1. GAIA
Nyare tankar om projekt och projektledning,
från Lars Marmgren och Mats Ragnarssons bok:
Organisering av projekt, från ett mekanistiskt till
ett organiskt perspektiv.
http://www.theoi.com/image/T1.7Gaia.jpg
2. Ett projekts organisation bör
påverkas av vad för typ av
osäkerheter som hanteras i
projektet.
http://teresamcnamara.files.wordpress.com/2009/11/uncertainty.jpg
3. Osäkerhetsnivåer, projektets nyhet
Noll) Allt vi gör i projektet liknar i huvudsak sådant
vi tidigare gjort.
Ett) Vi behöver kombinera redan kända kunskaper
på ett nytt sätt.
Två) Vi söker en önskad effekt eller har ett
väldefinierat problem. Vi tror vi vet var vi kan
söka kunskap.
Tre) Vi kanske förstår vilken effekt vi söker, men inte
vad det är vi ska utveckla eller på vilket sätt vi
bör åstadkomma effekten.
http://mises.org/images4/dice.jpg
4. Osäkerhet, storlek
• Projektets storlek ensamt påverkar inte dess
komplexitet.
• I större projekt införs mer osäkerhet men kan
ofta bedömas med sannolikheter (tumregler).
5. Osäkerhet, omvärld
Oavsett hur kort projektet är måste man löpande
stämma av projektet mot omvärlden.
Alltså kommer omvärldsförändringar alltid innebära
osäkerhet för projektet.
6. Osäkerhet, beroenden
• Produktberoende, produktdelar som är
kopplade till varandra.
• Projektberoende, olika delar i projektet som
kopplar till varandra.
• Enkla beroenden, det vi behöver få definierat
för att gå vidare, kan vi klara av innan behovet
uppstår.
• Svåra beroenden, där vi har svårt att i tid
avgöra beroenden. Vi måste göra antaganden.
http://www.tiffanyshlain.com/DeclarationofInterdependence_files/shapeimage_2.jpg
7. Komplexa problem
Ett komplext problem är inte möjligt att
• beräkna,
• planera eller
• analysera
fullt ut. Det innehåller för mycket osäkerhet och
ömsesidigt beroende.
8. Tre modeller
• Weber, uppkallat efter Max Weber, bygger på
idén om att nedbrytning ger kontroll.
• Rambo, bygger på idén om den nära nog
allvetande projektledaren/projektledningen.
• Gaia (jordgudinnan), en mer organisk, föränderlig
form av projekt som i vissa fall visar sig
överlägsna. En plattare organisation, snabba
informationsflöden samt hög transparens.
9. Weber modellen
Utgår ifrån att komplicerade arbetsuppgifter
bringas i kontroll genom att dela upp uppgifterna
i allt mindre delar. Weber fungerar bra för projekt
som inte är komplexa.
Framgång skapas av att nedbrytningen ger
kontrollen och gör det möjligt att styra till
önskvärt slutvärde.
10. Rambomodellen
Ett fåtal personer i projektets ledning har
helhetssyn och överblick, får de olika delarna av
projektet och omvärlden att kommunicera samt
tar de viktiga besluten.
Nyckelpersoners förståelse och inblick avgör
framgång. Det är nyckelpersonerna som tar
besluten och som man får informationen av.
http://mnfilmtv.org/mndialog/wp-content/uploads/2008/02/rambo.jpg
11. Gaiamodellen
Organisationen eller gruppen ses som en helhet.
Så många som möjligt deltar i planering, tar
fram syfte, mål och arbetsfördelning. Många
fler har helhetssyn och helhetskänsla. Bygger
på att projektet styrs mot tydliga och
gemensamma målbilder. Ständig och
pågående dialog mellan olika delar och
deltagare i projektet. De som arbetar i
projektet måste vara överinformerade och
överkvalificerade.
http://epa.oszk.hu/00000/00005/00014/103-1.jpg
12. När passar vilken typ?
Weber Rambo Gaia
Teknisk säkerhet. Relativt hög komplexitet. Hög komplexitet.
Låg komplexitet
Litet beroende mellan Beroenden kan tas upp i Stort beroende mellan
delarna. gränsytor. delarna.
Stabila förutsättningar. Risk för förändringar. Stor risk för förändring.
Begränsad samverkan Klarar dåliga Goda förutsättningar för
mellan delarna. förutsättningar för tät tät samverkan mellan
samverkan mellan delarna. delarna.
13. Fördelar och risker
Projektorganisation Fördelar Risker
Weber Uppdelning av ansvar, Stelbent byråkrati, dålig
planering och uppföljning. kreativitet och flexibilitet.
God kontroll mot plan. Svårt att hantera det
oväntade.
Rambo Ger tydlig ledning. All Sliter på nyckelpersoner,
väsentlig information finns vänjer organisationen att
samlad hos ett fåtal alltid gå till Rambo och
personer. Snabba och fråga först. Vid stor
kompetenta beslut. turbulens blir Rambo
flaskhals.
Gaia Ger gemensamma Släpphänthet, dålig
målbilder och kontroll på läget, risk för
gemensamma spelregler. kaos och att saker faller
Låter människor ta ansvar, mellan stolarna.
växa och göra misstag som
de själva får korrigera.
14. Snabbsvarande system
I snabbsvarande system exponeras de ingående
delarna för förändring direkt.
I projekt innebär det att alla inblandade bör få
informationen så snabbt som möjligt, även om
man inte vet hur/om det påverkar projektet.
15. Hur skapas snabbsvarande system i
projekt?
• Direkt information till alla.
• Öppna informationskanaler. Tydligt vem som
ansvarar för vilken fråga.
• Följ upp information. Informera när ärenden
är avskrivna, vilka åtgärder man gjort samt
resultatet.
http://www.pelicanweb.org/CLD.gif
16. Olika sätt att organisera delprojekt
• Basorganisationsprincipen
Delprojekten delas in efter organisationens basorganisation.
Motverkar själva tanken med projekt som en annan
organisation än den ordinära.
17. Olika sätt att organisera delprojekt
• Gränsöverskridande principen
Ett fåtal större delprojekt skapas som skär över en
del gränsytor i organisationen. Kan skräddarsy
projektorganisationen.
18. Olika sätt att organisera delprojekt
• Tvärprincipen
Man låter delprojekten skära på samma sätt
över basorganisationen som huvudprojektet
gör. Man använder projektformens hela
styrka. Störst fördel i en komplex värld.
19. Kaos, komplexitet och
självorganisering
”… dagens management (fokuserar)
huvudsakligen på det som är möjligt att styra
och dokumentera och betydligt mindre på det
som är ostyrbart men kanske möjligt att
stödja.”
http://www.p-jones.demon.co.uk/images/zap.jpg
20. Kaosteori, i korthet
Säger bland annat att ordnig kan uppstå
spontant.
Exempel: Inom matematik, enkla formler upprepas och ger
fantastiska mönster, som exemplet Mandelbrot
(Mandelbrotmängden från wiki: ”punkterna i mängden
är de komplexa tal c för vilka den rekursiva talföljden zn,
definierad av
Zn+1 = Zn2 + c
inte går mot oändligheten när startvärdet är z0 = 0.”
24. 3 Dynamiska komplexa system
Deterministiska system: Skapar
självorganiserande mönster genom ickelinjära
beroenden mellan delarna. Samspel mellan
två delar ger ett förutbestämt resultat. T.ex
vissa kemiska reaktioner.
25. 3 Dynamiska komplexa system
Adaptiva system: Finns en uppsättning regler för
hur de olika delarna samverkar. Om ett
positivt resultat uppstår då en regel tillämpas
förstärks regeln. Systemet har ett lärande
(single loop). T.ex. flockbeteenden.
26. 3 Dynamiska komplexa system
Komplexa adaptiva: Uppvisar större grad av
komplexitet. Nya beteenden och nya regler för
samverkan uppstår och ett system med nya
egenskaper kan uppstå (double loop). T.ex.
ekosystem, hjärnan, immunsystemet.
27. Dynamiska komplexa system kan vara
oförutsägbara.
Fjärilseffekten: För system som är dynamiska
och komplexa, som är instabila (på gränsen
till kaos) kan en oändligt lite förändring ge
en enorm påverkan på systemets utveckling.
29. Emergens i grupper
Helheten är något större än summan av
delarnas egenskaper.
Negativa exempel; mobbing, rasism.
Positiva exempel; brainstorming, brytandet av
handlingsförlamning.
http://www.balcombepestcontrol.com/Wasp%20nest%201.jpg
30. Organisationskultur som emergent
fenomen
Beteenden, ”-Så här gör vi hos oss”, hjältehistorier
och misslyckande historier ger mentala
föreställningen (fraktalerna) som i gemensam
handling (emergens) skapar
organisationskulturen.
31. Självorganisering
Systemet skapar en egen ordning utan ritning
och ledare.
Men samverkan sker enligt vissa regler. Just nu
vet vi väldigt lite om hur dessa regler skall vara
för att stödja självorganisering i grupper.
32. Regler vi känner till för komplexa
självorganiserande system
• Systemets egenskaper bestäms av hur delarna
samverkar.
• Orsakssambanden är cirkulära eller mer
komplexa.
• Systemets stabilitet påverkas av relationerna
mellan delarna.
• Försöker man utifrån styra systemet via de
enskilda delar störs systemets
självorganiserande förmåga.
33. Förutsättningar för självorganiserande
• Informationsflöde – Snabbt. Jämvikt mellan tala och
lyssna.
• Olikhet – Lagom. Tillräckligt olika för att berika, men
tillräckligt lika för att kunna tala. Olikheter måste kunna
uttalas och respekteras. (T-kompetenser).
• Samverkan – Relationerna mellan deltagarna, knyta an,
tillit, bygga på varandras tankar.
• Uthärda osäkerhet – Inte behöva veta vad som uppstår,
stanna i förvirring, stanna ångest tillräckligt länge.
• Maktskillnad – Makt skall stödja medlemmarnas
engagemang i egenreflektion. Maktskillnaderna bör
vara små.
Se också Ralph Stacey i Long Range Planning, 1996, Emerging strategies for a chaotic environment
34. Informationsflöde
Sätta scenen
• Organisera delprojekt så att det uppstår beroenden,
särskilt där det finns osäkerhet.
• Fysisk närhet.
Stödja processen
• Projektledaren bör engagera sig i att kommunikation
och hur den sker.
• Se till hur arbetsgrupper kommunicerar och
samverkar.
35. Olikheter
Sätta scenen
• Lägg extra energi på att få medarbetare som
representerar olikheter till projektet.
• Vid politiskt känsliga projekt, var noga med att så
många perspektiv som möjligt är representerade.
Stödja processen
• Se till att alla kompetenser, personlighetstyper och
perspektiv som finns i gruppen kommer till tals.
36. Samverkan
Sätta scenen
• Tillit är viktigast; välj hellre personer till projektet
som har respekt för varandra än de mest kompetenta
om de misstror varandra.
Stödja processen
• Var medveten om att grupprocesser tar tid.
• Titta på samverkan i gruppen, inte enskilda individer.
• Stöd ärlighet, särskilt vid dåliga nyheter.
• Lyssna, låt alla tala, erkänn misstag, informera.
37. Uthärda osäkerhet
Sätta scenen
• Våga vila i osäkerhet utan att snabba på beslut eller
vara rädd för att misslyckas.
Stödja processen
• Härda ut lagom länge.
• Avgöra om beslut någonsin kommer tas i gruppen.
38. Maktskillnader
Sätta scenen
• Tillsätt personer med så jämn maktposition
som möjligt.
Stödja processen
• Förståelse för att tystnad inte är det samma
som samtycke och att verbal makt inte är det
samma som att ha rätt.
39. Ledarskap
Genom att medarbetarna drivs av inre motivation,
snarare än yttre, så blir organisationen lyhördare
för yttre signaler och leds inte av ledarnas
käpphästar och tankemodeller. Organisationen
kan bli lärande.
Ledarskapet utgörs av en relation, som bland annat
kan stödja utvecklandet av inre motivation.
40. Författarnas slutkläm
”Att ha fokus på projekt innebär alltså inte att vi
blint skall springa mot den punkt som tidigare
låstes fast som mål, utan våga ompröva detta
och t.o.m. ha modet att lägga ned projekt.”
41. Koppling till kursens lärandemål?
• en översikt över det organisationsteoretiska området och
dess mångfacetterade perspektiv och inriktningar
• skapat sig djupare kunskaper om olika former för innovativt
organiserande
• kunna föra en diskussion som särskiljer mellan episodiska
och kontinuerliga förändringar,
• innovativa processer på organisatorisk, grupp respektive
individnivå, samt formell och informell organisation
• studenten skall också ha tillgodogjort sig begrepp som
virtuella organisationer, organisatorisk strategi,
organisatorisk kultur och organisatoriskt lärande samt hur
de relaterar till organisationers innovativa förmåga
