerca scientifica e tecnologica di Trieste, nato per gestire
il Parco scientifico, negli anni ha ampliato e diversificato la sua sfera d’azione. Oggi,
oltre a garantire la manutenzione e lo sviluppo del Parco, il Consorzio è divenuto
uno dei principali attori del sistema ricerca/impresa del Friuli Venezia Giulia e uno
dei più attivi promotori del trasferimento tecnologico a livello nazionale.
Il Consorzio focalizza le proprie attività negli ambiti che ritiene prioritari per il
perseguimento della propria missione, cioè:
a) Trasferimento tecnologico
L’attività di trasferimento tecnologico è finalizzata a favorire lo sviluppo e la
competitività delle imprese attraverso il collegamento fra il mondo industriale e
quello scientifico.
Nell’ambito di tale attività il Consorzio sviluppa e consolida i rapporti con l’apparato
economico e produttivo regionale e cura le ricadute delle attività di ricerca sul
territorio. Promuove il collegamento fra il mercato, le Università e le altre istituzioni
scientifiche della regione per la valorizzazione, lo sviluppo e il trasferimento dei
risultati della ricerca; fornisce assistenza nella scelta di partner industriali e nella
stesura e realizzazione di progetti di collaborazione ricerca - industria.
Sviluppa collaborazioni con le istituzioni, nazionali ed internazionali, preposte allo
sviluppo scientifico e tecnologico ed alla diffusione dell’innovazione.
Fornisce assistenza e servizi a centri di ricerca e imprese per il reperimento di
informazioni brevettuali e documentazioni di carattere tecnico, scientifico ed
economico.
b) Formazione avanzata
Il Consorzio gestisce programmi di alta formazione post-universitaria e promuove
iniziative di formazione superiore; nell’ambito di tale attività propone e realizza
attività di formazione imprenditoriale, di “management” ed innovazione per il
personale della Pubblica Amministrazione, per gli enti di ricerca e le imprese,
privilegiando i settori tecnologici di preminente o potenziale sviluppo del settore
produttivo regionale. Sostiene la formazione di tecnici e ricercatori attraverso
l’assegnazione o il co-finanziamento di borse e assegni di ricerca e di dottorato,
anche a favore delle Società, Centri e Istituti insediati in AREA Science Park.
Negli ultimi anni numerose sono state le iniziative atte a favorire la mobilità
internazionale dei ricercatori e la mobilità di personale tra istituti di ricerca e
imprese, anche attraverso stage di laureandi e dottorandi e tesi sperimentali
realizzate in azienda.
12. bilancio
sociale
c) Networking internazionale
Il ruolo internazionale del Consorzio ha assunto in questi ultimi anni una
propria rilevanza, in quanto la possibilità dell’industria di innovare e competere
sul mercato globale dipende in misura crescente dalla capacità degli operatori
territoriali dell’innovazione di creare e gestire reti tra l’industria, i centri di R&ST, le
università, le istituzioni finanziarie e le autorità territoriali.
L’orientamento strategico del Consorzio consiste nell’attivare reti interfunzionali e
partenariati tecno-industriali e nello sviluppo di progetti di livello internazionale per
la gestione di ricerca, innovazione e trasferimento tecnologico.
I principali obiettivi sono:
• creare reti e partenariati nazionali e internazionali strutturati, multidisciplinari
e interfunzionali, autorevoli e stabili, quale condizione fondamentale, da un lato,
ad inserire il Consorzio in un circuito virtuoso di progetti di ricerca e innovazione,
dall’altro, a favorire lo sviluppo e l’internazionalizzazione di imprese ed enti di
ricerca territoriali;
• rafforzare e ampliare la rete delle relazioni istituzionali del Consorzio a livello
nazionale e internazionale, nonché la sua rappresentatività istituzionale.
d) Sviluppo del Parco Scientifico
Il Consorzio si occupa del Parco sia attraverso la gestione dei servizi e delle strutture
esistenti sia attraverso la realizzazione di nuovi edifici e nuovi impianti.
Promuove, inoltre, l’insediamento di laboratori (pubblici e privati) di ricerca e di
imprese ad alta intensità di conoscenza, anche di nuova costituzione.
Per valorizzare gli insediamenti del Parco, favorisce opportunità di sinergia
e collaborazione tra centri, istituti e società che operano in campi scientifici e
tecnologici di indirizzo comune o strettamente interconnessi.
Svolge attività di consulenza per gli insediati con l’obiettivo di contribuire allo
sviluppo dei loro prodotti/mercati.
11
13. 1.3 la VisiON e la MissiON
La vision del Consorzio per l’AREA ricerca scientifica e tecnologica di Trieste è:
• essere riferimento regionale, nazionale ed internazionale per il trasferimento
tecnologico e per l’elaborazione di strategie per l’innovazione;
• sviluppare un sistema nazionale ed internazionale di relazioni per contribuire
alla realizzazione di una rete strutturata di punti di eccellenza.
La mission è accrescere la competitività e l’attrattività del territorio mediante:
• Il sostegno allo sviluppo imprenditoriale;
• La diffusione di:
- prodotti, processi, metodi e servizi innovativi;
- conoscenze e competenze distintive.
1.4 i ValOri
Per l’attuazione della mission è necessario considerare i valori che guidano l’Ente,
poiché sono strettamente connessi con il “clima dell’organizzazione” e incidono
sul raggiungimento degli obiettivi. I valori hanno certamente influenza interna,
determinando i comportamenti, ma anche esterna influenzando “empaticamente”
chi entra in contatto con l’azienda.
In particolare, i valori definiscono doveri e responsabilità nei rapporti fra l’Ente e i
suoi stakeholder e costituiscono i parametri per valutare la correttezza delle scelte
effettuate e le modalità della loro attuazione.
I principali valori emersi dall’analisi della cultura organizzativa dell’Ente, effettuata
nel 2006, sono stati confermati negli anni successivi e sono descritti qui di
seguito.
14. bilancio
sociale
2
FidUciA
Affidamento nelle capacità,
nel senso di responsabilità
e nelle competenze
professionali.
1
RiSpetto 3
Salvaguardia delle diversità meRitocRAZiA
come patrimonio aziendale.
Valorizzazione dell’impegno
Rispetto dell’integrità fisica,
e della capacità.
culturale
e morale degli individui.
6 4
tRASpARenZA
LAVoRo di SQUAdRA Chiara comunicazione delle strategie
Favorire il lavoro di gruppo e degli obiettivi.
e il senso di appartenenza Rapporto bi-direzionale
alla struttura. nella reciproca trasmissione
di informazioni.
5
coRRetteZZA
Adozione di parametri equanimi.
Rispetto delle regole
e della parola data.
Coerenza tra quello che si dice
e quello che si fa.
13
15.
16. bilancio
sociale
2. relaZiONe sOciale
CONTIENE LA DESCRIZIONE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DEI RISULTATI
OTTENUTI DALL’ENTE IN RELAZIONE ALLE CATEGORIE DI STAKEHOLDER
15
17. 2.1 la MaPPa DeGli staKeHOlDer
Il concetto di stakeholder (portatori d’interesse) indica tutti i soggetti coinvolti
o più semplicemente interessati all’attività dell’Ente e in grado, direttamente o
indirettamente, di influenzarne gli esiti.
Gli stakeholder del Consorzio sono rappresentati nella seguente figura:
112 persone tra 83 insediati 225 aziende coinvolte;
dipendenti e collaboratori con 2.439 addetti 253 interventi di innovazione
- Tutti coloro che prestano - I centri, le imprese - imprese che usufruiscono
lavoro alle dipendenze e i laboratori residenti dell’attività di trasferimento
o in collaborazione in AreA science Park tecnologico
con il consorzio
iL pARco
ScientiFico
Le RiSoRSe Le impReSe
UmAne eSteRne
AL pARco
conSoRZio
per l’AReA di ricerca scientifica
e tecnologica di trieste
L’AmBiente LA RiceRcA
81.176 m2 di superficie 44 centri di ricerca
utile (Padriciano e Basovizza) - enti di ricerca nazionali e
- contesto nel quale internazionali aventi sede
AreA science Park svolge la propria e strutture operative in FVG
azione (di cui 48.903 m2 a verde) coordinati dal consorzio
Si noti che la collettività, non presente esplicitamente tra gli stakeholder, costituisce
invece “lo” stakeholder di una amministrazione pubblica quale AREA Science
Park. Attraverso la ricerca, il trasferimento tecnologico, l’innovazione di prodotto e
di processo, come pure attraverso lo sviluppo economico ad essi conseguente, il
Consorzio punta ad incrementare la qualità della vita dell’intera collettività.
Quindi, non di assenza di uno stakeholder si deve parlare ma, al contrario, di un
approccio descrittivo maggiormente analitico che meglio renda conto del modo in
cui si crea valore per la collettività.
18. bilancio
sociale
L’importanza che la collettività riveste nelle politiche del Consorzio è testimoniato anche dallo
sforzo compiuto per migliorare comunicazione e trasparenza. In quest’ottica vanno interpretati:
• l’Open Day, evento con cui AREA Science Park ed il suo Consorzio si aprono alla comunità,
contribuendo con un momento di festa alla divulgazione e diffusione della cultura scientifica;
• la selezione e la diffusione dei risultati innovativi, sviluppati dagli insediati del Consorzio nel
2008, classificati secondo l’interesse per i 3T (T1: Territorio nazionale, con particolare riferimento
alla Regione FVG; T2: Trieste e, per estensione, comunità ed Enti del Territorio; T3: te, cioè i singoli
cittadini). Il concetto base è che ai 3T si deve informazione e si chiede supporto per trasformare i
risultati in prodotti di successo sul mercato;
• il Buniness-Day, giornata dedicata alla conoscenza reciproca e al confronto diretto tra le aziende
insediate e le realtà industriali e scientifiche esterne con lo scopo di far nascere nuove opportunità
di business.
Il dialogo con tutti gli stakeholder è stato attivato e migliorato attraverso 4 strumenti di pianificazione
e controllo complementari rappresentati nello schema seguente:
BILANCIO ECONOMICO-FINANZIARIO
E PIANO TRIENNALE
ATTIVITÀ
DEL CONSORZIO
BILANCIO DEL CAPITALE
INTELLETTUALE
BILANCIO PROFILO DINAMICO
SOCIALE DELLE ATTIVITÀ
(PDA)
Nel 2008 si sono consolidati gli strumenti introdotti l’anno precedente: il Bilancio del Capitale
Intellettuale e il PDA - Profilo Dinamico delle Attività.
Il Bilancio del Capitale Intellettuale fornisce informazioni sulle risorse immateriali dell’organizzazione,
ossia quell’insieme di conoscenze, competenze e relazioni che costituiscono elementi essenziali
nel processo di creazione del valore che né il bilancio d’esercizio né il bilancio sociale sono in
grado di evidenziare.
Il PDA è stato sviluppato dal Consorzio nel 2007 in forma originale e consolidato nel 2008 per
analizzare la propria missione, differente e distinta da quelle di enti di ricerca e imprese insediate
nel Parco. Il PDA evidenzia le attività svolte e i relativi costi, rapportandoli alla propria capacità di
ottenere una quota di autofinanziamento attraverso i progetti vinti e le prestazioni verso terzi.
17
19. 2.2 le risOrse uMaNe Del cONsOrZiO
Le risorse umane rappresentano uno stakeholder di particolare rilevanza poiché la
crescita e lo sviluppo dell’Ente possono essere realizzati solo attraverso personale
motivato, consapevole e competente.
Nel corso degli ultimi anni il Consorzio, partendo dall’analisi del clima aziendale,
ha investito molte risorse in un percorso di cambiamento teso al miglioramento del
benessere organizzativo e dell’ambiente di lavoro.
Tale processo si è concretizzato, nel corso del 2008, nell’elaborazione di un
innovativo modello di valutazione delle prestazioni basato sulla condivisione degli
obiettivi strategici e sulla valorizzazione delle competenze professionali.
2.2.1 iNFOrMaZiONi GeNerali
Nel corso del 2008 e con l’inizio del 2009, è arrivato a conclusione un processo che
è durato 4 anni volto ad orientare la cultura organizzativa da una visione funzionale
tipica della PA ad una basata sui processi, quindi su obiettivi, e caratterizzata da
un forte incremento del lavoro collaborativo e trasversale.
Per arrivare a questo risultato è stata potenziata l’attività di formazione rivolta a
tutto il personale e sono stati gradualmente avviati appositi strumenti organizzativi:
i team trasversali, la mappatura dei processi e delle competenze ed infine nuovi
strumenti di valutazione basati sulle competenze trasversali.
Questo percorso ha consentito di anticipare le leggi che tra il 2008 e il 2009
hanno disciplinato l’organizzazione nelle PA, consentendo di raggiungere obiettivi
di semplificazione organizzativa, di incremento delle attività rivolte al cliente/
utente finale rispetto a quelle di staff, e di migliore efficienza ed efficacia, come
testimoniato dai risultati di bilancio del 2008 e dalle analisi di clima aziendale che
rilevano un progressivo e costante miglioramento.
Conseguentemente il Consorzio è passato da un’articolazione in otto Servizi a quella
attuale, basata su sette Servizi di cui due operativi (cioè impegnati direttamente
con gli stakeholder), due con funzioni di supporto e tre con funzioni miste, che
nello schema seguente sono ulteriormente differenziati a seconda della prevalenza
dell’una o dell’altra.
La riduzione del numero di Servizi è stata determinata dall’applicazione di una norma
di legge tesa all’incremento dell’efficienza di tutta la Pubblica Amministrazione.
Inoltre si è realizzato il decremento del numero di addetti alle attività di supporto
in favore delle attività operative .
20. bilancio
sociale
TRASFERIMENTO TECNOLOGICO (n° addetti = 27)
SERVIZI OPERATIVI
FORMAZIONE (n° addetti = 21)
SERVIZI PREVALENTEMENTE
OPERATIVI
INSEDIAMENTI E SISTEMI INFORMATIVI (n° addetti = 14)
LEGALE, BILANCIO, SISTEMI DIREZIONE
APPROVIGIONAMENTI CONTROLLO INFORMATIVI GENERALE
E RISORSE UMANE DI GESTIONE (14 addetti) (13 addetti)
(15 persone) (8 addetti)
SERVIZI DI SUPPORTO SERVIZI PREVALENTEMENTE
DI SUPPORTO
Una conseguenza della ristrutturazione è anche stata l’incorporazione nella
Direzione Generale di alcune funzioni operative relative alle iniziative europee e
alla competitività internazionale, portando l’unità tra quelle miste.
Il personale in forza presso il Consorzio al 31/12/2008 ammonta a 112 unità (di
cui 3 distaccati presso Innovation Factory), pari al numero degli addetti 2007,
ma diversamente ripartito dal punto di vista dell’inquadramento tra dipendenti (a
tempo indeterminato e determinato) e collaboratori coordinati e continuativi, come
evidenziato nella tabella di seguito.
140 € 55.000
Totale Totale Totale
€ 52.232
116 112 112 € 50.000
120
€ 48.888
€ 45.000
100
€ 41.686
46 38 31 € 40.000
80 -17,4% -18,4%
€ 35.000
60
€ 30.000
40 70 +5,7% 74 +9,4% 81 € 25.000
20 € 20.000
0 € 15.000
2006 2007 2008 2005 2006 2007
Consistenza Collaboratori dipendenti
9 € 160.000
8 € 140.000
7
€ 120.000
6
€ 100.000
5
€ 80.000
8,2 150
4
€ 60.000
3
100 100
4,8 € 40.000 19
2
3,5
1 € 20.000
21. I grafici seguenti mostrano la distribuzione del personale in base al titolo di studio,
all’età e al sesso. Come si può notare, l’attività altamente specialistica svolta dall’Ente
richiede la presenza in forte misura di personale laureato che risulti in possesso di
elevata specializzazione; inoltre circa il 65% del personale ha meno di 45 anni.
SCUOLA DELL’OBBLIGO
LICENZA MEDIA SUPERIORE
LAUREA
SPECIALIZZAZIONE
4% 31% 52% 13%
TITOLI DI STUDIO
n° 30
26
25 23
20
17 17
15
11
9
10
7
5
2
0
25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 >60
FASCE D’ETÀ
Nei seguenti grafici si illustra la suddivisione per genere delle principali posizioni
all’interno del Consorzio. Si registra un’elevata percentuale di presenza maschile
(71%) nella fascia dirigenziale, mentre per le altre figure chiave dell’organizzazione
(capiufficio e coordinatori) la distribuzione è più equilibrata. Per quanto riguarda
i dipendenti e i collaboratori coordinati e continuativi la presenza femminile è
particolarmente elevata (67%). Globalmente la percentuale femminile risulta pari
a circa il 60%.
80%
71% MASCHI
58% 67%
70%
40%
FEMMINE
60%
50%
MASCHI 40% 60% 50% 42%
40% 33%
FEMMINE 60%
30% 29%
20%
10%
0%
DIRIGENTI CAPIUFFICIO COORDINATORI
COORDINA DIPENDENTI E COLLABORATORI
COLLABORA
22. bilancio
sociale
2.2.2 risultati
Il Consorzio è attento alla crescita professionale e alla fidelizzazione del personale.
Purtroppo la politica delle assunzioni negli ultimi anni è stata pesantemente
condizionata dalla politiche pubbliche di contenimento generalizzato della
spesa, tra cui la tendenza alla progressiva riduzione degli organici, che si scontra
frontalmente con le esigenze di un Ente che cresce e amplia gamma e quantità
di interventi.
Pertanto la dotazione organica vigente, quasi completamente satura dopo le
assunzioni in ruolo predette, rimane assolutamente insufficiente a garantire lo
svolgimento dei molteplici compiti acquisiti, negli anni, dal Consorzio. Tali funzioni
esigerebbero un ampliamento strutturale non inferiore alle 20 unità che sarebbe
senz’altro sostenibile sotto il profilo economico dato che il Consorzio, ormai da
anni, ha stabilmente dimostrato di essere in grado di procurarsi finanziamenti da
terzi in misura superiore ai contributi ordinari dello Stato.
La sostanziale impossibilità di acquisire risorse umane in forma stabile determina
una grave perdita in termini di esperienza e professionalità, poiché risorse esperte
spesso lasciano il Consorzio per una collocazione più stabile.
Negli ultimi anni il Consorzio si è impegnato a migliorare struttura organizzativa
e clima aziendale, al fine di garantire maggior efficacia ed efficienza dei processi
lavorativi.
In particolare sono state messe in atto le seguenti attività:
a) Analisi e riorganizzazione dei processi aziendali, obiettivi e
competenze
Nel corso del biennio 2006-2007 il Consorzio ha, attraverso un gruppo di lavoro
trasversale, mappato analiticamente processi organizzativi e responsabilità
all’interno dell’Ente. La mappatura dei processi ha svolto un ruolo di particolare
importanza perché ha consentito di formalizzare sotto il profilo organizzativo il
passaggio verso una cultura tesa ai risultati; per poter definire un processo deve
infatti esistere un cliente e un prodotto ben identificati. Il lavoro ha consentito di
mappare 10 macroprocessi a partire da 100 processi inizialmente individuati.
La mappatura dei processi è stata realizzata con due fondamentali finalità:
• reingegnerizzazione dei processi per semplificare e limitare le duplicazioni;
• individuazione degli owner dei processi, attraverso una piena responsabilizzazione.
Su queste basi il Consorzio ha provveduto alla propria riorganizzazione e alla
diffusione di una nuova cultura organizzativa basata su tre principi:
• focalizzazione delle azioni sul cliente e sull’utente finale;
• integrazione delle competenze dei vari Servizi per ottimizzare i risultati delle
azioni;
• valutazione quantitativa e qualitativa dei risultati per valorizzare il merito.
21
23. Successivamente si è ritenuto necessario, attraverso una intensa attività bottom -
up che ha coinvolto quasi i 2/3 di tutto il personale, mappare anche il sistema delle
competenze per ottimizzare il presidio dei processi e il sistema di valutazione.
Tale lavoro,svolto nel 2008, ha prodotto un catalogo delle competenze suddiviso
come di seguito indicato:
• competenze generali: competenze di base di varia natura, che devono essere
possedute indistintamente da tutto il personale;
• competenze specialistiche: competenze tecniche proprie di una struttura
organizzativa e dei ruoli professionali in essa presenti o previsti;
• competenze trasversali: competenze attinenti la managerialità e/o il
comportamento organizzativo che l’organizzazione valuta rilevanti per il proprio
successo e che devono essere possedute trasversalmente in tutte le strutture.
La mappatura delle competenze consente di:
• gestire i gap di competenze con la formazione;
• ottimizzare la mobilità interna;
• avere un quadro preciso, aggiornato periodicamente, sui ruoli professionali
necessari alla gestione dei processi, articolati nelle varie attività, funzionale al
sistema di selezione;
• garantire un maggior grado di trasparenza e obiettività nella valutazione del
personale attraverso la condivisione del risultato tra valutatore e valutato e
l’introduzione di un percorso di miglioramento della prestazione.
Tale sistema che dà un forte impulso alla meritocrazia, ha permesso all’organizzazione
di lavorare su obiettivi definiti, condivisi e trasparenti valorizzando l’impegno e le
capacità dei singoli e dei gruppi di lavoro.
b) Azioni per il miglioramento del clima aziendale
Il benessere di un’organizzazione si misura anche attraverso i servizi che
accompagnano il personale nell’affrontare la vita di ogni giorno. Per la sua rilevanza,
anche con riguardo alle pari opportunità, si segnala che dal 2006 è stato avviato
un asilo nido aziendale predisposto per accogliere 15 bambini di età compresa
tra i 12 e i 36 mesi. Sulla stessa linea, nel corso del 2008, è stato elaborato ed
approvato un nuovo Regolamento sull’orario di lavoro e di servizio. Le modifiche
più importanti riguardano:
- l’estensione della flessibilità, in entrata ed in uscita, per garantire una migliore
conciliazione dei tempi di lavoro con le esigenze familiari e personali;
- la possibilità di terminare la prestazione giornaliera, dopo un minimo di ore di
lavoro, nel rispetto del tetto complessivo settimanale dell’orario;
- la maggiore tutela del rispetto della pausa obbligatoria per il recupero psico-fisico
dopo il numero di ore di lavoro previsto dalla normativa in vigore.
Gli effetti immediati sono stati, oltre alla semplificazione nella gestione della
rilevazione delle presenze, il rientro dal part- time di alcuni dipendenti.
24. bilancio
sociale
2.2.3 strateGie
Per la crescita del personale e dell’Ente le principali strategie sono:
a) Gestione aziendale
Gli obiettivi organizzativi interni per il triennio 2009-2011 sono:
• continuare a perseguire l’efficienza e lo snellimento dei processi amministrativi
che devono avere come focus il cliente e l’utente finale, non il solo rispetto delle
norme;
• sviluppare un presidio attento e rigoroso dell’organizzazione interna, dei suoi
costi e ricavi, entrambi correlati ai risultati raggiunti;
• rafforzare la collaborazione tra Servizi, anche attraverso un adeguato sistema di
valutazione quantitativa e qualitativa dei risultati trasversali ad essi.
b) Sviluppo del modello per competenze
Come già illustrato, nel corso del 2008 è stato avviato il processo di mappatura
delle competenze specialistiche e trasversali del Consorzio impostato secondo lo
schema seguente:
OBIETTIVI
STRATEGICI
AMBITO
dEI PROFILI
MANAGERIALI
dIRIGENZIALI
COMPETENZE
TRASVERSALI
AMBITO
REALIZZATIVE dEI PROFILI OBIETTIVI
dI BASE SPECIALISTICI OPERATIVI
dI BASE EVOLUTE
COMPETENZE
SPECIALISTICHE
23
25. Le prossime evoluzioni di tale modello saranno basate, nell’arco del piano 2009-
2011, su tre livelli:
• Livello organizzativo del Consorzio: segmentazione delle competenze
specialistiche e trasversali in competenze distintive, abilitanti e standard secondo
lo schema seguente:
COMPETENZE COMPETENZE
SPECIALISTICHE TRASVERSALI
COMPETENZE
dISTINTIVE
COMPETENZE
ATTUALMENTE
ABILITANTI
COMPETENZE
STANdARd
Competenze distintive sono quelle che caratterizzano l’organizzazione e sono
difficili da formare e da copiare. Sono anche quelle che servono per il suo successo
nel breve, medio e lungo termine. Obiettivo dell’organizzazione è mantenerle ed
accrescerle.
Competenze standard sono quelle più facilmente reperibili all’esterno
dell’organizzazione e che possono, quindi, essere esternalizzate con vantaggi
economici ed organizzativi.
Competenze attualmente abilitanti sono quelle che servono all’organizzazione per il
successo nel breve e (parzialmente) nel medio termine. Obiettivo dell’organizzazione
è mantenerle e poi riconvertirle, oppure trasferirle all’esterno a clienti che le
valorizzano come distintive.
• Livello delle singole persone: rielaborazione ed analisi delle schede delle
competenze personali con il profilo richiesto ed i “gap” da colmare con la
formazione e/o le azioni di mobilità.
• Livello di sistema: mantenere aggiornato il modello definito delle competenze
e sperimentare nuovi metodi di valutazione (“top-down”, “bottom up”, misti, con
l’utilizzo della “fuzzy logic” ecc.)
26. bilancio
sociale
c) Processo di definizione degli obiettivi
ll sistema per la definizione degli obiettivi è stato perfezionato nel 2008 sulla base
della sperimentazione dei due anni precedenti
Le azioni previste nel triennio sono la semplificazione degli obiettivi, la loro
diffusione a più livelli organizzativi e la loro correlazione con le competenze, in
particolare con quelle distintive.
d) Completamento della riorganizzazione con le funzioni:
“pianificazione strategica e iniziative europee” e “competitività
internazionale”
La necessità di diversificare le fonti di finanziamento attuali con la valorizzazione
dei propri punti di forza richiede uno sforzo coordinato fra tutti i Servizi dell’Ente.
Per garantire tale coordinamento, dall’inizio del 2009, si sono rese attive le due
unità operative alle dirette dipendenze del Direttore Generale:
• “Pianificazione strategica e iniziative europee” avente come compiti:
- l’impostazione dello sviluppo delle reti regionali, nazionali ed europee;
- la conseguente promozione dell’Ente, del Parco e delle imprese territoriali.
In particolare, il focus delle attività europee si concentrerà sull’Euroregione.
• “Competitività internazionale” i cui compiti sono:
- coordinamento della gestione degli accordi con i partner scientifici ed
imprenditoriali;
- coordinamento delle attività di “marketing” dei punti di forza del Consorzio.
Con l’obiettivo di diversificare le proprie fonti di finanziamento e di valorizzare le
proprie competenze distintive, il Consorzio ha avviato anche una serie di trattative
con alcune Regioni del Mezzogiorno interessate ad applicare nei propri territori gli
strumenti di trasferimento tecnologico adottati da anni in Friuli Venezia Giulia.
25
27. 2.3 il ParcO scieNtiFicO
2.3.1 iNFOrMaZiONi GeNerali
Il primo insediamento di un laboratorio di ricerca e sviluppo nel Parco Scientifico risale al 1982, mentre negli anni
1987 – 1988 con l’avvio del Laboratorio di Luce di Sincrotrone e del Centro di Ingegneria Genetica inizia una fase
di crescita sempre più veloce nel numero di laboratori e di imprese che si insediano nel Parco, fino a raggiungere
il massimo di 87 insediati nel 2007.
Attualmente il Parco ospita 83 aziende e centri di ricerca: 74 insediati nei 2 campus di Padriciano e Basovizza, 9
insediati del Polo Tecnologico di Pordenone(2).
L’insediamento nel Parco Scientifico avviene attraverso la presentazione di un programma di attività, generalmente
di durata triennale, che viene valutato da una commissione di esperti.
Recentemente il Consiglio di Amministrazione ha approvato una revisione dei criteri per la valutazione dei progetti
di insediamento, che devono rispondere a determinati requisiti tra i quali la coerenza con le strategie di sviluppo e
valorizzazione del Parco Scientifico, il valore tecnico di ogni iniziativa scientifico ed imprenditoriale.
La necessità di adeguare la qualità degli insediamenti al rispetto di questi standard e la fisiologica conclusione
dell’attività di ricerca e sviluppo di alcuni Insediati, ha portato nel corso del 2008 all’uscita di 12 aziende. Nel corso
dell’anno sono stati approvati 8 nuovi insediamenti.
L’obiettivo del prossimo triennio sarà la qualità e non la quantità degli insediamenti.
La crescita nel tempo degli insediamenti nel Parco è indicata nella figura seguente:
29. I settori in cui operano i centri e le aziende del Parco Scientifico possono essere
raggruppati in 5 cluster fondamentali:
• ENERGIA E AMBIENTE (energie alternative, energie da fonti rinnovabili,
monitoraggio territoriale, bonifica di suoli, ecologia marina);
• SCIENZE dELLA VITA (biotecnologie per l’agroalimentare, farmaci e vaccini,
diagnostica, tecnologie biomediche);
• INFORMATICA, ELETTRONICA, TELECOMUNICAZIONI (comunicazioni mobili, sistemi
e servizi di infomobilità, radiolocalizzazione satellitare, automazione);
• FISICA, MATERIALI E NANOTECNOLOGIE (fisica e analisi dei materiali, nuovi
materiali, compositi);
• SERVIZI QUALIFICATI (divulgazione e promozione scientifica, consulenza e
formazione, servizi di trasferimento tecnologico).
6% 7%
14 %
Fisica, Materiali e
Nanotecnologie
Servizi Qualificati 31 %
Ambienti e Energia
Scienze della Vita
Informatica, Elettronica
e Telecomunicazioni
42 %
Il posizionamento nella catena del valore, da ricerca di base a produzione, delle
attività svolte nel Parco Scientifico dagli insediati è rappresentata nel grafico
seguente. Enti e grandi imprese che hanno nel Parco un proprio laboratorio di
R&S occupano i settori della ricerca di base e della ricerca industriale, mentre
le numerose piccole imprese high tech svolgono nel Parco attività di ricerca e
sviluppo, ma anche di progettazione e di produzione.
dati al 31.12.2008
Ricerca di base
Ricerca Industriale
Sviluppo Precompet.
Progettazione/
Produzione Hi Tech
Produzione
di Beni e/o servizi Aziende
e centri
insediati
13 37 18 12 3
30. bilancio
sociale
Gli insediati nel Parco Scientifico sono una realtà in costante crescita con 2.439
addetti (inclusi i 112 del Consorzio), di cui il 54% impegnati in attività di ricerca
e sviluppo.
Si tratta di un ambiente particolarmente giovane (il 58% del personale del Parco è
al di sotto dei 40 anni) e culturalmente qualificato (il 73% possiede una laurea o
un PhD). Si noti che, a partire dal 1995, il numero degli occupati è costantemente
cresciuto, fino a raddoppiare, a causa dell’effetto combinato dell’espansione fisica
del Parco, dell’impatto dei progetti comunitari (che ha favorito lo sviluppo dei
Centri di Ricerca insediati) e della crescita delle aziende in numero o dimensioni.
Nonostante la lieve flessione del numero di insediati, anche nel 2008 permane il
problema della carenza di spazi per nuovi insediamenti e per l’espansione degli
attuali. Ciò ha confermato la necessità:
- di accelerare la costruzione di nuovi edifici;
- di adottare una rigorosa selezione, in funzione dei risultati, sia degli insediamenti,
sia del prolungamento dei contratti di locazione già in atto;
- di prendere in esame nuove opportunità in aree geografiche diverse come,
Pordenone, Gorizia e nuovi insediamenti a Trieste.
I grafici successivi indicano rispettivamente:
- l’andamento degli occupati nel Parco;
- la loro tipologia;
- il loro livello di istruzione;
- la loro provenienza geografica.
7%
17 %
3000
2500
Ricercatori
2000
Tecnici
Occupati
1500
1000 Amministrativi
22 %
500
Altro
0
1988 1992 1996 2000 2004 2008
Anno 54 %
Evoluzione e tipologia degli occupati nel Parco Scientifico
21 % 16 %
49 % 26 %
Laurea
Regione FVG
Phd
6% Italia
diploma scuola
superiore
Estero
Altro
24 %
58 %
Livello di istruzione e provenienza degli addetti del Parco Scientifico
29
31. 2.3.2 risultati
a) Analisi comparativa della solidità economica e finanziaria
delle aziende insediate in AREA Science Park
Nel corso del 2008 è stato affidato a modeFinance, realtà nata all’interno del
Parco e che si occupa di rating aziendale, l’incarico di svolgere un’analisi
dell’andamento delle imprese di AREA Science Park nel triennio 2005-2007 allo
scopo di valorizzarne l’attività e i relativi risultati.
Sono stati analizzati i bilanci di 60 aziende all’interno del Parco ed è stato selezionato
un campione di imprese italiane e della Regione Friuli Venezia Giulia operanti in
settori coerenti con quelli nei quali operano le aziende insediate in AREA Science
Park e sono stati analizzati i loro 38.259 bilanci.
Dall’analisi del leverage (rapporto tra i debiti totali e il patrimonio netto) si osserva
un preoccupante ricorso al capitale di terzi da parte delle aziende insediate
rispetto a quelle del campione di riferimento. In particolare è preoccupante il trend
AREA SCIENCE PARK crescente dell’indebitamento, in contro tendenza a quello delle aziende operanti
FVG in FVG. Questo dato influenzerà, come si osserverà in seguito, la rischiosità delle
ITALIA aziende in termini di solvibilità.
5 7,00%
4,8
4,6
6,50%
4,4
4,2
4 6,00%
3,8
3,6
5,50%
3,4
3,2
3 5,00%
2005 2006 2007 2005 2006 2007
Trend Leverage (analisi basata sui valori mediani) Trend ROI (analisi basata sui valori mediani)
32. bilancio
sociale
A fronte di un maggiore rischio affrontato dalle aziende di AREA Science Park
(leverage maggiore), si riscontra una maggiore redditività sia in termini di ROI che di
ROE; soprattutto la remunerazione del capitale dei soci è maggiore, raggiungendo
differenze di oltre 5%.
11,00% AREA SCIENCE PARK
FVG
10,00%
ITALIA
9,00%
8,00%
7,00%
6,00%
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
2005 2006 2007
Trend ROE (analisi basata sui valori mediani)
Lo studio ha infine previsto il calcolo di un rating finanziario delle aziende coinvolte
nell’analisi. Esso ha lo scopo di misurare la capacità del singolo soggetto di far
fronte ai propri impegni patrimoniali, quindi di pagare i propri debiti.
È stata analizzata una serie di rapporti patrimoniali, economici ed economico/
patrimoniali che, opportunamente pesati, hanno originato un valore sintetico
espresso in una scala alfabetica discendente dal valore massimo AAA al valore
minimo D:
cLAsse FAMIGLIA GIUdIzIo
dI rATInG dI rATInG
AAA struttura finanziaria estremamente affidabile
AA Investimento struttura finanziaria molto affidabile
A sicuro struttura finanziaria affidabile
BBB struttura finanziaria adeguata ma potrebbe risentire nel caso eventi sfavorevoli gravi
BB struttura finanziaria sufficiente ma potrebbe risentire nel caso eventi sfavorevoli
B Investimento
a rischio struttura finanziaria vulnerabile a cambiamenti nei parametri fondamentali
ccc struttura finanziaria presenta pericolosi disequilibri
cc struttura finanziaria mostra segnali di alta vulnerabilità e facilmente soggetta a rischi nel caso eventi sfavorevoli
Investimento
c ad alto rischio struttura finanziaria mostra segnali di debolezza patologica con scarsa possibilità di far fronte ai propri impegni
d struttura finanziaria è prossima al default
31
33. AREA SCIENCE PARK 40,00%
FVG
35,00%
ITALIA
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
AAA AA A BBB BB B CCC CC C D
Distribuzione media dei rating
In questo grafico si presenta una distribuzione di rating media negli anni (una
media semplice, non ponderata) che evidenzia le differenze tra aziende di AREA
Science Park e dei peer groups ITALIA e FVG. Un maggiore indebitamento (ovvero
una più scarsa capitalizzazione) delle aziende insediate in AREA Science Park
comporta una maggiore rischiosità e quindi una peggiore valutazione in termini
di rating. La differenza è comunque mitigata da una maggiore redditività delle
aziende AREA Science Park.
Nella lettura dei risultati si deve tener conto che il rating esprime abbastanza bene
la situazione di una società nel corso della sua normale attività. Esso invece è
meno rappresentativo nel caso in cui si stia valutando un’impresa in fase di start-
up, come nel caso di molti insediati in AREA Science Park.
È da ricordare, inoltre, che il rating viene calcolato sui dati di bilancio presentati
dalle aziende e non è in grado di esprimere le potenzialità dei prodotti appena
sviluppati o in corso di sviluppo da parte delle piccole imprese.
SEDE FUORI AREA SCIENCE PARK 0,2%
SEDE IN AREA SCIENCE PARK 0,18%
0,16%
0,14%
0,12%
0,1%
0,08%
0,06%
0,04%
0,02%
0,00%
A BBB BB B CCC CC C D
Confronto tra le aziende insediate con sede legale in AREA Science Park o fuori
34. bilancio
sociale
Separando la popolazione delle aziende analizzate (tutte insediate in AREA Science
Park) tra quelle che hanno e quelle che non hanno sede operativa in AREA Science
Park, si rileva che quest’ultime presentano un profilo di rischio minore.
Questa griglia identifica le cause del peggior profilo di rischio presentato dalle
società insediate che hanno anche sede operativa in AREA Science Park.
A fronte di un maggiore indebitamento, infatti, producono anche margini minori.
LeVerAGe roI roe
sede FUorI AreA scIence PArK 4,63 % 7,40 % 14,29 %
sede In AreA scIence PArK 4,70 % 5,45 % 3,59 %
33
35. b) Valorizzazione dei risultati degli insediati
Anche nel 2008 l’Ente ha proseguito nella messa a punto di una gamma di
servizi per rispondere meglio alle esigenze, manifestate dagli insediati, relative
ad informazione ed orientamento nell’ambito della gestione aziendale, alla
valorizzazione dei risultati e alla visibilità dell’attività di ricerca ed imprenditoriale.
A tal scopo sono state introdotte le seguenti iniziative:
• Schede prodotto e premio 3L / 3T
Nel luglio del 2008 per dare visibilità e valore alle attività ed ai risultati prodotti dai
centri e società presenti nel Parco, si è deciso di procedere ad una mappatura dei
prodotti, processi e servizi innovativi ideati o varati nel corso dell’anno.
Successivamente per valorizzare il potenziale tecnologico di tali imprese, ma anche
per informare e chiedere supporto all’opinione pubblica, istituzioni e investitori è
stata varata la prima edizione del premio “Innovazione 3L/3T”.
Come già detto, la filosofia del premio risiede innanzitutto nell’impatto che le
innovazioni introdotte possono avere sulle cosiddette 3T: Territorio (in particolare
la Regione FVG); Trieste (e, per estensione, le comunità e gli enti del territorio) e
Te (singoli cittadini).Tenendo conto di questi aspetti, il Premio è stato suddiviso in
tre categorie (3L) determinate dal grado di prossimità dell’innovazione al mercato:
innovazione potenziale in fase di verifica tecnologica e di business “early bird”;
innovazione potenziale con industrializzazione in corso “to be”; innovazione reale
con avvio su un primo mercato “in the market”.
I prodotti giudicati trasferibili sono 54.
• technoLine
technoLine è un catalogo on-line che presenta il quadro complessivo della struttura
tecnico economica del Parco, catalogando le strutture al servizio della ricerca
e dell’innovazione, le strumentazioni e gli impianti specializzati, le tecnologie
trasferibili, i prodotti e i processi offerti dal Parco scientifico.
Il sistema costituisce un importante mezzo di attivazione delle sinergie e delle
collaborazioni tra le aziende e i centri insediati nel Parco, di promozione del raccordo
ricerca-industria, a livello nazionale ed internazionale, di produzione di una più
ampia e strutturata offerta di tecnologie, prodotti e servizi al sistema economico
e produttivo, di più efficace condivisione di iniziative di promozione e marketing
e, infine, di condivisione di risorse umane e strumentali, anche in funzione della
partecipazione a progetti di ricerca scientifica e di sviluppo industriale.
technoLine è accessibile direttamente dal sito web di AREA Science Park o
all’indirizzo www.technoline.area.trieste.it.
• Business day
Conoscenza reciproca e confronto diretto per far nascere nuove opportunità di
business. Questa è stata la filosofia che ha spinto AREA Science Park a ideare
e organizzare, per la prima volta, l’evento ‘Business DAY’ (B* DAY) svoltosi il 9
maggio 2008 a Padriciano. Il B*DAY è stata una giornata dedicata ad incontri
bilaterali tra i centri di ricerca, le aziende insediate e realtà industriali e scientifiche
esterne. Un’occasione che ha consentito ai responsabili dei centri e società del
Parco di far conoscere le loro competenze, i loro prodotti e le loro attività ad
una settantina di imprese provenienti da settori molto diversi. All’evento hanno
partecipato 30 insediati (26 imprese e 4 centri di ricerca) coinvolti in circa 120
incontri con imprese esterne al Parco. Da una rilevazione successiva all’evento si
è riscontrata una buona soddisfazione media (3,9 su 5) dei partecipanti.
36. bilancio
sociale
c) Formazione per le imprese del Parco Scientifico
Nel 2008 è stato attivato un servizio di analisi dei fabbisogni formativi che attraverso
interviste strutturate, con frequenza periodica, condotte dai progettisti del Consorzio
con i responsabili di laboratorio o i referenti aziendali, ha il compito di effettuare
una rilevazione puntuale dei fabbisogni formativi delle aziende insediate.
Tale attività permette sia l’individuazione delle tematiche di interesse degli insediati
sia la progettazione esecutiva di dettaglio per i corsi proposti a catalogo al fine di
definire il livello di approfondimento dei contenuti e di specializzazione in un’ottica
di personalizzazione dell’offerta formativa rispetto al target di riferimento.
Il ruolo svolto dagli Uffici del Consorzio non è solo quello di fornire un servizio
di consulenza, di organizzazione ed erogazione di attività formative ma anche
di abbattere i costi relativi alle attività stesse attraverso finanziamenti specifici
ottenibili dal Fondo Sociale Europeo, legge 236/92, e da altri fondi nazionali e
regionali.
Nel 2008 è inoltre proseguita l’erogazione di borse di formazione finanziate con
fondi del Consorzio. Complessivamente sono state gestite 16 borse, avviate al
termine del 2007, di cui 14 a favore dei tenant del Parco Scientifico e due per lo
sviluppo del progetto 144, presso il Servizio Trasferimento Tecnologico.
È stata inoltre avviata l’assegnazione di 21 nuove borse per attività di ricerca,
specializzazione o aggiornamento, da fruirsi presso le realtà insediate nei
comprensori regionali di AREA Science Park di cui 14 riservate a PMI e 7 riservate
a Grandi Imprese e Centri di ricerca pubblici, il cui avvio e sviluppo avverrà a
partire dai primi mesi del 2009.
35
37. 2.3.3 strateGie
a) La gestione del Parco Scientifico e Tecnologico
Lo sviluppo del Parco Scientifico è stato il primo obiettivo del Consorzio alla sua
costituzione nel 1978. Oggi questo obiettivo permane, ma il focus si sposta dallo
sviluppo quantitativo a quello qualitativo perseguendo la filosofia sintetizzabile
nello slogan “dalla quantità alla qualità degli insediati”.
Ciò si realizza assumendo un atteggiamento di maggior rigore nei confronti
degli insediati e facendo dipendere il rinnovo dell’insediamento, che è sempre
temporaneo (tipicamente triennale), dalla presentazione e valutazione dei risultati
dell’attività svolta e da un programma di attività per il successivo periodo.
In sostanza si vogliono privilegiare le aziende e i centri che presentano risultati
rilevanti, con conseguente sostegno alle realtà maggiormente virtuose.
b) Le attività di comunicazione e divulgazione scientifica
L’obiettivo del Consorzio è quello di differenziare l’attività di comunicazione e di
divulgazione scientifica per i diversi tipi di “stakeholder”.
Per quanto riguarda lo stakeholder “Parco Scientifico” le linee strategiche per il
prossimo triennio sono:
• contribuire a valorizzare i risultati degli insediati nel Parco;
• contribuire alla formazione di una “corporate identity” del Consorzio e,
distintamente, del Parco Scientifico e Tecnologico a livello nazionale ed
internazionale.
39. 2.4 iMPrese esterNe al ParcO
2.4.1 iNFOrMaZiONi GeNerali
L’attività di trasferimento tecnologico e diffusione dell’innovazione ha lo scopo di
contribuire a rafforzare il potenziale competitivo delle imprese.
Il Consorzio ha nel tempo creato un raccordo – ora divenuto stabile – tra il mondo
della ricerca ed il sistema imprenditoriale, attraverso la valorizzazione dei risultati
della ricerca, la promozione di attività volte allo sviluppo delle aziende ed attraverso
il sostegno alla creazione di nuove imprese ad alto contenuto tecnologico.
40. bilancio
sociale
2.4.2 risultati
a) Creazione di nuove imprese
La creazione di una nuova impresa presuppone sia un potenziale di mercato di una
innovazione, sia il potenziale imprenditoriale di chi vuole portarla sul mercato con
il giusto profitto. Dal 2006 il Consorzio affida il ruolo di incubatore d’impresa alla
controllata Innovation Factory, scegliendo di adottare un approccio originale che
cura con attenzione il cosiddetto “primo miglio”: la delicata fase iniziale del percorso
che conduce a una start-up, durante la quale occorre confezionare il prodotto
per il mercato e, contemporaneamente, sviluppare le capacità imprenditoriali. Il
business plan diventa così un primo punto di arrivo di un percorso che consente
all’aspirante imprenditore di realizzare tutte le verifiche tecnologiche, commerciali,
legali ed economiche necessarie per fondare un’impresa con basi realmente solide
e buone prospettive di successo: in altri termini di passare «dal business dream al
business plan». Tuttavia un business plan, per quanto certificato, non è sufficiente
per avviare la nuova impresa. Occorre anche un primo ordine di mercato.
Le proposte di impresa ad alto contenuto tecnologico provengono da:
• ricercatori interessati a valorizzare i propri risultati
• giovani desiderosi di valorizzare un’idea d’impresa innovativa
• imprenditori intenzionati a diversificare l’attività attraverso una nuova impresa
La valutazione delle idee passa attraverso un’istruttoria iniziale approfondita che,
se positivamente conclusa, viene proposta al Comitato tecnico–scientifico. Questo
esamina l’idea e discute con il proponente il piano di attività propedeutiche alla
nascita dell’impresa. Terminata la selezione, i futuri imprenditori lavorano come
un «gruppo di sviluppo»: grazie all’assistenza e ai servizi forniti dall’incubatore
si realizzano “passo a passo” tutte le necessarie attività preliminari, compresa
la formazione. A sostenibilità economica e autonomia operativa raggiunte, si
definisce la creazione della nuova impresa: Innovation Factory partecipa alla sua
costituzione con una quota di minoranza e concorda con il neo-imprenditore i
meccanismi di way-out più opportuni.
Gli apporti economici di Innovation Factory vengono convertiti in quote societarie,
in modo tale che all’imprenditore spetti la quota di maggioranza assoluta
dell’impresa. Questo percorso di sostegno dura al massimo 3 anni.
rIsULTATI 2008
Idee imprenditoriali valutate 14
Progetti di impresa sottoposti al comitato tecnico 2
nuovi gruppi di sviluppo inseriti 1
Totale gruppi di sviluppo supportati 5
nuove imprese costituite 1
39
41. Il sostegno alle potenziali nuove imprese passa anche attraverso la promozione
delle attività dei gruppi di sviluppo, la definizione di strategie di comunicazione, la
messa in rete con contatti nazionali ed internazionali del Consorzio, per consentire
di aumentare la loro visibilità e di avviare una rete di rapporti scientifici, istituzionali
e commerciali utili.
La nascita di nuove imprese si realizza non solo attraverso un’attività strutturata
di incubazione di imprese, ma anche come naturale conseguenza dei progetti
di innovazione portati avanti sul territorio, che possono fornire gli strumenti per
trasformare una buona idea in un vero e proprio business. Così è successo grazie
all’iniziativa Ergonomia FVG, che si è proposta di sviluppare la competitività della
produzione industriale del Friuli Venezia Giulia fornendo linee guida e soluzioni
progettuali in grado di migliorare la qualità della vita, la sicurezza, il comfort,
l’efficienza del lavoro.
Uponachair srl nasce in questo contesto dall’idea di un giovane progettista web
con una forte passione per il legno e con un sogno: realizzare una seduta, basata
sui concetti di comfort ed eco design, rivolta alle persone che trascorrono svariate
ore al giorno davanti ad un pc, proprio come lui.
b) Sviluppo competitivo
L’attività punta a fornire alle imprese conoscenze, competenze, consulenze e servizi
per sviluppare innovazioni tecnologiche ed organizzative che abbiano ricadute
positive sulla crescita delle imprese.
Le attività realizzate nel 2008 a favore della competitività delle imprese hanno
riguardato:
1. la diffusione delle informazioni tecnico-scientifiche e brevettuali, basi
indispensabili per intraprendere in maniera consapevole qualunque percorso di
innovazione;
2. l’avvio e lo sviluppo di progetti di innovazione in collaborazione con la Ricerca;
3. il supporto alla creazione di nuove filiere di produzione e alla diversificazione
produttiva;
4. la crescita dimensionale, qualitativa e relazionale delle piccole e medie
imprese;
5. l’avvio di collaborazioni tecnologico-commerciale a livello internazionale, per lo
sviluppo di progetti di innovazione.
• Utilizzo delle informazioni tecnico-scientifiche
Le imprese traggono grande beneficio dall’allargamento delle fonti di informazione
tecnico-scientifica. La conoscenza ricavabile dai brevetti è notevole e risponde a
differenti necessità: verificare le antecedenze di un’idea, ricercare opportunità di
partnership, monitorare la concorrenza, prevedere le tendenze di sviluppo di un
settore, verificare l’utilizzabilità di soluzioni tecniche protette da brevetti scaduti.
L’Ufficio Studi e PatLib FVG di AREA Science Park, nodo della rete dei centri di
informazione brevettuale, costituiti in accordo tra lo European Patent Office e le
autorità brevettuali nazionali dei paesi membri EPO, svolge ricerche brevettuali e
documentali e fornisce copia dei brevetti di interesse dei richiedenti, utilizzando
banche dati predisposte da EPO e dall’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi, oltre che
database brevettuali, documentali ed economici reperibili sul mercato; realizza
inoltre prodotti e servizi di informazione e documentazione tecnica, scientifica e
brevettuale, report e dossier sullo stato dell’arte e del mercato.
42. bilancio
sociale
Il numero di ricerche svolte dall’Ufficio Studi e Patlib nel 2008 e la ripartizione per
tipologia di utenti sono riportati nella seguente tabella:
UTenTe n. rIcercHe
ricerca 27
Industria 50
Altri utenti
(enti, associazioni, privati...) 52
totale 129
• Avvio e sviluppo di progetti di innovazione
Dal 1996 il personale del Consorzio lavora sul territorio con un’azione “porta a
porta” per verificare ed analizzare i fabbisogni delle imprese in termini di ricerca,
innovazione e trasferimento tecnologico.
Sulla base delle esigenze espresse dall’impresa si punta a definire un progetto di
innovazione specifico: il personale del Consorzio delinea insieme all’impresa le
fasi necessarie alla realizzazione del progetto, corredate di obiettivi, tempistica,
costi, fasi di verifica e controllo dei risultati.
Le problematiche vengono analizzate e valutate dal punto di vista tecnico, attivati
i contatti con i partner tecnici e gli esperti delle materie interessate, integrati
tutti gli strumenti e i servizi a disposizione, in un percorso a 360° di sviluppo del
progetto. In alcuni casi è possibile avvalersi del sostegno economico alla fase di
avvio del progetto. Negli altri è possibile ottenere sostegno per la formalizzazione
dei progetti, per la successiva presentazione di domande di finanziamento.
Per fare questo il Consorzio conta su una struttura di servizio alle aziende, creata
nel 2003: Innovation Network®.
Essa è costituita da un insieme di centri specializzati in innovazione di settore (agro-
industria, energia, ingegneria d’impresa, legno-arredo, cantieristica e nautica,
plastica, nuovi materiali), presente in modo diffuso su tutto il territorio regionale
presso le strutture imprenditoriali di riferimento (associazioni imprenditoriali, aree
industriali, distretti produttivi).
Molti servizi possono essere attivati lungo il percorso di adozione dell’innovazione.
Innovare un prodotto significa ad esempio migliorarne le prestazioni o conferirgli
nuove funzionalità che permettano di soddisfare meglio i bisogni del cliente.
Per fare ciò è possibile ricorrere all’impiego di un nuovo materiale, che ne migliori
le prestazioni meccaniche, la stabilità, la resistenza al calore, la durata etc.
Sul versante della ricerca di materiali innovativi, anche nel 2008 AREA Science
Park ha fornito intensa assistenza e numerosi servizi alle aziende attraverso il
MaTechPointFVG. L’obiettivo è quello di presentare quanto di innovativo emerge a
livello internazionale nel campo dei materiali ed evidenziare applicazioni innovative
per materiali consolidati, da trasferire da un settore produttivo ad un altro.
Sui materiali di interesse sono stati sviluppati approfondimenti sui vincoli tecnici,
economici e produttivi e fornita assistenza per la risoluzione di problematiche
specifiche, per la realizzazione di studi di fattibilità, per il coordinamento di
brainstorming creativi, finalizzati al miglioramento funzionale ed estetico dei
prodotti.
41
43. Alcuni risultati del lavoro sui materiali innovativi
svolto da MaTechPoint FVG nel 2008
descrIzIone n.
Incontri personalizzati con aziende 56
Interventi (brief di progetto, definizione degli obiettivi tecnici,
dei vincoli economici e di produzione) 49
Progetti di ricerca avviati 5
L’innovazione passa anche attraverso la realizzazione di prodotti orientati alla
comodità, al confort, al benessere del consumatore finale. Le imprese che
sviluppano prodotti che si interfacciano con l’essere umano - in particolare nei
settori arredamento, intrattenimento, sanità - dimostrano un forte interesse a
capire come applicare i principi dell’ergonomia nei loro prodotti, allo scopo di
differenziarli e renderli sempre più rispondenti ai desideri del consumatore. Per
questo il Consorzio ha operato nel 2008 per offrire alle aziende regionali il supporto
di competenze di eccellenza, attraverso il progetto Ergonomia FVG. Sempre a
seguito di un’azione forte sul territorio, realizzata attraverso visite e sopralluoghi
agli stabilimenti produttivi e alle linee di produzione, sono state eseguite analisi
della rispondenza delle produzioni ai principi ergonomici, individuate le migliori
soluzioni nel rispetto del design, definiti e portati a termine interventi di innovazione,
sensibilizzati i produttori sui principi ergonomici da applicare, anche attraverso
sessioni formative dedicate ai settori di maggior interesse in FVG. I risultati di
questa attività per il 2008 possono essere cosi sintetizzati:
Alcune attività del progetto Ergonomia FVG realizzate nel 2008
descrIzIone n.
sopralluoghi agli stabilimenti produttivi e alle linee 25
Prodotti esaminati 36
Interventi di innovazione (definizione degli obiettivi tecnici, dei vincoli economici
e di produzione) 20
Innovazioni di prodotto realizzate 18
Brevetti depositati 5
Marchi depositati 1
nuove imprese create 1
44. bilancio
sociale
Di seguito una stima delle ricadute ad un anno dall’inizio del progetto, fornita dalle
imprese che hanno partecipato all’iniziativa Ergonomia FVG:
• un incremento del fatturato di circa il 6% pari a 4.765.800 €
• un incremento degli occupati di oltre il 3% pari a 11 nuovi posti di lavoro
• investimenti previsti per lo sviluppo di progetti di innovazione:
- per acquisizione macchinari, impianti e attrezzature 256.000 €
- per consulenze e servizi reali: 135.000 €
- per sviluppo di nuovi prodotti: 160.000 €
• Creazione di nuove filiere di produzione e diversificazione produttiva
In un contesto di finanziamenti alla ricerca limitati e di produzioni industriali
interessate a nuove opportunità di mercato, promuovere lo sviluppo economico
del territorio significa anche creare sinergie tra soggetti istituzionali, scientifici
ed industriali attorno a progetti di innovazione condivisi, che possano agire da
‘moltiplicatore economico’ per le imprese. Dal 2007 il Consorzio ha concentrato
la propria attenzione sulla domotica: la scienza che si occupa dello studio delle
tecnologie atte a migliorare la qualità della vita in casa e più in generale negli ambienti
dove l’uomo soggiorna (ospedali, navi, strutture sanitarie, di intrattenimento,
etc.). Allo stato attuale il settore è uno tra i pochi in crescita ed esistono buone
potenzialità per la produzione locale di inserirsi in questo mercato. Per questo il
Consorzio lo ha selezionato come strategico ed ha perseguito attraverso il progetto
Domotica FVG anche nel 2008 l’obiettivo di creare opportunità per le aziende
regionali di sviluppare prodotti e servizi nel settore, integrando nuove soluzioni ed
applicazioni anche nei prodotti “tradizionali”, da innovare grazie all’introduzione
di nuove funzionalità e all’acquisizione di nuove performance.
171 aziende e centri di ricerca regionali ed extraregionale hanno partecipato
all’iniziativa nel 2008, consentendo di predisporre 63 schede descrittive di
prodotti, processi e metodologie innovativi potenzialmente trasferibili. Le schede
raccolgono le informazioni sulla tecnologia disponibile (descrizione, stadio di
sviluppo, applicazioni realizzate, ulteriori sviluppi possibili, vantaggi su altre
soluzioni di mercati esistenti) e costituiscono la base di informazioni a supporto
dell’attività di trasferimento tecnologico e della diversificazione della tecnologia in
ambito domotico.
Da questo insieme di dati e informazioni sono emersi nel 2008:
• 21 interventi di innovazione
• 13 progetti di trasferimento tecnologico
• 2 progetti multidisciplinari
Inoltre, consapevole delle potenzialità della domotica in ambito assistenziale, il
Consorzio ha avviato un progetto multidisciplinare per sperimentare un modello
innovativo di domicilio temporaneo per utenti con disabilità fisica causata da gravi
incidenti. Il progetto “Presto a Casa” è stato approvato nell’ambito del bando
emesso nel 2008 dalla Regione Friuli Venezia Giulia a sostegno dei progetti di
innovazione nel settore della salute e della protezione sociale, con partner il
Comune di Trieste, l’ATER (Azienda Territoriale per l’Edilizia Residenziale) e il
sostegno della Provincia di Trieste. Le tecnologie domotiche serviranno a facilitare
il raggiungimento di una nuova indipendenza all’interno dell’ambiente domestico.
Verranno attrezzati due appartamenti del patrimonio immobiliare ATER Trieste con
tecnologie, arredi tecnici e particolari soluzioni progettuali e costruttive in grado
di facilitare l’accesso e rendere fruibili gli spazi anche a chi deve fare i conti con
un’autonomia limitata.
Sempre nel 2008 il Consorzio ha fornito il supporto scientifico e organizzativo per
l’allestimento della Quality Life House: una casa domotica di 500 mq, dotata di tutti
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