RAISING YOUR DIGITAL QUOTIENT - MCKINSEY (BAHASA)

ABDI J. PUTRA (ABIE)
TINGKATKAN
KECERDASAN DIGITALMU
Abdi J. Putra (Abie)
@abepoetra 01https://abepoetra.wordpress.com

PENELITIAN McKINSEY
Banyak perusahaan memiliki ambisi
yang mulia:
“Mereka berharap inisiatif digital dapat
memberikan growth & cost
efficiencies tahunan sebesar 5%-10%
atau lebih dalam tempo 3 tahun
sampai 5 tahun"
02
@abepoetrahttps://abepoetra.wordpress.com

APA ITU KECERDASAN DIGITAL
McKinsey telah melakukan survey diagnostik yang
mendalam terhadap 150 perusahaan diseluruh dunia.
Dengan mengevaluasi 18 praktek melingkupi strategi,
kemampuan, dan budaya terkait digital.
Mereka telah mengembangkan satu metriks sederhana
untuk mengukur kemampuan digital suatu perusahaan.
Dan mereka menyebutnya dengan Digital Quotient
(Kecerdasan Digital), or DQ. 03
@abepoetra

4 HAL TERKAIT “DQ”
Perusahaan-perusahaan incumbents
harus berfikir hati-hati terkait strategi
yang tersedia untuk mereka. Sehingga
strateginya tepat.
1. Strategy Yang Tepat
Karena kemampuan seperti big data
analis, digital content management, dan
search engine optimization sangat krusial.
Maka budaya yang kuat & adaptif dapat
membantu menutupi kekurangannya.
3. Budaya Cepat & Tangkas
Kesuksesan tergantung pada
kemampuan berinvestasi dalam
kemampuan digital yang benar-benar
relevan dengan strateginya – dan untuk
mengeksekusinya secara terukur
2. Skala Kapabilitas
Perusahaan perlu menyelaraskan antara
struktur organisasinya, pengembangan
talent, mekanisme pendanaan, dan KPI
digitalnya, terhadap strategi digital yang
telah dipilih
4. Organisasi & Talents
04

ABDI J. PUTRA (ABIE) 05
4 hal terkait “DQ”

Mengikuti
pemimpinnya adalah
permainan yang
berbahaya?
Tanpa road map yang tepat dan pola fikir management yang
diperlukan untuk mengikutinya. Berbahaya untuk melanjutkan ke
arah strategi yang salah, atau terlalu lambat untuk hal yang benar,
atau malah tidak bergerak sama sekali.
4 hal untuk meningkatkan “DQ”
06

1. STRATEGI YANG TEPAT!
07

1. Di mana peluang digital yang paling
menarik dan dimanakah ancaman yang akan
terbuka?
3 PERTANYAAN PENTING
2. seberapa cepat dan berapa skala digital
disruption yang mungkin terjadi?
3. Apa respon terbaik untuk merangkul
kesempatan ini secara proaktif dan untuk
mengalokasikan sumber daya dari ancaman
terbesar?
08

Sebagaian besar perusahaan akan menjawab
tiga pertanyaan itu melalui respon strategis
yang lebih tertarget, seperti berikut:
NEXT SLIDE!
THE ANSWERS & SAMPLES
09

Sebuah gangguan skala kecil dari model bisnis Anda sendiri untuk
memasuki ruang baru atau mendefinisikan kembali yang sudah ada.
Berbasiskan di Shenzhen, Ping An Bank, misalnya, didirikan oleh
Orange Bank berfokus pada digital. Untuk menargetkan konsumen
muda agar mendapatkan layanan keuangan yg simple, produk yg
high-return, dan layanan “Daftar 1 Menit” – Dan ini semua tanpa
jejaring cabang tradisional dan tanpa portofolio produk yg kompleks. 10
JAWABAN & CONTOH

Cepat berselancar diatas gelombang dan menangkap “value” yang
diciptakan oleh evolusi industri.
Departemen Store di Inggris, JOHN LEWIS dijalankan dengan bijak.
Menargetkan program "klik dan mortar" untuk memungkinkan para
pelanggan loyal dan pelanggan yang tertarik untuk memesan dari
situs web dan mendapatkan pengiriman di toko dan gerai toko milik
perusahaan di komunitas lokal mereka.
11
JAWABAN & CONTOH

Agresif mere-alokasi sumber daya dari aset yang terancam oleh digital menjadi
beneran digital dan menarik.
Bauer Media Group, di Jerman, telah secara sistematis mengalokasikan sumber
daya dari aset media analog yang potensinya rendah menjadi bagian portofolio
dengan keunggulan digital. Pendapatan mereka secara keseluruhan menyusut
tajam, namun topline growth mereka secara material lebih tinggi, dan kapitalisasi
pasarnya memiliki ekuitas kelipatan yang lebih baik. 12
JAWABAN & CONTOH

Meningkatkan efektivitas model bisnis eksisting melalui pendekatan
digital dan perangkat digital.
The Walt Disney Company, misalnya, mengembangkan perangkat digital.
Salah satunya adalah FastPass+Services, yang memungkinkan
pengunjung untuk memesan akses masuk ke wahana atraksi, dan
MagicBand itu, gelang digital yang memfasilitasi pemesanan dan
pencarian rute pelanggan di Disney World. Sekitar 50% dari pengunjung
Disney dari seluruh penjuru dunia memilih untuk memakainya. 12
JAWABAN & CONTOH

“TAKEAWAYS”
Mendefinisikan strategi digital yang tepat dengan jelas sangat
penting. sebagian, karena yang sukses itu menaikan praktek
manajemen berbeda: JIKA STRATEGINYA TEPAT, intervensi
manajerial menjadi lebih jelas dan sebaliknya.
14

business presentation template
Moumtaz Company
Presented by :
Professional Business Presenter
2. SKALA KAPABILITAS
15

Untuk keberhasilan digital, kemampuan-tertentu –
khususnya mereka yang lagi membangun fondasi
untuk proses & aktifitas kunci lainnya– lebih penting
daripada yang lain.
Terutama yang dibutuhkan adalah platform IT yg
modular dan keterampilan dalam penyampaian
mengesekusi diperlukan untuk mengimbangi
kemauan pelanggan dalam dunia mobile yang cepat
saat ini.
KEMAMPUAN KHUSUS ITU PENTING
16

Platform IT dari sebagian besar perusahaan yang disurvei memiliki gap
besar, yang mencerminkan (dan diperkuat oleh) kegagalan dalam
memprioritaskan inisiatif digital terkait dengan IT dan investasi capex.
Selanjutnya yang memisahkan high performers dalam survei kami
adalah kemampuan mereka terlibat dengan pelanggan secara digital.
Dan mereka yang mampu meningkatkan cost performance dalam empat
bidang:
4 AREAS IN NEXT SLIDE
MERANGKUL PELANGGAN
SECARA DIGITAL
17

Perusahaan Digital Yang High Performing berbeda dengan yang lain karena mampu menjaga langkah (kemauan)
pelanggannya terkait perjalanan pengambilan keputusan pelanggan digital (the digital consumer decision journey)
Contohnya, mereka mengantisipasi pola yang muncul pada kebiasaan pelanggan dan menyesuaikan interaksi yang
relevan dengan cepat. Da dengan dinamis mengintegrasikan structure data seperti demograpi dan histori
pembelian. Kemudian dengan unstructured data, contohnya social media and analisa suara.
Perusahaan-perusahaan ini terampil menilai sumber daya yang tersedia, di dalam dan di luar bisnis. Dan membawa
para talent ini untuk menanggung isu-isu yang penting bagi pasar mereka.
Misalnya, pada tahun 2012, Reckitt Benckiser, perusahaan pembuat obat “cold & flu” yang populer, menggunakan
data pencarian dari situs medis WebMD (dengan hampir 32 juta pengunjung bulanan pada waktu itu) untuk melacak
gejala pilek dan flu di seluruh negeri dan mengantisipasi kemungkinan dimana wabah ”cold & flu” akan terjadi.
Kemudian perusahaan ini merilis iklan dan promosi tertarget berdasarkan geograpi - dan gejala spesifik (termasuk
menawarkan pengiriman obat ke rumah-rumah dengan gratis). Seiring dengan musim “cold & flu” yang melanda.
Inisiatif ini membantu Reckitt Benckiser, dalam periode mingguan. Hal ini mampu meningkatkan penjualan produk
Reckitt Benckiser di AS sebesar 22 persen, dibandingkan dengan tahun sebelumnya.
05
A. DATA SEBAGAI PENGAMBIL KEPUTUSAN
18

Keterampilan yang terkait erat adalah konektivitas.
Para digital leader mampu merangkul teknologi (seperti aplikasi, personalisasi, dan media sosial)
yang membantu perusahaan membangun hubungan yang erat antara merek (brand) dan
pelanggannya - Sekaligus memberikan pelanggan mereka pengalaman yang lebih berharga.
Sebagai contoh, kampanye “Burberry’s Art of the Trench”, diluncurkan pada tahun 2009. Ini
campaign untuk mendorong pelanggan agar mengunjungi Platform online Burberry dan meng-
upload foto-foto dirinya dalam mantel model trench.
Sesama pembeli dan para ahli mode kemudian mengomentari foto-foto tadi dan ngasih ikon ”like"
kemudian menyebarkannya melalui email, dan akun sosial media masing-masing.
B. konekTIVITAS
19Abdi J. Putra (Abie)

Pemain Digital yang top performer, memfokuskan upaya otomatisasi mereka pada proses yang terdefinisi
dengan baik, yang mereka keluarkan melalui rangkaian test yang maksimal.
Suksesnya upaya proses otomatisasi dimulai dengan mendesign rencana masa depan untuk setiap
prosesnya, tanpa memperhatikan kendala hari ini –yah, katakanlah, memperpendek waktu penyelesaian dari
harian jadi menit-menitan. Sekali rencana kedepan dijelaskan, kendala yang relevan (seperti legalitas hukum)
dapat diperkenalkan kembali.
Dengan menggunakan pendekatan ini, European Bank mempersingkat proses pembukaan rekening yang
semulanya dari dua atau tiga hari menjadi kurang dari sepuluh menit saja. Pada saat yang sama, bank
mengotomasi proses aplikasi pengajuan KPR dengan cara menghubungkan kalkulator online untuk model
“credit scoring”-nya. Dengan hal ini dimungkinkan untuk memberikan pelanggan tawaran awal (preliminary
offer) dalam waktu kurang dari satu menit. Sistem ini memotong biaya dan secara signifikan meningkatkan
kepuasan pelanggan.
20
C. PROSES OTOMASI

Arsitektur IT, di case tertentu, dalam organisasi IT sendiri pada
dasarnya memiliki fungsi “Two Speed IT”. (Two Speed IT ini istilah
McKinsey).
Pertama, IT sebagai teknologi berorientasi ke pelanggan. Yang modular
dan cukup fleksibel untuk bergerak cepat – misalnya, untuk
mengembangkan dan menyebarkan layanan mikro dalam hitungan hari
atau misalnya untuk memberikan pelanggan halaman web yang
dinamis dan personal dalam hitungan detik.
Disisi lain, yang kedua adalah, Infrastruktur IT inti, yang sengaja
dirancang untuk stabilitas dan ketahanan sistem. Karena ini diperlukan
untuk mengelola transaksi dan dukungan sistem.
21
D. ARSITEKTUR TWO-SPEED IT
Sebagai Contoh:
Salah satu lembaga keuangan inggris
menggunakan pendekatan “two speed IT” ini
kedalam layanan online retail banking mereka.
Bank membuka kantor cabang baru dengan
budaya start-up – Sebuah proses kerja yang
teruji dan mengoptimalkan produk dengan
cepat.
Untuk mendukung hal ini untuk jangka panjang,
perusahaan terus menerus mengembangkan
arsitektur layanannya untuk mempercepat
keluarnya fitur baru yang beriorientasi ke
pelanggan.

ABDI J. PUTRA (ABIE) 17
3. BUDAYA CEPAT, & TANGKAS

Jika skill digital yang mumpuni yang sangat penting untuk
perusahaan tidak lengkap, ini bisa dikompensasi dengan
menanamkan budaya perusahaan yang cepat, fleksibel,
berorientasi eksternal, dan kemampuan untuk belajar.
Sementara ada lebih dari satu cara untuk membangun budaya
seperti itu, banyak perusahaan dengan DQ skor diagnostik yang
tinggi diagnostik berhasil dengan mengadopsi pendekatan “test&
learn”. Diambil dari perangkat lunak seperti DevOps.
KEMAMPUAN UNTUK BELAJAR
23

Sebagai perusahan yang sedang mengembangkan
budaya kolaborasi, perusahaan-perusahaan
memposisikan diri untuk lebih berpartisipasi dalam
jejaring kolaborasi, pembelajaran, dan juga inovasi.
Kolaborasi melebihi batas perusahaan tidak
diperlukan kecuali sudah diatur sebelumnya.
Dari semuanya ini, diperlukan seorang “digital
leader” yang bisa mengenali kemampuan diri
sendiri (perusahaan) dan kelebihan dari lembaga
lain untuk bermitra secara kolaboratif.
A. KOLABORASI EKSTERNAL
DIGITAL LEADERS diperlukan untuk:
Membedakan antara peluang dengan ancaman, membedakan
kolaborator yang lain, dengan kompetitor yang sangat mampu
berpura-pura.
@abepoetra

Riset DQ dari McKinsey menemukan bahwa “digital leaders” seharusnya
memiliki toleransi yang tinggi untuk inisiatif yang berani. Walau “executive
dengan tipe laggards” mengatakan hal itu menentang budaya.
Dalam dunia yang penuh data dan penuh kepastian sekarang ini,
perusahaan harus membuat keputusan dan merespon para “disrupters”
atau “pengganggu” jauh-jauh hari dengan lebih tegas.
B. KEBERANIAN MENGAMBIL RISIKO

Alih-alih menunggu kondisi sempurna untuk meluncurkan produk “big-bang” atau menunda feedback dari market,
digital leaders herus mampu belajar, mereview, dan bereaksi dengan meletakkan sesuatu ke market secepatnya.
Nordstrom’s Innovation Lab, sebagai contoh, mengeluarkan inisiatif beriorientasi pelanggan dalam rangkaian
eksperimen seminggu. Mengembangkan aplikasi (Apps.) yang membantu pelanggan terkait kacamata hitam. Team
inovasi mereka mendirikan tenda sementara disebuah retailer shop di seattle. (Note: Untuk mendapatkan feedback
dari pelanggan langsung)
26
C. Test & learn – BER-SKALA

Kerjasama dan Kolaborasi sangat penting apapun konteks-nya. Baik itu digital ataupun yang
lainnya.
Dan budaya kolaborasi ini, mengambil peranan yang lebih besar dalam hal meningkatkan
DQ mereka. Karena memang dalam hal mengembangkan kemampuan digital diperlukan
menghilangkan “silo” yang ada diorganisasi. Sebagai contoh yang harus dihilangkan silo dari
customer service ke fullfilment, dari supply chain management ke laporan financial, dst.
Kurang dari 30 persen dari 150 perusahaan yang sudah disurvey oleh McKinsey mengatakan
kalau mereka memiliki budaya perusahaan yang sangat kolaboratif.
27
D. KOLABORASI INTERNAL

4. ORGANISASI & TALENT
28

Diluar strategi, kemampuan, dan budaya, perusahaan
digital terkemuka MENGGUNAKAN berbagai macam
praktik yang koheren dalam pengembangan talent,
proses, dan strukturnya.
29

Perusahaan yang memiliki High DQ, memerlukan “digital leader” di tim eksekutif
yang menggabungkan bisnis & marketing savvy dengan keahlian teknologi.
1. Perusahaan dengan DQ tinggi
Sekarang ini, menemukan talent dengan kemampuan seperti kriteria #1.
Untuk memfasilitasi pencarian, perusahaan seharusnya mengenali ini.
Dibanyak contoh, kompetensi digital maha penting dibandingkan sektor
pengetahuan yang lain. Minimalnya, pada tahapan awal “digital
transformation” diberlakukan.
2. Lingkungan & Keadaan hari ini
Perusahaan dengan DQ tinggi juga memiliki kreatifitas terkait training dan
merawat talent. Beberapa tahun yang lalu, sebagai contoh, P&G
meluncurkan pertukaran karyawan dengan Google untuk memperkaya
search engine punya mereka. Berusaha meningkatkan skill optimasi
karyawan IT nya. Sementara itu, sang raksasa search engine (Google) bisa
dapet insight marketing dan distribusi dari P&G.
4. Perusahaan dengan DQ tinggi, juga..
Perusahaan juga seharusnya memelihara “digital talent”
dengan insentif yang benar dan karir path yang jelas.
3. Perusahaan seharusnya..
A. TALENTS CONNECTION
30

Perusahaan digital terkemuka mereview dan mengkomunikasikan KPI digital sesering mungkin –
dibeberapa kasus malahan direview secara real time. Mereka mengukur KPI-nya terkait prioritas
digital dan meyakinkan para senior manajemen untuk mereview dan mengatur performansi mereka.
Ketika Starbucks meluncurkan sistem Point-of-sale (POS) yang baru, sebagai contoh, para manager
merekam semua transaksi dan interview semua pegawai untuk menyempurnakan sistem checkout.
Singkatnya, feedback dari karyawan itu menemukan fakta bahwa perusahaan bisa menghemat 10
detik jika menggunakan metode transaksi secara mobile atau transaksi berbasiskan kartu (Creditcard
atau Debitcard).
Walau hanya 10 detik, ini bisa membuat karyawan lebih cepat dalam proses penjualan dan
menghemat waktu pelanggan 900.000 jam kalau dijumlahkan dalam setahun.
B. REALTIME MONITORING

Benar memang tidak ada satu jawaban yang sama untuk semua perusahaan. Bisnis
dengan DQ yang tinggi akan sangat berhati-hati dan sengaja membangun struktur
organisasi yang mencerminkan kira-kira mereka berada dimana di transformasi digital ini.
Axel Springer menggunakan “model bisnis digitalnya” sebagai hal yang dominan ketika
melakukan re-organisasi – sebagai pendekatan yang memungkinkan munculnya budaya
yang berbeda (distinct culture) terkait performansi, sistem manajemen, dan penguasaan
yang dibutuhkan bisnis digital.
Singkatnya, Axel Springer dapat beradaptasi dan berkembang untuk menguasai lanskap
digital yang baru secara terpisah.
C. STRUKTUR NON-TRADISIONAL

Perjalanan menuju kedewasaan digital
(digital maturity) membutuhkan
komitmen sepenuh hati dari pimpinan
perusahaan dan investasi berkelanjutan
pada orang, kemampuan, teknologi, dan
perubahan budaya.
KOMITMEN SEPENUH HATI
RESEARCH BY: Tangui Catlin, Jay Scanlan, and Paul Wilmoot 33

TERIMA KASIH
34

RAISING YOUR DIGITAL QUOTIENT - MCKINSEY (BAHASA)

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to RAISING YOUR DIGITAL QUOTIENT - MCKINSEY (BAHASA)

Similar to RAISING YOUR DIGITAL QUOTIENT - MCKINSEY (BAHASA) (20)

More from Abdi Januar Putra

More from Abdi Januar Putra (20)

RAISING YOUR DIGITAL QUOTIENT - MCKINSEY (BAHASA)