MVO Learning History BZ

Learning
history
MVO Expeditie
Duurzame zorg
BRABANTZORG

MVO Expeditie Duurzame Zorg
2013-1014
Utrecht, 4 december 2014.
Tekst:
Arin van Zee (Viatore) en
Ailin Haijer
Redactie:
Helene van der Vloed en
Linde Nouws Keij
Eindredactie:
Arin van Zee en Ailin Haijer
Met bijdragen van:
Jord Neuteboom, Lex Eschauzier
en Hans Kröder.
Met dank aan:
Thomas Rau, Thomas Plochg,
Erik Mandersloot, Marius Buiting,
Geert Blijham, Michel van Schaik,
Maayke-Aimee Damen,Michel
Schuurman, Karin van IJsselmuide,
Machteld Huber, Jan Jansen, Aviva
Nethe, Kees Ahaus, Martin de
Heer, Pauline Terwijn, Ruben
Wenselaar, Dorothé Lucassen,
Marjan Minnesma
Fotografie:
Iris Duvekot en Maurice Spees
Tekeningen:
Jongens van de Tekeningen
Design:
Mattmo
DTP en Design:
Van Campen Strategy en Design
De MVO Expeditie Duurzame Zorg
is tot stand gekomen door een
samenwerking tussen MVO
Nederland/MVO Netwerk Zorg,
Viatore, Constantis en Learn 2
Improve your planet. Gebruik van
de inhoud van dit boek kan na
overleg met MVO Nederland.
colofon

Voorwoord
PROLOOG
OP EXPEDITIE
MENS
1. Patiënten- &
cliëntenzorg
1.1 Uitdagingen
1.2 Wenkende perspectieven
1.3 Streefbeelden
2. MEDEWERKERS
2.1 Uitdagingen
2.3 Streefbeelden
ORGANISATIE
3. Governance
3.1 Uitdagingen
3.3 Streefbeelden
4. VASTGOED
4.1 Uitdagingen
4.3 Streefbeelden
Learning history mvo expeditie duurzame zorg | BRABANTZORG | 3
INHOUD
P05
P08
P12
P16
P17
P18
P21
P24
P25
P26
P30
P34
P35
P36
P40
P44
P45
P46
P49
5. MILiEU EN INKOOP
5.1 Uitdagingen
5.3 Streefbeelden
SYSTEEM
6. ZORGKETEN
6.1 Uitdagingen
6.3 Streefbeelden
7. COMMUNITY
7.1 Uitdagingen
7.3 Streefbeelden
Lessen IN systeem-
denken
REFLECTIE
VOETNOTEN
P52
P53
P54
P56
P62
P63
P64
P67
P70
P71
P72
P75
P77
P78
P81

Voor u ligt het tastbare bewijs van een enerverende zorgexpeditie naar
het land van waarden. Waarden die betrekking hebben op onze omgang
met de aarde, de samenleving en de mens. Een expeditie waar acht
zorginstellingen en tientallen betrokkenen van deze organisaties een
reis maakten op weg naar nieuwe visies en ambities voor de toekomst.
Deskundige, visionaire en inspirerende reisleiders toonden de aanwezigen
nieuwe wegen naar de toekomst. Zij schetsten wegen die leiden naar een
gezonde mens, een harmonieuze samenleving en een aarde die in balans is.
Om de reis succesvol te maken gebruikten zij de circulaire economie,
inclusieve economie en positieve gezondheid als uitgangspunten.
Uw organisatie is het afgelopen jaar mee op reis gegaan. De actieve
inbreng, betrokkenheid en het enthousiasme van u en uw collegae waren
voor ons als reisleiders een bevestiging dat de zorg veerkracht,
innovatiekracht en een grote dosis intellect in zich heeft. De zorgsector
in Nederland, en uw organisatie als koploper, kan daarmee de samenleving
in Nederland positief beïnvloeden.
Het grote aantal medewerkers, de enorme inkoopkracht van
zorginstellingen bij het bedrijfsleven en de positieve impact op de
gezondheid kunnen een transformatie naar een duurzame samenleving in
Nederland bewerkstelligen. Daarmee kan Nederland zich ontwikkelen tot
een voorbeeld voor de wereld op het gebied van een circulaire en
inclusieve economie waarbij positieve gezondheid een leidend principe is.
Het besluit van de leden Raad van Bestuur van deze acht zorginstellingen
om aan de 1e MVO Expeditie Duurzame Zorg deel te nemen, hebben wij als
MVO Netwerk Zorg ervaren als moedig. Om een expeditie met goed gevolg
te doorlopen is lef een noodzakelijke eigenschap. Lef is ook noodzakelijk
in leiderschap als wij de ambitie 2020 daadwerkelijk willen verwezenlijken.
Wij feliciteren u van harte met het reeds behaalde resultaat en realiseren
ons ook dat dit een start is van een uitdagende reis die u met de MVO
Expeditie Duurzame Zorg begonnen bent.
Helene van der vloed
mvo netwerk zorg
voorwoord

Binnen BrabantZorg leefde de gedachte dat we meer aandacht voor
duurzaamheid moeten hebben. Ook was de overtuiging dat dit niet bij
aandacht zou moeten blijven maar dat we daar gericht mee bezig zouden
moeten zijn zodat het tot andere keuzes en ander gedrag zou leiden.
Maar hoe pak je dat nu aan?
De uitnodiging om mee te doen met de MVO expeditie DUURZAME ZORG
hebben we graag aangenomen met als doel om in dit jaar te komen tot
een meerjarenbeleidsplan om onze duurzaamheid te vergroten. Is dat nu
gelukt? We zijn druk bezig met het meerjarenplan duurzaamheid en dat
moet eind van het jaar klaar zijn: doel gehaald. Maar is dat nu het
belangrijkste geweest? Nee. Het allerbelangrijkste dat de expeditie ons
heeft gebracht is de richting voor onze strategische visie voor de
komende vijf jaar.
De andere kijk op gezondheid, het begrip positieve gezondheid en de
definitie van Machteld Huber is dé leidraad voor de komende 5 jaren. Het
feit dat deze definitie toepasbaar is op alle dimensies geeft ons richting.
Gezondheid is het vermogen om regie te voeren en aan te passen op de
uitdagingen van het leven op lichamelijk, emotioneel en sociaal gebied.
Dit heeft geleid tot twee lijnen in onze strategische visie:
• Samenspel in zorg. Het samenspel in zorg tussen cliënten en
medewerkers, tussen mantelzorgers, vrijwilligers, burgers,
professionele zorg en maatschappelijke organisaties. Samenspel in
zorg moet ertoe leiden dat de regie bij de cliënt blijft en alle bijdragen
erop gericht zijn om het vermogen tot het voeren van eigen regie en
aan te passen wordt vergroot.
• Elke dag leren. Alleen door leren wordt kwaliteit verbeterd. Voor
iedereen, dus ook voor medewerkers geldt deze definitie van
gezondheid. Hoe kunnen wij als organisatie elke dag leren vanuit onze
kijk op gezondheid? En hoe leidt deze manier van werken tot betere
resultaten? Resultaten op het terrein van de individuele zorgverlening,
de ontwikkeling van medewerkers en de organisatie in zijn totaliteit.
Het feit dat de expeditie ons geprikkeld heeft om tot deze strategische
visie te komen en daarmee richtinggevend te zijn voor BrabantZorg voor
de komende jaren is het grootste succes van de expeditie!
WILMA DE JONG
Raad van Bestuur
BRABANTZORG
samenspel in ZORG, elke
dag leren

8 | Learning history mvo expeditie duurzame zorg | BRABANTZORG
Laten we er niet omheen draaien: de zorg staat in
Nederland op een kwalitatief zeer hoog niveau. In
internationale vergelijkingen scoren we steevast zeer
goed. En toch staan we als zorgsector voor een geweldige
uitdaging: hoe kunnen we de kwaliteit van leven verder
verhogen op een sociaal, ecologisch en economisch
volhoudbare manier?
Allerlei symptomen wijzen erop dat onder de oppervlakte
iets broeit: kosten lopen op, terwijl de tevredenheid van
zorgvragers niet navenant stijgt; zorgprofessionals die
zich in toenemende mate bekneld voelen in een
administratief keurslijf; typische zorgwaarden als
aandacht en compassie die ondersneeuwen door
systeemwaarden als efficiëntie en schaalvergroting;
overspecialisatie en fragmentatie in het aanbod. Het
zijn geen uniek Nederlandse symptomen. Ze komen in
de hele westerse wereld voor en ieder land probeert zijn
eigen unieke oplossingen te bedenken. Tegelijk behoort
de Nederlandse gezondheidzorg wel tot de allerduurste.
De urgentie om bakens te verzetten wordt breed gevoeld:
we hebben een financiële uitdaging om de zorg
economisch volhoudbaar te houden terwijl de bevolking
vergrijst, verkleurt en ontgroent. Een uitdaging om
betekenisgeving en menswaardigheid in hoog efficiënte
processen een plek te geven en een maatschappelijke
uitdaging om op een duurzame manier om te gaan met
onze grondstoffen; om van een lineaire economie te
komen tot een circulaire economie.
Deze uitdagingen vormen de achtergrond van de MVO
Expeditie Duurzame Zorg. Een expeditie, afkomstig
van het Latijnse expeditio: ‘onderneming, veldtocht’, is
een ontdekkings- en onderzoeksreis naar vreemde en
afgelegen gebieden, waarvoor mensen echt uit hun
comfortzone moeten komen. Een reis zonder exacte
kaart, met veel ruimte om te zoeken en verplichtingen
om te experimenteren. Precies het proces dat de zorg in
moet gaan: haar eigen overtuigingen ter discussie
stellend, op zoek naar transitie.
In 1948, bij haar oprichting, definieerde de World
Health Organization gezondheid als ‘a state of complete
physical, mental and social well-being and not merely
the absence of disease or infirmity.’ Een definitie die,
vlak na de Tweede Wereldoorlog, gebaseerd was op de
overtuiging dat met de ontdekking van antibiotica het
mogelijk zou zijn alle ziekten uit de wereld te helpen.
De zorg als serviceorganisatie met antwoorden op alle
menselijke problemen. En zo ontstond een sector die
zichzelf als antwoord zag op vraagstukken die hun
oorsprong op hele andere plekken hadden. Een definitie
die onbedoeld tot medicalisering leidde. Samen met
onderzoekers wereldwijd organiseerde Machteld Huber,
onderzoeker bij het Louis Bolk Instituut, in 2010 een
invitational conference om tot een nieuwe definitie van
gezondheid te komen. Zij kwamen op een nieuw
PROLOOG
“HET stenen tijdperk
hield niet op omdat
de stenen op waren,
maar omdat er betere
alternatieven waren.”
Thomas Rau
De UITDAGING

De deelnemers aan de MVO Expeditie Duurzame Zorg
(hierna: MVO EDZ of Expeditie) hebben het afgelopen
jaar inspiratie, kennis en tools gekregen, om te komen
tot een integrale duurzaamheidvisie waarin zorg
mensgericht, economisch haalbaar en maatschappelijk
ingebed is. Deze zorginstellingen bekleden nu een
duurzame koploperspositie waarmee zij de hele
zorgketen zullen stimuleren om te profiteren van
duurzaamheid. De Expeditie draagt daarmee bij aan
een versnelde transitie naar een duurzame en
waardengedreven zorgsector.
METHODIEKEN
De MVO EDZ ondersteunt het transitieproces van
zorginstellingen en de keten naar een nieuwe en
duurzame kwaliteit van zorg en leven. Deze is
ontwikkeld en wordt ondersteund door deskundigen op
het gebied van transitiekunde (DRIFT, Erasmus
Universiteit Rotterdam) en de - internationaal gedragen
- integrale aanpak voor maatschappelijke
verantwoordelijkheid van organisaties (ISO 26000). De
deelnemers krijgen hierdoor een aantal theoretische
perspectieven, denkrichtingen en praktische handvatten
aangereikt die hen in staat stellen om de gewenste
versnelling van de verduurzaming binnen de eigen
organisatie op gang te brengen.
TRANSITIEKUNDE
Met het woord transitie wordt een fundamentele,
langetermijnverandering bedoeld op verschillende
domeinen en schaalniveaus. Transitiekunde is een zich
ontwikkelende discipline die op basis van
wetenschappelijk inzicht langetermijnprocessen
ontrafelt en in de praktijk methoden ontwikkelt om
deze processen op de korte en middellange termijn te
beïnvloeden. Het heeft een stevige theoretische basis in
vele disciplines zoals systeemkunde,
innovatiewetenschappen en sociologie. De afgelopen
jaren is veel praktijkwerk en onderzoek gedaan naar de
specifieke problemen en kansen in de zorg.
concept waarbij de focus ligt op vitaliteit en veerkracht,
op het vermogen van mensen om zelf regie te nemen:
‘health is the ability to adapt and self-manage in the
face of social, physical and emotional challenges.’ Een
fundamentele verandering dus: van reparatie door een
ander naar eigen regie, van gebrek naar veerkracht, van
nazorg naar voorzorg. Deze nieuwe definitie bleek
tijdens de expeditie dé sleutel te zijn, van waaruit de reis
kon worden verstaan. Het wenkend perspectief dat in
vrijwel alle collectieve sessies terugkwam.
ONZE DROOM
We voorzien een verschuiving optreden van een efficiënt,
maakbaar en technisch volmaakt zorgsysteem (maar nu
krakend in zijn voegen) naar een betekenisvolle
samenleving, waarin leren leven met tekorten en
kwetsbaarheid centraal komt te staan en waarin zorgen
(voor onszelf, voor anderen en voor onze omgeving) een
centrale waarde wordt. Een samenleving waarin de
mens geen anonieme functionaris of planbaar product
is, maar meer als een unieke persoon in beeld komt.
Waar mensen, door de hele samenleving, en in alle
levensdomeinen en levensstadia, in staat worden gesteld
om hun eigen talenten te ontwikkelen, hun
maatschappelijke bijdrage te leveren en hun eigen
(bewustzijns) ontwikkelingsweg te gaan (Naar AJ
Heschel).
OVER DE MVO EXPEDITIE
DUURZAME ZORG

10 | Learning history mvo expeditie duurzame zorg | BraBantzorg
om scores te halen. In plaats daarvan ondersteunt de
richtlijn een continu leer- en groeiproces op maat, met
veel ruimte voor eigen ambities. Voor deze Expeditie
hebben wij de richtlijn op maat gemaakt door de zeven
MVO-kernthema’s beter te laten aansluiten op de
zorgsector. Deze kernthema’s vormen de zogenaamde
‘zorgbloem’.
Het boekwerk dat u nu in handen heeft is een bundeling
van de uitdagingen, wenkende perspectieven,
streefbeelden en resultaten die zijn voortgekomen uit de
zeven collectieve sessies van de MVO Expeditie
Duurzame Zorg. De zeven thema’s: patiënten- en
cliëntenzorg, medewerkers, governance, vastgoed,
milieu inkoop, de zorgketen en de community zijn
gevat in de drie overkoepelende thema’s ‘mens’,
‘organisatie’ en ‘systeem’.
We starten op mensniveau: wat zijn de aspecten die wij
zelf in de hand hebben en dus ook kunnen veranderen?
Hoe verandert de definitie van positieve gezondheid de
manier waarop wij patiënten en cliënten behandelen en
verzorgen? Vervolgens gaan we op zoek naar de
zorgmedewerker van de toekomst. Welke kwaliteiten
hebben medewerkers nodig om goed te kunnen
functioneren in het zorglandschap van de toekomst?
Hoe kunnen we tot een inclusieve economie komen?
Welke voorwaarden en faciliteiten moeten de
zorginstellingen bieden?
Daarna gaan we in op de manier waarop wij onze
organisaties besturen en hoe we dit proces zo kunnen
vormgeven dat we zoveel mogelijk terug naar de
bedoeling komen. Daarnaast behandelen we de thema’s
vastgoed en milieu inkoop. Deze thema’s bieden een
kans om concrete projecten te ontwikkelen en het
(duurzame) bedrijfsleven daarin te betrekken. Op welke
manier kan de gezondheidssector de transitie naar een
circulaire economie bevorderen en hier zelf ook baten
uit halen? Hoe kan het vastgoed van de toekomst
bijdragen aan de omgeving, aan de patiënt/cliënt en de
medewerker?
Echte verandering begint van binnenuit. Om mensen
daartoe uit te dagen moeten ze de veiligheid en ruimte
voelen om te kunnen experimenteren met nieuw en
ander gedrag. Er moet een proces van bewustwording
optreden dat de dingen ons niet overkomen, maar dat
ze mede door ons gevormd worden en dat wij zelf aan
het begin van een verandering kunnen staan.
iso 26000
ISO 26000 is het enige praktische en integrale
instrument voor maatschappelijke verantwoordelijkheid
van organisaties dat wereldwijd wordt gedragen. De
richtlijn zorgt voor een andere manier van kijken naar
de organisatie, de waardeketen en de omgeving. Het
creëert nieuwe inzichten en energie. Hierdoor gaan
organisaties, medewerkers en teams beter functioneren
en oplossingen bedenken voor duurzame en
maatschappelijke vraagstukken.
Dat zorgt ervoor dat er op verschillende fronten waarde
wordt gecreëerd. Dit is niet af te dwingen met een
certificaat, maar moeten betrokkenen zelf ervaren. ISO
26000 is daarom ook niet certificeerbaar en bevat geen
onnodige checklijsten die moeten worden aangevinkt
Bestuur van de
organisatie
(transparantie,
verantwoording)
Ethische
kwesties en
mensenrechten
Milieu
(inkoop,
facilitair en
vastgoed)
Rol en invloed
zorgketen
(1e en 2e lijn)
Patiënten-
aangelegenheiden
Betrokkenheid
bij en
ontwikkeling
van de
gemeenschap
Arbeidspraktijk
(medewerkers
en sociaal
beleid)
figuur 1: Zorgbloem met zeven MVO-kernthema’s voor de zorgsector
oVer de Learning history

Tenslotte gaan we op in op de impact van de zorgketen
en de rol die de zorgorganisaties kunnen spelen in en
met de community. Hoe zouden veranderingen in het
zorglandschap aanleiding kunnen zijn voor nieuwe
samenwerkingsvormen tussen partijen in de zorgketen?
En hoe kunnen waardevolle nieuwe coalities ontstaan
met partijen in de lokale gemeenschap om te komen tot
een inclusieve samenleving?
Hoe dit boek te lezen/gebruiken
Delearninghistoryisopgebouwduitdrieoverkoepelende
thema’s met daarbinnen zeven hoofdstukken.
De eerste paragraaf van de hoofdstukken werkt de –
door organisaties naar voren gebrachte – uitdagingen
van het betreffende thema uit. De tweede paragraaf
bevat een analyse van de huidige situatie en een wenkend
perspectief, benoemd door change agents uit het veld.
Hierbij is het format van de learning history gebruikt:
feiten en argumentatie van de sprekers en deelnemers
worden afgewisseld met citaten en praktische tools die
de lezer een direct handelingsperspectief of aanvullende
informatie bieden. De derde paragraaf bevat de door de
MVO Expeditie Duurzame Zorg ontwikkelde
streefbeelden, zijnde een omschrijving van een
toekomstvisie op de zorg.
Het hele boek bevat illustraties, gemaakt door Jongens
van de Tekeningen. Deze beelden, gemaakt tijdens alle
plenaire sessies, brengen de uitdagingen, wenkende
perspectieven en streefbeelden tot leven door ze in beeld
te vangen. Daarnaast wordt elk hoofdstuk afgesloten
door een Parel: een beschrijving van in het oog
springende voorbeelden, voortgekomen uit de Expeditie.
Dit boek kan na het afronden van de leergang worden
gebruikt door de organisaties zodat leren in de lokale
context, op basis van het wenkend perspectief kan
plaatsvinden en persoonlijke transitiepaden verder
kunnen worden uitgewerkt. De verhalen en praktische
voorbeelden van de verschillende organisaties dienen als
inspiratie en naslagwerk van een bijzondere en
succesvolle leergang, die de transitie naar een duurzame
en waardengedreven zorgsector weer een stap dichterbij
heeft gebracht.
Parel Philadelphia
Zorg: Verslag-
legging leidt tot
verheldering
Siem van den Broek: “De visie van Philadelphia is dat
een beperking iemand zo min mogelijk moet beperken.
Zelf keuzes maken, het eigen brood verdienen, een
zelfstandig leven leiden. Dat zijn thema’s die volgens
Philadelphia het geluk van een mens in hoge mate
bepalen. Voortvloeiend uit deze visie is de missie van
Philadelphia ‘Het beste uit jezelf’ halen. Dit geldt
zowel voor de cliënten als de medewerkers. Dat de
begeleiders daarom meer naar de mogelijkheden van
een cliënt kijken dan naar de beperkingen is een logisch
uitvloeisel van de missie van de organisatie.
MVO is soms een abstract begrip. Door deelname
aan de MVO Expeditie Duurzame Zorg hebben we dit
voor onszelf concreet gemaakt, onder andere door het
traject af te ronden met een Zelfverklaring ISO 26000
met onderbouwing. Het werk aan de zelfverklaring
heeft de vele zaken die we op het vlak van MVO doen
bij elkaar gebracht. Misschien heel gek maar dat geeft
inzicht en trots over onze inspanningen.”
Siem van den Broek is secretaris Raad van Bestuur bij Stichting
Philadelphia Zorg en directeur bestuurlijke en juridische zaken.
Philadelphia begeleidt mensen met een verstandelijke beperking
en wil er vanuit een christelijke visie aan bijdragen dat mensen
met een verstandelijke beperking gelukkig kunnen zijn. In zo’n
600 kleinschalige locaties in het land begeleiden ruim 7.600
medewerkers ruim 8.000 cliënten.

Moeilijkheden zijn niet erg: wees er eerlijk over en durf
anders te gaan kijken naar de situatie. Geen probleem
heeft zich opgelost op hetzelfde niveau als waar het is
ontstaan.
“De bedrijven die je op de Zuidpool kunnen brengen
hebben een monopolie. Ze willen je best helpen, brengen
en ophalen. Maar als je niet op tijd terug bent, volgens
hun schema, betaal je hele hoge bedragen, tot wel
$48000 per week. En dat geld was er niet. Toen we
vertrokken wisten we dat we 22 kilometer per dag
moesten lopen om op tijd terug te zijn. Tot onze schrik
was na 4 dagen onze progressie maar 7 – 9 kilometer
per dag. We wisten: ‘dit gaat niet werken’, maar we
dachten: ‘zolang we het niet benoemen, komt het
misschien goed’. Maar het komt niet goed. Op dag 4
stelt de documentairemaker een vrij onschuldige vraag.
Dan komt de emotie los en blijkt hoe heftig het is om de
klus te klaren. Organiseren is één, uitvoeren is nog iets
anders.
Vanaf dat moment besluiten we eerlijk te zijn, tegen
onszelf en tegen elkaar. We gaan heroverwegen. We
zeiden: ‘we zijn te zwaar, we moeten ergens afscheid van
nemen. We hebben veel te veel massa, dus het moet
lichter.’ We namen afscheid van reservetouw,
reservethermosfles, walkietalkies, desserts. Het leverde
een depot op waarbij we 15 kilo lichter per persoon weg
konden. En dat hielp! Een beetje. De kaasschaafmethode
bleek niet de juiste oplossing.
We zagen in dat we echt dieperliggende fouten hadden
gemaakt. We hadden de slee laten bouwen in Nederland
OP EXPEDITIE
Iemand die weet wat een expeditie inhoudt, is Marc
Cornelissen1
. Hij bereikte op eigen kracht onder andere
de geografische Noord- en Zuidpool (respectievelijk in
1997 en 2000). Uit deze ervaringen destilleerde Marc
waardevolle en doorleefde inzichten op het gebied van
samenwerking, teamontwikkeling, leiderschap en het
omgaan met verandering. De juiste persoon om van te
leren als het gaat over ‘op expeditie gaan’. Een verslag in
de vorm van inspirerende citaten.
De bureauwerkelijkheid heeft slechts tot op zekere
hoogte waarde. Vaak ontdek je pas wanneer je in
beweging bent gekomen, wat daadwerkelijk van waarde
is. Ga experimenteren.
“We hadden zo’n 170 kilo per persoon bij ons: voedsel,
brandstof, tenten. Onze missie was 3 jaar in
voorbereiding. We hadden grote vliegers mee van 32m2
groot, zodat je veel sneller kon wanneer je de wind in de
rug hebt. Het waren vliegers waarvan specialisten – die
overigens nooit op Antarctica geweest waren – zeiden:
die zijn veel te groot, veel te gevaarlijk. Maar wat bleek:
op onze terugweg, met de wind in de rug, hebben we
alleen maar van deze vliegers gebruik gemaakt. Als we
gestuurd hadden op bestaande kennis, dan was de
expeditie waarschijnlijk mislukt.”
OVer ontvouwende wijsheid OVer paradigmawisselingen

en geleerd van onze voorgangers. Telkens gingen hun
sleeën kapot. Wij zijn daarom gaan doorontwikkelen en
testen om een slee te hebben die onverwoestbaar was.
En dat was hij ook. Hij had echter één probleem: hij
gleed niet. Hij gleed wel in Groenland, op de verse
sneeuw, maar niet in West-Antarctica waar de sneeuw
heel anders is, ouder.
Onze redding bleken uiteindelijk de carve-skies te zijn,
die we voor de terugweg meehadden. We offerden ze op
om ze nu al onder de slee te leggen. Dat gleed veel beter
en we legden veel meer kilometers per dag af. En wat
belangrijker was: er was weer perspectief. Je kunt altijd
opnieuw beginnen.”
Om iets te bereiken heb je verschillende kwaliteiten
nodig. Benoem en benut verschillen.
‘Tijdens zo’n expeditie zie je ook krachtsverschillen. De
één doet het makkelijker dan de ander. In het begin
hadden we de sledes even zwaar gemaakt. Dat is een
mooi uitgangspunt, maar het houdt geen stand. Want
Wilco van Rooijen bijvoorbeeld is beresterk. Als hij op
kop loopt moet je hem voortdurend aansporen niet te
hard te gaan. Toen ik merkte dat het voor mij te zwaar
werd, moest ik lossen en vroeg aan Wilco: ‘wil je me
helpen, het is te zwaar voor mij.’ En Wilco zei: ‘geen
enkel probleem, zeg maar hoeveel je kwijt wilt.’ En daar
heb ik dus een week over gedaan. Benoem en benut de
verschillen.’
Soms moet je een best guess maken, een route kiezen.
Doe dat samen en verbind je aan die keuze.
“Tijdens de expeditie ontstaat een pittige situatie. Het
gaat stormen en de tent staat de klapperen. We hadden
te maken met wel 12 kilometer ijsdrift in één nacht. En
Over eerlijk zijn, je niet
groot houden en de
verschillen benutten
we weten: dit is foute boel. We weten dat de storm het
ijs zal openrijten. Als de storm voortduurt komen we in
de ijsdrift terecht en moeten we wellicht de expeditie –
op 80 kilometer van het de geografische noordpool -
beëindigen. We hebben twee scenario’s ontwikkeld en
binnen het team ontstaat toch wat onenigheid. Maar we
komen tot een eerlijke conclusie: er zijn twee scenario’s
en niemand weet hoe het zal uitpakken. Durven we te
kiezen? We maken een best guess en gaan op weg. Heeft
iemand daarmee gelijk gehad? Dat valt niet te
reconstrueren. Iedereen verbindt zich aan de keuze, ook
al ben je het er niet mee eens. Ook dat is leiderschap.”
Expeditielessen van Marc Cornelissen
•• Leer je lessen. Niet alles is van te voren planbaar,
maar sta open voor wat je onderweg leert en
wees niet te beroerd op basis daarvan bij te
sturen.
•• Laat achter en ga vooruit. Soms moet je dingen
loslaten, die niet nuttig blijken te zijn.
•• Benoem en benut verschillen. Om je doel te
bereiken heb je verschillende kwaliteiten nodig.
•• Beslis en beweeg. Durf fouten te maken. Hoe
eerder, hoe beter. Dan weet je tenminste welke
weg je niet moet volgen.
•• Spreek uit, spreek af en spreek aan. Ga de
expeditie aan met een team dat elkaar vertrouwt,
dat samen dezelfde droom heeft.
•• Verleg je grenzen en vier overwinningen. Maak het
wenkende perspectief en laat dat je inspireren.
•• Bereik succes vanuit de basis.
OVer Keuzes maken

MENS
Maatschappelijke en persoonlijke transformaties gaan hand in hand.
Sterker: het eerste kan niet zonder het laatste. Transformatie
begint noodzakelijkerwijs van binnenuit. Vanuit mensen die de moed
en het lef hebben anders te kijken en denken, anders te worden en
anders te doen. Als de mens weer in beeld komt en we aansluiten op
werkelijke verlangens en behoeften, kan die plek geraakt worden
waar mensen zich weer verbonden voelen met hun ‘bedoeling’.
Aandacht daarvoor zorgt dat mensen weer in staat zijn mee te
bewegen als deelnemer of zelfs een leidende rol kunnen gaan
spelen als voorloper in veranderprocessen.
themA 1

PATIËNTEN-
CLIËNTENZORG
HOOFDSTUK 1

HOOfdstuk 1 patiënten- cliëntenzorg
1.1 UITDAGINGEN
Patiënten en cliënten zijn de reden dat zorgorganistaties bestaan.
Veranderingen in de demografische samenstelling, leefstijl en verwachtingen
van deze groep maken dat de sector voor een aantal uitdagingen staat. De
volgende vragen komen op:
• In een zorgcultuur die grotendeels ingericht wordt door externe regelgeving,
bureaucratie en output-financiering is een mentaliteit ontstaan waarbij de
persoonlijke aanpak wordt verdrongen en de patiënt een probleem heeft dat
moet worden opgelost. Hoe kunnen we in de zorg opnieuw inrichten zodat
patiëntgestuurde zorg (weer) de norm wordt?
• Hoe gaan we de nieuwe definitie van positieve gezondheid integreren in
onze samenleving? Een definitie die veel breder gaat dan dat waar het oude
domein van zorg zich op concentreerde en waarbij het wellicht nodig is dat
zorginstellingen zich verbreden betreffende hun activiteiten.
• In een tijd waarin veel ziekten in essentie leefstijlgebonden zijn en waar de
gevolgen van een slechte leefstijl zich pas laat openbaren, is bewustwording
op een gezonde leefstijl een grote uitdaging. Op welke manier kunnen we
gezondheidsvaardigheden in andere domeinen een plek geven?
“Het gaat om de
ontwikkeling
van mensen
om mens te
zijn in de
maatschappij.
Of anders
gezegd: om een
grotere rol
van de mens
bij zorg voor
zichzelf en de
ander.”
BERT VISSER,
BRABANTZORG

Gezondheid revisited: een nieuwe definitie
machteld Huber
Machteld Huber is Senior
Onderzoeker Voedingskwaliteit
Gezondheid aan het Louis Bolk
Instituut. Ook heeft zij een
jarenlange ervaring als huisarts en
arts in diverse sectoren van de
zorg. In 2011 publiceerde2
het
British Medical Journal haar nieuwe
definitie van gezondheid. In 2012
ontving Machteld de ZonMw-Parel
vanwege haar zoektocht naar een
nieuw gezondheidsconcept.
Gezondheid als ‘the ability to adapt and self manage, in the face of
social, physical and emotional challenges’: het is de nieuwe inspirerende
definitie van gezondheid, die de zorg uit het lineaire denken weghaalt
en haar de rol geeft als voorwaardenscheppend voor welbevinden.
In 1948, bij haar oprichting, definieerde de World Health Organization
gezondheid als ‘a state of complete physical, mental and social well-being
and not merely the absence of disease or infirmity.’ In een tijd die werd
gekenmerkt door infectieziekten en het optimisme van na een oorlog, was dit
een begrijpelijke definitie. Maar in het huidige tijdperk met zijn chronische
ziekten, doet de definitie nogal utopisch aan. Zouden we serieus gezondheid
volgens deze definitie meten, dan zou ongeveer 30% van Nederland niet
gezond zijn. Tijd voor een nieuwe definitie dus.
Tijdens een internationale conferentie in 2009 werd door een team onder
leiding van Machteld Huber die nieuwe definitie gelanceerd en gepubliceerd
in het British Medical Journal. Volgens het team is gezondheid ‘het vermogen
van mensen zich aan te passen en een eigen regie te voeren, in het licht van
fysieke, emotionele en sociale uitdagingen van het leven’3
. De focus in deze
definitie ligt op vitaliteit, veerkracht en zelfregie. Het is een definitie die veel
meer past bij een tijd waarin meer dan 4 miljoen Nederlanders chronisch
ziek zijn, mensen gemiddeld steeds ouder worden en techniek zich continu
ontwikkelt.
De zes hoofddimensies
van gezondheid naar
Machteld Huber.

De definitie kijkt op een systemische manier naar gezondheid. Gezondheid
is daarin ingebed in andere sectoren, waarbinnen mensen functioneren, in
plaats van de gezondheidszorg als (laatste) reddingsboei te zien: als de plek
waar uiteindelijk alle maatschappelijke problemen terechtkomen. Werken
aan gezondheid gaat over werken ‘towards resilient (veerkrachtige / weerbare)
systems that work’. Het positieve staat centraal in plaats van het negatieve:
wat iemand kan, in plaats van wat iemand niet kan; kracht in plaats van
zwakte; salutogenese (kijken naar het gezonde in de mens) in plaats van
pathogenese (kijken naar het zieke in de mens).
Machteld Huber heeft de definitie in haar onderzoek verder uitgewerkt. Dat
heeft geresulteerd in een uitwerking van het concept in zes hoofddimensies
die samen gezondheid definiëren. Zo gaat gezondheid over lichaamsfuncties,
over mentale functies en beleving, over het ervaren van betekenis en zin, over
kwaliteit van leven en welbevinden, over sociaal-maatschappelijk mee
kunnen doen en over gezondheidsvaardigheden en algemeen dagelijks
functioneren.
Uit de praktijk blijkt dat als iemand gaat werken aan één van deze aspecten,
het totale welbevinden groeit. Kortom: werken aan zingeving of participatie
kan voor lichamelijk en mentaal gekwetste mensen een enorme groei in
welbevinden geven. De definitie geeft een handvat om breder naar gezondheid
te kijken. Eigenlijk zoals patiënten het in de praktijk ook blijken te ervaren:
daar waar beleidsmakers en verzekeraars vooral oog hebben voor de
lichamelijke en mentale aspecten van gezondheid geven patiënten aan dat zij
juist ook aandacht voor de andere aspecten nodig hebben om ‘beter’ te
worden.
CONTROLE MODEL
Gangbare benadering
- Focus op probleem
- Variatie uitschakelen
- Continue monitoring
- Direct ingrijpen
- Statisch evenwicht
ADAPTATIE MODEL
“Resilience” benadering
- Focus op systeem
- Variatie benutten
- Zelfregulatie stimuleren
- Indirect sturen
- Dynamisch evenwicht
Figuur 2: Essentie van de benadering van het Louis Bolk Instituut:werken aan ‘resilient systems
that work’, volgens het adaptatiemodel.
“In 10 minuten
kun je maar
drie vragen
stellen; je moet
de patiënt de
ruimte geven.
Neem desnoods
een uur voor
het eerste
consult, die
tijd krijg je als
zorgverlener
wel weer terug.
De arts moet
een houding
hebben van
‘ik ben er
helemaal
voor u’. Dan
ga je samen op
pad. Maar dit
staat haaks
op de huidige
routine.”
Anne-MArie Vreman,
RadboudUMC

De definitie, door Machteld Huber omschreven als positieve gezondheid,
wordt inmiddels verder uitgewerkt als reflectietool in een spinnenweb met
zes draden. Mensen kunnen daarop hun eigen gezondheid scoren en met
elkaar en zorgverleners in gesprek gaan over hoe ze hun eigen welbevinden
kunnen vergroten. En dan blijkt sociaal-maatschappelijke participatie soms
meer op te leveren dan een nieuwe lichamelijke ingreep. Gezondheid is dan
geen doel meer, maar een middel tot het welbevinden van mensen. Een
middel waar op verschillende manieren aan gewerkt kan worden en waar
mensen naar gevraagd moet worden. Een maatwerkbenadering die vraagt
om een nieuwe logica van beleidsmakers, zorgverleners en verzekeraars: niet
de (lichamelijke) ingreep staat automatisch centraal, maar het welbevinden
en de eigen regie van de patiënt zelf. Het is uiteindelijk de omdraaiing van
een paradigma. Niet langer staan in benadering het gebrek, de behoefte en
de ziekte centraal, maar veerkracht en gezondheid.
“EEN FACTOR DIE GROTE
INVLOED HEEFT OP HOE
IEMAND OVER GEZONDHEID
DENKT, IS HET ZELF ERVARING
HEBBEN MET ZIEKTE.
DOOR DIE ERVARING KAN
IEMANDS WAARDENPATROON
BEHOORLIJK VERSCHUIVEN.”
machteld huber

1.3 STREEFBEELDEN
Een samenleving geënt op kracht
Een gezonde samenleving is gebaseerd op het (positieve) vermogen van mensen
tot eigen regie in het licht van sociale, fysieke en emotionele uitdagingen.
Centrale begrippen zijn levenskunst en gezondheidsvaardigheden. Onderwijs
speelt een belangrijke rol: op alle niveaus is aandacht voor positieve gezondheid
en hoe je als mens daaraan kunt werken, bijvoorbeeld met behulp van keuzes in
levensstijl. Het is een samenleving waarin gezondheid samenhangt met andere
deelgebieden in het leven en financiering daar rekening mee houdt.
Gastvrije zorgorganisaties
In een gezonde samenleving is de zorg geen industriële sector die aan de lopende
band zorgproducten levert. Zorgorganisaties zijn gastvrije instellingen waar
ruimte is voor waar ruimte is voor werkelijk contact tussen zorgvrager en
zorgverlener; voor het gezamenlijk nemen van besluiten bijvoorbeeld met
betrekking tot de planning van zorg. Er is ruimte voor zingeving, thuisgevoel,
uniciteit en doel, gericht op positieve gezondheid.
OOG VOOR HEEL DE MENS
In een gezonde samenleving worden mensen niet gereduceerd tot een probleem
of zorgvraag. De mens wordt als ‘geheel’ in ogenschouw genomen, met zijn
sociale, fysieke en emotionele vragen in de fragiele levensfase waarin hij zich
bevindt. De aandacht ligt op de gezonde kanten van de mens, wat hij nog wel
kan en wat goed gaat. In het onderwijs is aandacht voor het generieke, voor de
interactie tussen de delen en de gevolgen daarvan voor zorgverlening.
Deelnemers MVO Expeditie
Duurzame Zorg presenteren
hun streefbeelden.
(Foto: Iris Duvekot)

Zelfmanagement en
gezondheidsvaardigheden
De focus in de nieuwe definitie van gezondheid ligt op vitaliteit, veerkracht
en zelfregie.
Jan Jansen (CBO): “Op dit moment hebben drie op de tien Nederlanders
moeite met het vinden, begrijpen, beoordelen en toepassen van
gezondheidsinformatie. Zorginstellingen kunnen de ervaring van patiënten
en cliënten sterk verbeteren door hier rekening mee te houden. Daarbij is het
van belang dat de patiënt of cliënt zo veel mogelijk in staat wordt gesteld om
deze regie te nemen. Hierbij zijn gezondheidsvaardigheden van groot belang.
Zelfmanagement ondersteunen is een essentieel onderdeel als we terug willen
naar de bedoeling van de zorg en inzien dat we als zorgverleners ongenode
gasten zijn in het leven van onze patiënten en cliënten en dat onze belangrijkste
bijdrage is: niet overnemen, maar mensen (de regie over) hun leven
teruggeven.”
Het Landelijk Actieprogramma Zelfmanagement (LAZ) heeft praktische
handvatten uitgewerkt om zelfmanagement en gezondheidsvaardigheden
binnen de zorg te kunnen stimuleren. Op www.zelfmanagement.com vindt
u meer informatie over zelfmanagement, met een uitgebreide toolbox met
zelfmanagement-interventies en instrumenten. De quickscan gezondheids-
vaardigheden4
bestaat uit een set van instrumenten waarmee u de stand van
zaken in kaart brengt rondom uw communicatie met patiënten en cliënten
met beperkte gezondheidsvaardigheden.
Het LAZ is een samenwerkingsverband van CBO, NFK, De Hart Vaatgroep,
Longfonds, Reuma patiëntenbond, Landelijk Platform GGZ, VSN,
Diabetesvereniging Nederland, gefinancierd door het Ministerie van VWS.

PAREL BrabantZorg:
over het integreren
van positieve
gEzondheid in de
organisatie
In 2011 is BrabantZorg het experiment sociale innovatie
gestart in samenwerking met Hogeschool Utrecht en
ActiZ, de brancheorganisatie van zorgondernemers.
Oogmerk was om een heel nieuw zorgorganisatiemodel
te ontwerpen bekeken vanuit het perspectief van cliënt
en familie. De MVO Expeditie Duurzame Zorg sloot daar
wonderwel goed bij aan. Op basis van de MVO Expeditie
Duurzame Zorg heeft BrabantZorg ervoor gekozen om
de definitie van Machteld Huber over positieve
gezondheid als visie en leidraad te nemen voor de
nieuwe strategische visie.
Anita van Hoof: “We zijn natuurlijk al jaren bezig met
het vormgeven van het zorgproces vanuit het
perspectief van de cliënt en de familie, met het
stimuleren van eigen regie bij bewoners en patiënten.
De definitie van Machteld Huber geeft woorden aan die
visie. Die visie willen we niet alleen uitwerken naar onze
cliënten, maar ook naar onze medewerkers. De essentie
voor ons is daarbij dat gezondheid over zoveel meer
gaat dan alleen over de fysieke of mentale invalshoek.
Voor medewerkers geldt dat net zo goed: goed in je vel
zitten heeft te maken met duurzaam inzetbaar zijn,
vitaal zijn, betekenis ervaren in het werk dat je doet,
sociaal-maatschappelijk kunnen participeren. Je zou
bijdragen aan positieve gezondheid als een wenkend
perspectief kunnen zien dat achter al onze
doelstellingen ligt.
Op dit moment zitten we midden in het proces om uit
te werken hoe positieve gezondheid een plek kan krijgen
binnen de organisatie. Als Brabantse organisatie zijn we
van origine zeer betrokken bij de maatschappij
waarbinnen we functioneren. We hebben veel lokale
contacten met verenigingen en organisaties. Verbreding
en inclusie zitten in onze genen. We moeten daar
eerder behoedzaam in zijn, om te voorkomen dat we
prille initiatieven gaan overnemen, of dat partijen
automatisch naar ons kijken wanneer ze initiatieven
nemen.
Wat betreft het vertalen van positieve gezondheid naar
onze eigen processen hebben we nog wel wat slagen te
maken. Welke instrumenten kunnen we gebruiken
richting bewoners als het gaat om bewustwording; op
welke gezondheidsvaardigheden zetten we in bij
bewoners? Hoe operationaliseren we positieve
gezondheid?
Anita van Hoof is manager van een locatiegroep en binnen
BrabantZorg verantwoordelijk voor duurzaamheid. BrabantZorg
is een organisatie die wonen, zorg en welzijn biedt aan meer dan
4000 cliënten in en vanuit locaties in de regio’s Oss, Uden,
Veghel, ’s-Hertogenbosch en Bommelerwaard. Binnen
BrabantZorg werken meer dan 5000 medewerkers (3000 fte)
en 3000 vrijwilligers.

hoofdstuk 2 Medewerkers
2.1 UITDAGINGEN
“Het gaat in de zorg om professionals die
mensen met elkaar kunnen verbinden.
Dat vraagt om ruimte voor creativiteit
en improvisatievermogen bij hun
werkzaamheden. Het is aan de organisatie
om hen daarbij optimaal te stimuleren en
te faciliteren”
Marinka Glasbergen,
BrabantZorg
Het creëren van draagvlak voor verandering onder medewerkers is één van
de belangrijkste maar moeilijkste aspecten om tot een transitie naar een
duurzame en inclusieve organisatie te komen waarin er plaats is voor mensen
met een beperking. Daarnaast vraagt de dagelijkse realiteit en ontwikkeling
in de zorg van medewerkers een grote mate van flexibiliteit. Denk daarbij
aan de volgende punten:
• De paradigmashift van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt om een verbeterde
samenwerking met aandacht voor preventie en de zelfredzaamheid van de
patiënt.
• Politieke hervormingen in AWBZ, jeugdzorg en de participatiewet zorgen
ervoor dat de context waarin mensen werken, drastisch verandert. Vaak
is er een spanning tussen mooie toekomstbeelden en daadwerkelijke
financieringsmogelijkheden.
• Een toenemende complexiteit en technologisering van werkzaamheden zorgt
ervoor dat zorgverleners verschillende vaardigheden naast elkaar moeten
hebben en ook regelmatig nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen.
• Er treedt een verschuiving op binnen de zorgsector van werkzaamheden
van de tweede naar de eerste en van daaruit naar de nuldelijns-zorg. Steeds
meer wordt nadrukkelijk gekeken naar het eigen netwerk van de patiënt
zelf. Er zal vanuit de overheid minder georganiseerde zorg geleverd worden.
Dit betekent dat burgers, mantelzorgers en vrijwilligers zich ook op een
andere manier zullen gaan organiseren met eigen inbreng van ideeën over
hoe hun vrijwilligerswerk in te vullen. Dit vraagt om een andere benadering
van vrijwilligers.

HOOfdstuk 2 medewerkers
Over het winnen van de vorige oorlog
Thomas Plochg
Thomas Plochg is directeur van de
NPHF Federatie voor Gezondheid en
docent en onderzoeker bij het AMC.
Centraal thema in zijn werk is de
rol van de nieuwe zorgprofessional.
De snelle ontwikkelingen in de zorg
vragen veel van zorgprofessionals.
Hoe ziet de toekomst van deze
professional eruit? Wat zijn belang-
rijke ontwikkelingen die van invloed
zijn?
Met onze primaire focus op de ontwikkeling van de medisch
specialistische zorg, zijn we bezig de vorige oorlog te winnen. En dus de
huidige te verliezen. Een nieuwe manier van kijken is nodig als we de
uitdagingen van chronische ziekten en multimorbiditeit aan willen
kunnen.
Elk tijdvak in de afgelopen 150 jaar zorgverlening kende zijn eigen uitdaging.
Eind 19e eeuw, toen infectieziekten vrij spel hadden, richtte preventie zich
op hygiëne en een gezonde leefomgeving – de opkomst van woningcorporaties
met aandacht voor gezonde huisvesting is daar een voorbeeld van. Medisch
gezien was de ontdekking van antibiotica een mijlpaal. Dat leverde in de 20e
eeuw een enorme stijging van de levensverwachting op.
Overleven werd langer leven, maar ook blootstelling aan nieuwe ziekten, die
gepaard gingen met de stijgende welvaart: acute enkelvoudige ziekten, zoals
hart- en vaatziekten. Infectieziektebestrijding had daar geen antwoord op.
Ons huidige medische model, ontwikkeld onder invloed van nieuwe
technologische ontdekkingen en specialisatie, bracht echter een antwoord op
deze voorheen dodelijke aandoeningen.
De aandacht ging vervolgens van ‘langer leven’ naar ‘betekenisvol leven’, ook
met chronische ziekten onder de leden. Een vraagstuk waar we ons nu voor
gesteld zien. Analoog aan de infectieziektenbestrijding zou je kunnen zeggen
dat de oplossing daarvoor niet voorhanden is in ons huidige medisch
specialistische model.
“Het denken in
systemen moet de
kern zijn van de
opleidingen van
zorgprofessionals.”
Thomas Plochg

Momenteel hebben 1,3 miljoen Nederlanders twee of meer chronische
aandoeningen (multimorbiditeit). Een enorme hoeveelheid mensen die over
het algemeen behandeld worden alsof ze te maken hebben met een acute
enkelvoudige ziekte. Ze hoppen daarom van specialist naar specialist. Los
van het feit dat deze situatie economisch niet volhoudbaar is, is het de vraag
of chronische ziekten van de patiënt voor een optimaal effect niet veel beter
in hun onderlinge samenhang behandeld zouden kunnen worden.
Het nu verder inzetten op de ontwikkeling van de medische specialistische
zorg is als het leggen van de energie op het winnen van de vorige oorlog. Als
metafoor kan de Maginotlinie die door de Fransen na de Eerste Wereldoorlog
werd gebouwd dienen: de linie was een verdedigingswal conform toenmalige
hightech, bedoeld om Frankrijk te beschermen tegen aanvallen zoals die
tijdens die oorlog waren voorgevallen. Echter, bij het uitbreken van de
Tweede Wereldoorlog bleken de verdedigingswallen niet alleen verouderd,
maar ook te ver van de nieuwe grens gelegen. Bovendien had Frankrijk
tijdens de 1e WO zoveel soldaten verloren, dat de grenzen niet afdoende
verdedigd konden worden zonder extra maatregelen. Met het bouwen van de
Maginotlinie bouwde Frankrijk een verdedigingswal die slechts relevant was
in de vorige oorlog.
Om de uitdagingen waar de zorg nu voor staat aan te gaan, hebben we
nieuwe werkwijzen nodig. Allereerst moeten zorgverleners gaan denken in
termen van gezondheid, in plaats van in ziekte en zorg. Gezondheid is een
dynamisch proces en mensen kunnen welbevinden ervaren ondanks de
aanwezigheid van chronische ziekten. Dat noopt tot bescheidenheid:
gezondheid is niet te reduceren tot een aandoening die genezen dient te
worden. Complexiteit moet je beschouwen in zijn volle omvang: hoe hangen
verschillende elementen met elkaar samen (bijvoorbeeld chronische ziekten
“Het beeld dat
ik heb van de
toekomstige
generalistische
arts is dat
van een
aannemer die
een opdracht
krijgt, de regie
voert, maar
meerdere
zzp-ers
inhuurt voor
specialistische
klussen.”
Thomas Plochg
Deelnemers wisselen
dilemma’s en best practices
uit tijdens bijeenkomst
‘medewerkers’.
(Foto: Maurice Spees)

met welzijn en welbevinden). De oplossing van chronische zorg ligt in het
samenspel tussen de patiënt en zijn omgeving en een netwerk van verschillende
zorgverleners. Waar ruimte is voor generieke professionals, die alleen wanneer
nodig specialisten aan het werk zetten. Dat betkent dat de zorgverlener uit
zijn ‘hok’ moet komen en zich positioneeert in het netwerk van elementen.
Dat vraagt om zorgverleners die ziekten niet monopoliseren en hun domein
beschermen, maar die de luiken opengooien.
De kunst van het omarmen van onzekerheid
Erik Mandersloot
Erik Mandersloot is als consultant
en onderzoeker verbonden aan het
Strategy Center van Nyenrode
Business University. Daarnaast is hij
initiatiefnemer van het programma
Touching the Community Soul. Dit
programma zoekt naar de
organiseerprincipes van de
toekomst, aansluitend bij Erik’s
eigen queeste: hoe organiseren we
werk zodanig dat er continue flow
voor mensen kan ontstaan.
De besturing van organisaties ‘als machine’ heeft ons de afgelopen
decennia veel opgeleverd, maar deze analogie voldoet inmiddels niet
meer aan de financiële, ecologische en sociale uitdagingen waar we ons
als maatschappij voor gesteld zien. Een fundamentele herijking is nodig:
de ecologische metafoor dient zich aan.
Het dominante organisatiedenken van de afgelopen eeuw, en daarmee ook
het dominante denken in de medische sector, is de machinemetafoor geweest.
We hebben een lineair economisch model ontwikkeld waarbij we grondstoffen
delven, verwerken tot producten en deze grondstoffen tenslotte afdanken
wanneer ze niet meer voldoen. Zo zijn onze organisaties ingericht, met
processen, waardeketens, functies en een hiërarchische aansturing. Met als
belangrijkste uitgangspunt: beheersing. Op het moment dat onze
verwachtingen en wiskundige formules in de praktijk uit de pas lopen,
moeten we zodanig ingrijpen dat we weer in ‘control’ komen.
Het heeft ons een hoop opgeleverd, maar het afgelopen decennium hebben
we de uitwassen ervan gezien. We hebben te maken met een financiële en
ecologische crisis en met een wereldwijde exponentiële bevolkingsgroei tot
negen miljard mensen in het voortuitzicht. Meer van hetzelfde gaat niet de
antwoorden opleveren die nodig zijn om economisch volhoudbaar en
duurzaam te kunnen voortbestaan.

Learning history mvo expeditie duurzame zorg | BraBantzorg | 29
hoofdstuk 2 MedewerKers
Er is grote omslag nodig. Een nieuwe stroming in de bedrijfskunde, de
business ecology, duidt het huidige tijdperk aan als het seizoen van de winter.
In de lente worden nieuwe ideeën geboren, die in de zomer tot wasdom
komen, en in de herfst worden geoogst. De winter is een tijd van afstand
doen, van erkennen dat een nieuwe cyclus op gang dient te komen, van
grond rijp maken, zaaien en experimenteren met nieuwe ideeën. De kunst
van de winter is afscheid te nemen van het oude en het niet-weten tijdelijk te
omarmen en ruimte te maken voor het nieuwe dat tijd nodig heeft te
ontspruiten.
Dat betekent dat we zekerheden en structuren, die zowel veruiterlijkt als
verinnerlijkt zijn, moeten loslaten: projecten, roadmaps, excels, diagrammen,
bewijs, beleidsnotities. We kunnen van alles en nog wat doen als reactie op
de veranderingen om ons heen, processen herontwikkelen, reorganiseren:
maar als er van binnen niet iets wezenlijks verandert, dan gebeurt er niets.
LENTE ZOMER HERFST WINTER
Nieuwe
ideeën
Groei Oogst Afstand
nemen
Concreet betekent dit dat onze ideeën over organiseren een fundamentele
herijking nodig hebben. Onze omgeving is dusdanig complex geworden dat
de industriële machine-metafoor niet langer past. Steeds meer initiatieven
ontstaan als verbanden tussen mensen en beschikbare informatiestromen in
de vorm van zelforganisatie. Denk aan Buurtzorg, denk aan de talloze
burgerinitiatieven, denk aan nieuwe (zorg-)verzekeraars en banken. In het
oude tijdperk bepaalde de hiërarchie, de manager, de bestuurder of Den
Haag de richting. De toekomst is echter aan leiders die sensitief zijn voor wat
zich aandient en daarin een beweging met anderen weten te organiseren. Die
vrijmoedig de onzekerheid van het nieuwe aandurven en met moed en lef een
richting in slaan en anderen daarin meenemen.
“het gaat oM
anders KijKen
– dingen zien
die je eerst nog
niet zag. oM
anders zijn –
wat heB iK dan
anders te doen,
wat BeteKent
dat nieuwe dat
KoMt Voor Mij,
de reis naar
Binnen. en
anders doen:
pas aLs het
VerinnerLijKt
is, Kan het
ooK weer neer
Buiten KoMen
in de VorM Van
anders doen.”
ERIk maNdERslooT
figuur 3: Business ecology: obv Always Change a Winning Team, Peter Robertson

2.3 STREEFBEELDEN
Lerende organisaties
Lerende organisaties zijn veilige organisaties waar mensen nieuwe dingen
durven uitproberen, fouten maken en hun neus durven te stoten. Waar een
beloning is voor lef, waar mensen elkaar durven aanspreken en een continue
reflectie plaatsvindt op wat er gebeurt. Geef zichtbare verantwoordelijkheid
aan medewerkers en maak zichtbaar hoe ieder bijdraagt aan het eindproduct.
Faciliteer een continu leerproces voor persoonlijk leren, team leren en
aanspreekbaarheid.
Vitale groene organisaties en duurzame inzetbaarheid
Duurzame inzetbaarheid is een cruciale opgave voor zorgorganisaties. Vitale
organisaties hebben vitale medewerkers, die goed voor zichzelf zorgen en
geloofwaardig zijn, doordat ze zelf doen wat ze hun cliënten adviseren. Ze
zijn zich bewust van belangrijke MVO-waarden en werken vanuit deze
principes. Toekomstige zorgorganisaties stralen in alles vitaliteit uit en
ondersteunen hun medewerkers daar optimaal in. Bijvoorbeeld door ruimte
te geven aan medewerkers om hun werk zoveel mogelijk zelf in te richten om
daarmee bijvoorbeeld zorgtaken thuis met werk te kunnen combineren.
Passievolle en geïntereseerde medewerkers
In toekomstige organisaties gebeurt het niet meer dat passievolle en
geïnspireerde studenten en nieuwe medewerkers na verloop van tijd hun
liefde voor mens en vak verliezen door bureaucratie en protocollering.
Mensen die kiezen voor een medisch beroep zijn vrijwel altijd betrokken bij
de mens met een zorgvraag. In organisaties van de toekomst staat de eigen
waarneming, verantwoordelijkheid en ervaring van de medewerker op de
eerste plaats en is er geen kans die te laten ondersneeuwen in een wolk van
administratie.
Deelnemers delen
dromen over
zorgmedewerker van
de toekomst.
“We willen van
vinken naar
vonken.”
agnes klaren,
albert schweitzer
ziekenhuis

PAREL PARNASSIA
GROEP: HET veranke-
ren van mvo
Je geestelijke gezondheid herwinnen betekent voor
ieder mens: herstel van wat was aangetast. Je
verbinding met familie en naasten. Autonomie en gevoel
van eigenwaarde. Je vermogen om te werken en deel te
nemen aan de samenleving. Zin en betekenis. Kortom: je
kwaliteit van leven.
Een belangrijke sleutel tot herstel is: je eigen kracht
hervinden, benutten en versterken. Steun van familie,
vrienden, collega’s, je werkgever en tal van andere be-
trokkenen kan daarbij enorm helpen. En natuurlijk moet
er professionele hulp beschikbaar zijn als die noodzake-
lijk is. Hulp die aansluit bij het dagelijks leven van
mensen en het netwerk om hen heen. De Parnassia
Groep (PG) kan die hulp bieden voor alle mogelijke psy-
chische problematiek. Van preventie, hulp bij en samen
met de huisarts, thuis bij de patiënt of in de wijk, tot
indien nodig in een specialistisch programma op één
van onze locaties. Steeds vaker met behulp van inter-
net.
Sinds 2012 is er binnen de PG een Commissie Duur-
zaamheid actief met medewerkers vanuit diverse staf-
afdelingen en vertegenwoordigers vanuit de medezeg-
genschap (cliënten en medewerkers). Deze commissie
initieert en coördineert uiteenlopende activiteiten op
het gebied van duurzaamheid, vooral rondom de
gebouwen, facilitaire zaken, inkoop, energie en perso-
neelsbeleid. De commissie constateert dat er veel
initiatieven zijn rondom duurzaamheid binnen de
verschillende organisatieonderdelen. Echter wordt er
onvoldoende proactief gecommuniceerd over de
verschillende initiatieven waardoor de samenhang en
bekendheid in de organisatie ontbreekt.
Op initiatief van de Commissie neemt de PG deel aan
de eerste MVO Expeditie Duurzame Zorg, met als be-
langrijkste doelen: nieuwe ideeën opdoen voor het ver-
ankeren van MVO binnen het beleid én de praktijk van
de PG. De deelname heeft als effect gehad dat er bin-
nen de PG een samenhangend beleid op duurzaamheid
is gemaakt waarbij de visie van Machteld Huber onder-
schreven wordt.
Daarnaast is er meer oog voor de onderlinge samen-
hang binnen de verschillende organisatieonderdelen.
Verschillende communicatievormen, zowel binnen de
verschillende organisatieonderdelen als naar medewer-
kers toe, is een belangrijk aandachtspunt geworden
waardoor betrokkenheid bij het onderwerp toegenomen
is. Externe leveranciers zijn actief betrokken bij dit pro-
ces door hen te vragen naar hun visie op het duur-
zaamheidsbeleid van de PG. Dit zal in de toekomst een
vervolg krijgen. Vanuit de Commissie Duurzaamheid zijn
tegelijkertijd in een sessie met vertegenwoordigers van
verschillende bedrijfsonderdelen, diverse toekomstbeel-
den uitgewerkt op het gebied van duurzaamheid. Daar-
naast is met behulp van ISO 26000-methodieken een
eerste brede inventarisatie gemaakt van de huidige
MVO-activiteiten en de geldende ambities.
Het opgeleverde eindresultaat bestaat uit een duidelijke
visie op MVO, die gekoppeld is aan de PG meerjaren-
strategie. Er zijn duidelijke doelstellingen benoemd,
waar de komende twee jaar op gestuurd zal worden, te
weten: herstelgericht zorg, duurzame inzetbaarheid en
het verkleinen van de ecologische footprint met maat-
regelen op het gebied van energie en afval. Daarnaast
zal de komende twee jaar ruimte komen voor nieuwe
ontwikkelingen rondom circulaire economie, nieuwe
instrumenten en vermaatschappelijking.
De visie van de Parnassia Groep is om via specialisaties en topkli-
nische gezondheidszorg hulp te bieden aan mensen die psychisch
lijden. Met als kernwaarden: deskundig, respectvol optimistisch.
De Parnassia Groep doet dit met ruim 8.000 medewerkers. Zij
zijn werkzaam op 560 locaties, in kernregio’s Noord-Holland,
Haaglanden, Rijnmond (waaronder de Zuid-Hollandse Eilanden) en
met een aantal specialistische programma’s die verspreid in ver-
schillende provincies worden aangeboden.

ORGANISATIE
Mensen functioneren in meer of minder geïnstitutionaliseerde
netwerken. Transformatie daarvan vraagt om collectieve beweging,
een gezamenlijk geraakt zijn in de bedoeling èn een gezamenlijk
weten van richting. Dat vraagt om veiligheid en ruimte. Niet alleen
in financiële en juridische zin – dat ook. Maar meer nog mentale
ruimte, ruimte om te mogen experimenteren, fouten te maken en te
leren. Het vraagt om lerende organisaties die gepaste risico’s willen
nemen omdat ze zich onderdeel weten van een groter geheel, zich
weten gedreven door een diepere missie. Organisaties die bereid zijn
de druk van het moeten en het nu te weerstaan, en wellicht niet
altijd aan onmiddellijke verwachtingen willen voldoen. Om een
wezenlijke bijdrage te kunnen leveren in de toekomst.
themA 2

Hoofdstuk 3 governance
3.1 UITDAGINGEN
Bestuurders van zorgorganisaties hebben te maken met verschillende vragen
en verwachtingen van de diverse partijen met wie zij te maken hebben:
patiënten,- of cliëntenverenigingen, toezichthouders, financiers, overheden,
verzekeraars, de publieke opinie. Hoe vind en behoud je als bestuurder je
eigen koers in deze zee van meningen, eisen en verwachtingen?
• De governance van de publieke sector in Nederland is volgens de Centraal
Economische Commissie van het CPB één van de allergrootste uitdagingen
voor de Nederlandse economie. Er is een enorme hoeveelheid aan systemen
in het leven geroepen die ervoor moeten zorgen dat de kwaliteit gewaarborgd
is en managers ‘in control’ zijn. Praktisch gezien blijkt echter dat de
opbrengst minimaal is, vergeleken met de investeringen die gedaan worden.
De belangrijkste uitdaging voor zorginstellingen is de juiste invulling geven
aan de spanningsboog tussen vertrouwen en creativiteit en de behoefte aan
risicomanagement en control.
• Verweving van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) in de
bedrijfsvoering vraagt om een langetermijnperspectief, waarbij radicale keuzes
gemaakt kunnen worden. Bijvoorbeeld door het in gang zetten/doorvoeren
van een transitie van lineaire naar circulaire bedrijfsvoering. In een sector die
geconfronteerd wordt met bezuinigingen en systeemveranderingen is het de
uitdaging ruimte te geven aan die radicale innovaties.
“Governance
heeft voor mij
een heel sim-
pele definitie:
hoe besturen
we de tent? Dat
kun je onder-
scheiden in
vorm, name-
lijk richting,
ruimte en re-
kenschap en
inhoud: doen
we de goede
dingen goed?”
Geert Blijham,
voormalig voorzitter
Rvb UMCU

HOOfdstuk 3 governance
zorg verlenen: terug naar de bedoeling
Marius Buiting
Dr. Mr. Marius Buiting is arts en
jurist. Hij is senior-adviseur bij het
CBO en directeur bij de NVTZ
(Nederlandse Vereniging van
Toezichthouders in de Zorg).
Daarnaast heeft hij zitting in de
Provinciale Staten van Utrecht.
Centraal in zijn werk staat het
denken rondom kwaliteit, een
interesse die mede is terug te
voeren op zijn ervaringen als
top-roeier.
Terug naar de bedoeling. Dat is de opgave van de zorgsector de komende
jaren. Centraal staat het primaire proces: de verlening van zorg. Al het
andere, kwaliteit, management: het moet daaraan dienend zijn. Wat
niet dienend is, moeten we radicaal ‘uitgummen’.
De zorgsector is de afgelopen decennia in een typische spagaat verzeild
geraakt.Omdekwaliteitvanzorgtewaarborgenenuitgaventeverantwoorden
zijn ondersteunende middelen ontwikkeld in de vorm van keurmerken en
managementsystemen. Helaas zijn die oorspronkelijk ondersteunende
middelen steeds meer werkelijkheden op zichzelf geworden. Management
verbetert management, kwaliteitszorg verbetert kwaliteitszorg, waarbij
aandacht voor de primaire zorgtaak op de achtergrond is geraakt. Er is een
kwaliteits- en toezichtsinfarct ontstaan, dat uiteindelijk vooral professionals
en bestuurders afleidt bij het doen van het werk waarvoor ze ‘op aarde’ zijn.
Het is kenmerkend voor de dynamiek waarin de zorg, samen met andere
publieke sectoren, terecht is gekomen. Een situatie waarin de wereld van
systemen en procedures belangrijker lijkt te zijn geworden dan de leefwereld,
de alledaagse werkelijkheid van het werk. Management, procedures en
normeringen: het is de standaard geworden waar sectoren hun kwaliteit op
meten. Kortom: de denkrichting van de systeemwereld, een wereld van
eenvormigheid en standaardisatie, stuurt de leefwereld. De leefwereld, die
zeker in de zorg, een wereld is van het unieke, van de menselijke maat, van
aandacht.
Denkend vanuit de oorspronkelijke bedoeling van de zorgsector blijkt dat we
“Je zou op dit moment
dus eigenlijk niet
moeten spreken over
Raden van Toezicht,
maar over Raden van
Achteruitkijken”

Marius Buiting

daarvan verwijderd zijn geraakt. Op een andere manier wordt dat zichtbaar
wanneer we de etymologie van typische begrippen uit de systeemwereld als
governance en toezicht achterhalen. Governance betekent zoveel als
‘terugdringen van meervoudigheid’. Dus: focus op enkelvoudigheid, op
eenvoud. Toezicht heeft een oorspronkelijke betekenis die gaat over
doordringend, met aandacht en vertrouwensvol naar voren kijken. De kern
is vertrouwen en ruimte geven. Inmiddels moet je constateren dat toezicht
vooral verworden is tot controle en terugkijken. Op dit moment is het dus
passender om te spreken van Raden van Achteruitkijken in plaats van Raden
van Toezicht.
‘Terug naar de bedoeling’ betekent ondersteunende systemen bouwen die
passen bij bestaande en nieuwe behoeften. Die systemen zouden wezenlijk
anders moeten zijn bij een staaroperatie in vergelijking met bijvoorbeeld
palliatieve zorg. Eerstgenoemde is een vrij algemene gestandaardiseerde
operatie, terwijl het stervensproces van een mens uniek is. Daar past geen
gestandaardiseerde norm op. Om recht te doen aan de variëteit binnen de
zorg, moet er ruimte worden gemaakt voor kwaliteitssystemen die
ondersteunend zijn, in plaats van voorschrijvend.
Van zorgbestuurders vereist dat lef om niet klakkeloos aan de leiband van de
toezichthouders te lopen. Zelf verantwoordelijkheid nemen voor kwaliteit
van zorg, in plaats van zich dat te laten voorschrijven. Troostend daarin is
dat toezichthouders juist vaak de zorgverleners die tegen de stroom in gaan,
de beste vinden. Dat is uiteindelijk de essentie: de besten zijn niet braaf.
Terwijl de grote massa braaf zijn best doet voor de inspectie, gaat de lof en
eer naar de niet-braven.
“Als het om
toezicht gaat
hebben we de
neiging om
toezicht op
toezicht te
organiseren.
‘We tend to
solve the
solutions,
rather than the
problem’; dat
geldt als een
basisprobleem
in de zorg.
Het is een
cultuuraspect.
Je moet
steeds blijven
vragen: ‘wat
is nu eigenlijk
het echte
probleem?’”
Geert Blijham,
voormalig voorzitter
Rvb UMCU

Van een ego-systeem naar een eco-systeem
in de zorg
Michel van Schaik
Drs. Michel van Schaik is directeur
Gezondheidszorg van Rabobank
Nederland. Tevens is hij voorzitter
van de Commissie Gezondheidszorg
van de Nederlandse Vereniging van
Banken. Michel van Schaik is
medeauteur van het boek Diagnose
2025, over de toekomst van de
Nederlandse gezondheidszorg
(2010) en het boek Diagnose
Zorginnovatie; over technologie en
ondernemerschap (2013).
De geschiedenis van het zorgsysteem kan getypeerd worden als een
ontwikkeling van centrale aanbodregulering (waarbij door de centrale
overheid gestuurd wordt) naar een ego-systeem waarin marktwerking als
ordeningsprincipe centraal staat. In de praktijk blijkt marktwerking echter
geen antwoorden te hebben op de complexiteit en uitdagingen waar de zorg
nu voor staat. Financieel is het onhoudbaar en moet er worden ingegrepen.
Maar ook de mens is buiten beeld geraakt en de zorg als sector is losgetrokken
uit zijn maatschappelijke context. Centraal in het denken over de toekomst
van de zorg zou waardencreatie voor de burger moeten staan. Zorgaanbod
zou moeten bijdragen aan de kwaliteit van leven en vitaliteit van individuen
en gemeenschappen van mensen (= Eco-systeem). Vanuit dat denkkader is
de zorgwaardecyclus ontwikkeld.
Bij de zorgwaardecyclus vormt niet de medische ingreep het uitgangspunt,
maar het welbevinden van een individu. Het behouden en bevorderen van
vitaliteit en zelfredzaamheid spelen daarin een belangrijke rol. In de
zorgwaardecyclus wordt als eerste de vraag gesteld waar de zorgbehoeften en
–wensen van de samenleving en de burger liggen. De antwoorden op die
vraag maken duidelijk welke hulpbronnen nodig zijn om de juiste producten
en diensten te ontwikkelen. Wanneer dat gebeurt zal duidelijk worden dat
het bestaande zorgaanbod niet goed aansluit bij huidige en toekomstige
vragen in de samenleving. Bestaande verdienmodellen behoeven aanpassing.
Dat betekent dat nieuwe coalities gebouwd moeten worden op basis van
toekomstige opbrengsten.

Learning history mvo expeditie duurzame zorg | BraBantzorg | 39
hoofdstuk 3 goVernance
Analoog aan Otto Scharmer (in Leading from the emergent future) zou je
kunnen spreken over een ontwikkeling van een ego- naar ecosysteem
benadering. Zo’n overgang van paradigma’s verloopt geleidelijk.
Allereerst is het van belang een brede maatschappelijke ontwikkeling op
gang te brengen die inhoud geeft aan het nieuwe denken en die bereid is
oude systeembelemmeringen uit de weg te ruimen. Met de nieuwe definitie
van gezondheid in het achterhoofd betekent dit dat er nieuwe en verrassende
coalities van belanghebbers zullen worden gevormd. Tegelijk moet losgelaten
worden wat niet meer werkt. Zo’n omkering van denken kost tijd. Belangen
loslaten en nieuwe coalities vormen gaat niet vanzelf. Maar gezien de
uitdagingen is er geen andere keuze.
“toezicht is
de BaLans
houden tussen
creatiViteit
en controL.
je zou jezeLf
Moeten Vragen
tijdens de
eerstVoLgende
rVt-
Vergadering:
hoe heBBen
we die BaLans
VorMgegeVen?”
GEERT BlIjham,
VooRmalIG VooRZITTER
RVB umCu
KWALITEIT VAN LEVEN
Vitaliteit welbevinden
Informele zorg
Professionele ‘care’ Professionele ‘cure’
INDIVIDU EN SOCIALE CONTEXT
MAATSCHAPPIJ EN ECONOMIE
ZORGSECTOR
ARBEIDSMARKT
Controle
monitoring
Behandelen
begeleiden
Preventie
gezond leven
Consulteren
Diagnose
Diagnose Zorginnovatie; over technologie en ondernemerschap, Idenburg, Ph.J., Schaik, M.C.M. van
(Scriptum, 2013)

3.3 STREEFBEELDEN
Raden van toezien
De traditionele rol van raden van toezicht, met hun focus op controle en
terugkijken (toezicht houden) verandert in de richting van toe-zien:
verwachtingsvol vooruitkijken. Deze toezichthouders zijn sparringpartners
van de organisatie, die telkens de spiegel der bedoeling voor houden. Zij
spiegelen op thema’s die relevant zijn voor een economisch volhoudbare en
duurzame bedrijfsvoering.
Ondeugende zorginstellingen
Toekomstige zorginstellingen durven de ruimte te zoeken binnen de strakke
PDCA-harnassen. Zij beseffen dat landelijke toezichthouders vaak dwingende
regels voorschrijven, maar ondertussen het meest enthousiast zijn over de
innovatieve praktijken van enkelingen, die juist de randen van wat geoorloofd
is, hebben opgezocht. Deze autonome zorginstellingen gaan in gesprek met
inspecteurs en maken ruimte voor sociale innovatie en creativiteit. Zij geven
actief vorm aan de spannende verhouding tussen creativiteit en control.
Eenvoudige organisaties
Zorginstellingen zijn eenvoudige organisaties: systemen en control zijn
transparant gekoppeld aan het bestaansrecht en de bedoeling. Control wordt
beperkt tot de belangrijkste kritische succesfactoren. Rapportages die niet
bijdragen worden ‘uitgegumd’. Er zijn voldoende kaders voor medewerkers
om zich veilig te voelen, maar van dominantie van rigide systemen is geen
sprake meer.
Ophalen van kiemen,
dillemma’s en wat
moet worden
losgelaten.
“het grote
probleem
van de
marktprikkels
die zijn
ingebouwd, is
dat daardoor
de neiging
om samen
te werken is
verminderd”.
michel van schaik

In het boek ‘Verdraaide Organisaties’ schetsen Wouter Hart en Marius
Buiting5
een beeld van organisaties die werken vanuit hun oorspronkelijke
bedoeling. Ze geven principes voor hoe professionals en leidinggevenden
hieraan kunnen werken. Primair daarin is het denken vanuit de klant. Focus
hebben op de performance die geleverd moet worden, aandacht in het hier
en nu tijdens het leveren van de performance, een continue denken vanuit
het belang van de klant en daarbij een houding van prepare-act-reflect.
Kortom: reflectie en aanpassing in uitvoering.
De performancecirkel is het hart van de leefwereld. Centraal staat de
bedoeling. Om de bedoeling heen bevinden zich zes elementen waar de
professional en zijn leidinggevende continu aan zouden moeten werken. Om
zo steeds beter te worden in voorbereiding, aandacht voor het hier en nu,
denken vanuit de klant en het prepare-act-reflect.
HET VERGROTEN VAN EIGENAARSCHAP
Het eigenaarschap bepaalt voor een groot deel hoeveel een individu kan
bijdragen aan het grotere geheel. Als hij zich verantwoordelijk voelt, zich
betrokken voelt bij het geheel en zijn eigenbelang samenvalt met dat van
de organisatie, dan komt er energie en effectiviteit vrij waarmee de
organisatie ten behoeve van de klant wordt gebouwd.
HOOfdstuk3 governance
verdraaide organisaties
LEEFWERELD
SYSTEEMWERELD
BEDOELING
DENKRICHTING
Figuur 4: Naar M. Buiting en W. Hart, uit Verdraaide Organisaties.
1

HET WERKEN AAN EEN LEERSTRATEGIE
Een houding van willen leren en verbeteren leidt tot een streven naar
optimaal presteren, waarbij vanuit eigenaarschap de professional zelf de
regie krijgt. Leren doen professionals op verschillende manieren. Laat ze
vooral hun eigen leerstrategie ontwikkelen.
HET ORGANISEREN VAN ONMIDDELLIJKE FEEDBACK
Onmiddellijke feedback past bij het principe van ‘prepare-act-reflect’.
Door onmiddellijk terug te krijgen wat goed en minder goed ging, is de
relatie met het voorval goed te leggen. Individueel gedrag en prestatie
zijn dan goed te relateren.
STUREN VANUIT HET PRINCIPE HIGH TRUST – LOW TOLERANCE
Sturen vanuit high trust – low tolerance geeft medewerkers vertrouwen
te doen wat ze moeten doen. Er wordt gewerkt met een beperkte set
afspraken waar hard op wordt gestuurd. Op die manier ontstaat een
duidelijke cultuur van wat wel en niet geoorloofd is en wordt dat ook
nageleefd.
VEREENVOUDIGEN
Het gaat erom als organisatie te komen tot de essentie van de reden van
bestaan: Wat bepaalt de tevredenheid van de klant? Welke indicatoren
zijn nodig om die essentie in de gaten te houden en te meten? Organisaties
moeten afscheid nemen van wat niet werkt of onnodig is.
CREËREN VAN EEN HITTESCHILD
Professionals hebben een hitteschild nodig, dat hen weghoudt bij
hetgeen niet bijdraagt, geen waarde toevoegt aan de performance. Elke
managementlaag heeft daar zijn verantwoordelijkheid in: hoe bescherm
ik mijn professionals zodanig dat zij optimaal bezig kunnen zijn met
hun werk?
Naar: Wouter Hart, ‘Verdraaide Organisaties’, blz. 100 – 106.
2
3
4
5
6

PAREL RAdboudumc:
duurzaamheid in de
genen van het
radboudumc
Harriette Laurijsen: “‘Duurzaamheid in de genen’ is de
titel van het in 2013 opgestelde
duurzaamheidsbeleidsplan van het Radboudumc. De
titel laat de ambitie zien: het Radboudumc wil dat alle
medewerkers bewust zijn van het duurzame
gedachtegoed en hier ook naar handelen. Bij alle
werkzaamheden, elke dag weer. Duurzaamheid
benaderen we in de brede zin van het woord: rekening
houden met de ecologische, sociale en economische
aspecten van de bedrijfsvoering.
Duurzame ontwikkeling borgen op alle niveaus
Duurzaamheid staat aan de basis van onze strategie ‘to
have a significant impact on healthcare’. Het
Radboudumc gaat voor ‘innovatieve, duurzame en
betaalbare zorg’. Duurzaamheid is de context
waarbinnen alle processen plaatsvinden. Duurzame
gezondheidszorg raakt daarom al onze vier strategische
speerpunten: aantoonbare kwaliteit, persoonsgerichte
zorg, doelmatigheid en duurzame netwerken. In onze
patiëntenzorg richten we ons met onze
persoonsgerichte aanpak op preventie en het
bevorderen van gezondheid. Dit krijgt bijvoorbeeld
invulling in ons nieuwe voedingsconcept. Door het
duurzame gedachtegoed in te bedden in de herziene
curricula van de bacheloropleidingen Geneeskunde en
Biomedische Wetenschappen, maken we de artsen en
onderzoekers van de toekomst bewust van de
duurzame ontwikkeling. Het Radboudumc zet daarnaast
sterk in op het bottom-up stimuleren van een
duurzame ontwikkeling. In verschillende initiatieven
dragen medewerkers zelf ideeën aan en ontmoeten
elkaar tijdens verschillende activiteiten, zowel in
bijeenkomsten en debatten als op social media. De
duurzame ontwikkeling wordt geborgd door een externe
Adviesraad duurzame gezondheidszorg. Zij adviseren de
Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd over het
duurzaamheidsbeleid. De Board Sustainability bestaande
uit medewerkers van het Radboudumc geeft intern
richting aan het duurzaamheidsbeleid en bewaakt de
voortgang.
Opbrengst van de Expeditie
Om de ambitie te realiseren om duurzaamheid in de
genen te krijgen worden de initiatieven op alle niveaus
in de organisatie dus gestimuleerd en gefaciliteerd. Op
deze manier verduurzamen we daadwerkelijk
patiëntenzorg, het onderwijs en onderzoek en daarmee
richten we ons niet alleen op de bekende
milieuaspecten, zoals energie, inkoop en afval.
Deelname aan de MVO Expeditie Duurzame Zorg is een
geschikt middel gebleken om de duurzame ontwikkeling
in het Radboudumc te versnellen. De thematische
aanpak, aangereikte kennis en opgebouwde netwerken
zorgen voor een hoge mate van betrokkenheid van alle
interne stakeholders bij het proces. Dankzij de Expeditie
hebben we het begrip duurzaamheid nog meer
betekenis kunnen geven en in kunnen bedden in de
genen van onze organisatie.
Harriette Laurijsen is duurzaamheidscoördinator bij het
Radboudumc. Het Radboudumc is een universitair medisch
centrum met meer dan 9800 medewerkers die het vergroten en
verspreiden van kennis en kunde als een belangrijke
maatschappelijke taak ziet. Daarbij wil zij voorop lopen in, of een
actieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van duurzame,
innovatieve en betaalbare gezondheidszorg. En daarmee aan de
gezondheid van mens en maatschappij in Nederland en daarbuiten.

Hoofdstuk 4 Vastgoed
4.1 UITDAGINGEN
De gebouwen waarin patiënten en cliënten worden ontvangen en waarin
duizenden zorgprofessionals werken hebben een grote invloed op de
zorgbeleving, de werkbeleving en de impact die zorgorganisaties hebben op
het milieu. Welke ontwikkelingen op het gebied van vastgoed zijn de
uitdagingen van de toekomst?
• Verouderd vastgoed draagt in belangrijke mate bij aan CO2-uitstoot en
grootschalig energieverbruik. Het efficiënter maken van vastgoed is geen
oplossing: de uitstoot wordt dan slechts over een langere termijn verspreid.
De grote uitdaging is het realiseren van duurzaam vastgoed dat circulair is en
flexibel gebruikt kan worden.
• Toekomstige zorg zal vooral aan huis geleverd worden. Dat heeft gevolgen
voor het vastgoed waar zorginstellingen over beschikken en de strategie die
zij ontwikkelen. Wat te doen met vrijvallende gebouwen en hoe kan vastgoed
alternatief gebruikt worden?
• De financiering van vastgoed is niet eenvoudig. Het gaat om langetermijn
beleggingen met een hoog risicoprofiel. Het ontwikkelen van nieuwe
financieringsvormen passend bij de vraag is een grote uitdaging.
“De energie-
rekening hoort
niet meer bij
de gebruiker,
bij het
ziekenhuis, de
zorginstelling,
maar bij de
producent.
U wilt licht
hebben, geen
lampen. U wilt
geen gebouw,
maar een
gedefinieerde
ruimte die
voldoet aan
een bepaalde
performance.”
Thomas rau

46 | Learning history mvo expeditie duurzame zorg | BraBantzorg
4.2 wenKende perspectieVen
hoofdstuk 4 Vastgoed
GROEIENDE BEHOEfTEN, EINDIGE MIDDELEN
thoMas rau
thomas rau is architect en heeft
sinds 1992 een eigen bureau (rau)
in amsterdam. hij werd in 2013
uitgeroepen tot architect van het
jaar. daarnaast startte rau turntoo,
een organisatie die zich inzet voor
de transitie van de huidige lineaire
economie naar een circulaire
economie. thomas rau stond in
2013 op de 4e plaats in de
jaarlijkse duurzame 100 van
dagblad trouw.
“Voor het aLLereerst
in de Mensheids-
geschiedenis Moeten
wij aLs Mensheid
onze reLatie Met
de aarde gaan
herdefiniëren”
Thomas Rau
Door ons te richten op de prestatie van een product in plaats van op het
bezit ervan, laten we de verantwoordelijkheid voor de duurzame
kwaliteit van het product liggen waar deze hoort: bij de producent. Die
heeft alle baat bij een product dat lang meegaat en waarbij ook na
gebruik de grondstoffen hergebruikt kunnen worden.
De huidige milieuwetgeving loopt hopeloos achter, ondanks de vele
milieucertificaten die er te halen zijn. Het optimaliseert het oude
afvalparadigma. In dat paradigma denken we in termen van producten
kopen, verbruiken en afdanken. Aan het eind van de levensloop van een
product staat dan een recyclingbedrijf dat het afval inneemt, een klein
gedeelte hergebruikt, een groot gedeelte downcyclet en maar liefst 30%
alsnog verbrandt, omdat het niet bruikbaar (b)lijkt. We noemen dit
‘thermisch recyclen’ maar eigenlijk zijn het niet meer dan
grondstoffencrematoria.
De kracht van het oude afvalparadigma is groot. Door te voldoen aan
geldende milieueisen wordt een illusie geschapen. Het vrijwaart bedrijven
om fundamenteler na te denken over afval. Het lijkt alsof ze goed bezig zijn,
maar ondertussen wordt de aarde nog steeds als roofgoed gebruikt. Zij delven
de grondstoffen, verkopen de producten, voldoen aan de milieuwetgeving,
de overheid heft winst op de toegevoegde waarde van het bedrijf. Iedereen
heeft er baat bij, maar ondertussen blijft de aarde berooid achter.

De fundamentele link tussen consument en product is verdwenen. In
tegenstelling tot voor de eerste Industriële revolutie hebben consumenten
geen idee meer welke grondstoffen er voor een product nodig zijn. De context
om het product heen ontbreekt. Een televisie is in feite een gifbom die in de
huiskamers van consumenten staat. Er zitten allerlei chemicaliën in, maar
dat is niet het probleem van de producent. Die heeft namelijk netjes aan de
wetgeving voldaan en de verantwoordelijkheid verschoven naar de onwetende
consument die te weinig kennis van zaken heeft om ervoor te zorgen dat de
grondstoffen op de juiste manier worden verwerkt.
Een oplossing hiervoor is een economie gebaseerd op performance. In plaats
van de consument een product te verkopen, verkoopt de producent een
dienst. In plaats van de verantwoordelijkheid door te schuiven naar
consument en tenslotte naar een recyclingbedrijf, blijft het product eigendom
van de producent. Zoals vliegtuigen eigendom zijn van de maatschappij en
de consument alleen de reis koopt. Analoog: de consument koopt licht, in
plaats van de lamp, koopt wasuren in plaats van een machine, koopt loopuren
in plaats van tapijt.
In plaats van bezit komt gebruik centraal te staan. Het product blijft
eigendom van de producent, die er alle baat bij heeft zuinig met de verwerkte
grondstoffen om te gaan. De consument betaalt voor de prestatie van een
product zoals bijvoorbeeld loopuren of lichturen. Als producten zo ontworpen
zijn, dat ze demontabel zijn, blijft de producent verzekerd van de grondstoffen
die er in zitten.
Dat vergt een wisseling in denken, die past bij een samenleving die steeds
meer gericht is op performance. Daarbij is een aanpassing nodig in weten
Deelnemers bespreken
hun korte- en lange-
termijndoelstellingen
aan het einde van de
bijeenkomst.

regelgeving en van processen. Toegepast op zorgvastgoed betekent dit dat de
eerste vraag zou moeten zijn naar performance om pas daarna de vraag te
stellen welk vastgoed daar bij nodig is.
En de tweede vraag is dan pas die van de optimalisatie: als er vastgoed nodig
is, hoe kunnen we dan gebouwen bouwen die geconditioneerd zijn voor
gebruik, waarbij licht, ventilatie en schoonmaak afgestemd zijn op het
daadwerkelijke gebruik. Focus op performance, waarbij de verantwoording
voor een product bij de producent blijft liggen, en vervolgens op optimalisatie.
In die volgorde: het zal enorm schelen in de kosten, zowel ecologisch als
financieel.
“Zo’n ziekenhuis
wordt nu nog
vaak over de
muur gegooid:
opleverlijst,
klaar. Stel, na 3
maanden heeft
u een probleem:
dan komt de
installateur en
zegt ‘alles is
volgens bestek
opgeleverd’.
Dan hebt u
de bewijslast
en de kosten.
Een gebouw
zou pas dan
mogen worden
opgeleverd
als het over 1
jaar presteert
hoe het moet
presteren.”

thomas rau

4.3 STREEFBEELDEN
Vastgoed faciliteert
Zorgvastgoed is slechts een functionele huls om datgene te faciliteren wat
zorginstellingen aanbieden: zorg. In de toekomst is de patiënt regisseur van
zorg: idealiter beweegt vastgoed daarop mee. Een toekomst waarin vastgoed
alleen een rol speelt bij het leveren van hoog-complexe zorg omdat overige
zorgverlening mobiel is, is niet ondenkbaar. Het gaat erom dusdanig flexibel
vastgoed te realiseren dat dit mogelijk is.
Vastgoed draagt bij aan gezondheid
Ziekenhuizen worden gezondheidshuizen. De rol van vastgoed is daarbij
prominent. Het draagt bij aan datgene wat levengevend is voor mensen:
menselijke maat, licht, groen, een gezond klimaat, voeding, een prettig thuis.
In deze gezondheidshuizen is de patiënt geen instrument dat gerepareerd
moet worden, maar een mens herstellende van ziekte.
Multifunctioneel inzetbaar
Toekomstig vastgoed is multifunctioneel inzetbaar, gezondheid is immers
niet alleen meer het domein van zorginstellingen. De functies wonen,
werken, zorgen, leven en leren worden gecombineerd. Gezondheidshuizen
zijn knooppunten rond het leven in wijken.

PAREL UMC UTRECHT:
Poli 3.0 - de mens,
de ontmoeting,
flexibel en
duurzaam
Esther Willems:
“Het huidige polikliniekgebouw van het UMC Utrecht
voldoet niet meer aan de functionele behoefte. Het
bouwdeel is 20 jaar oud en toe aan een grondige
renovatie. De start was een nieuwe visie op zorg en het
poliklinische proces. Niet ziek-zijn, maar gezondheid
staat centraal en niet de afwezigheid van ziekte, maar
eigen regie over je leven wordt het uitgangspunt van
zorg. Door tijd en beschikbaarheid van de patiënt
leidend te laten zijn, en zorgprocessen rondom de
patiënt te organiseren, bleek dat veel minder ruimte
nodig is en dat de professionals van verschillende
disciplines elkaar gemakkelijker ontmoeten en onderling
informatie afstemmen. Dit bespaart veel tijd, onnodig
werk en dus geld. In plaats van een verdubbeling van
het vloeroppervlak waar in eerste instantie vanuit was
gegaan, blijkt het bestaande bouwvolume voldoende
ruimte te bieden.
Geïnspireerd door het verhaal van Thomas Rau tijdens
de workshop Vastgoed van de Expeditie, kreeg
duurzaamheid gaandeweg de opdrachtfase verder
invulling door de principes van de circulaire economie
als uitgangspunt te nemen: Grondstoffen die vrijkomen
worden opnieuw gebruikt. Flexibele bouw maakt
aanpassing aan toekomstige ontwikkelingen in de zorg
mogelijk. Materialen worden circulair ingekocht en het
eigendom van goederen blijft bij de producent.
Uitwerking moet uitwijzen of de markt hier klaar voor
is, maar leveranciers denken graag mee en zien
strategische kansen om hun businessmodellen aan te
passen.
Het UMC Utrecht heeft de ambitie een koploper te zijn
in de sector, ook op gebied van duurzaamheid.
Bijdragen aan een duurzame samenleving is uitgewerkt
in vijf thema’s: Gezond houden wat gezond is, effectief
en efficiënt behandelen, aantrekkelijke werkgever en
opleider, schone omgeving, transparant en
verantwoorden. Poli 3.0 kan aan verschillende thema’s
concreet invulling geven en zo een icoonproject zijn
voor de duurzaamheidsstrategie.
Poli 3.0 is het visitekaartje van het UMC Utrecht, het
manifesteert de nieuwe visie op zorg. Zo’n 350.000
polikliniekbezoekers per jaar zullen de nieuwe inrichting
en werkwijze ervaren, maar ook de medewerkers en
studenten en zo ontstaat een nieuwe beleving bij
duurzaamheid. Eerst in de poli, maar daarna ook op
andere plekken, want de verwachting is dat het zeker
navolging zal krijgen.”
Esther Willems is Stafadviseur Duurzaamheid bij het Universitair
Medisch Centrum Utrecht. De missie van het UMC Utrecht is een
internationaal toonaangevend universitair medisch centrum te zijn
dat kennis over gezondheid, ziekte en zorg maakt, toetst, deelt en
toepast voor patiënt en samenleving. Daarbij richt het UMC
Utrecht zich op de pijlers zorg, onderzoek en onderwijs. Het UMC
Utrecht heeft ruim 12.000 medewerkers.

“alles wordt anders. en wie niet wil
veranderen maakt gedwongen naar
mate de allErgrootste verandering
mee.”
thomas rau

Hoofdstuk 5 Milieu en inkoop
5.1 UITDAGINGEN
Met een inkoopvolume van 24,1 miljard euro heeft de zorgsector de
mogelijkheid om een golfslag te veroorzaken die de transitie naar een
circulaire economie kan versnellen. De vraag is, waar te beginnen? Welke
verantwoordelijkheid neem je als inkopende partij? Welke vragen kan je
stellen aan je leveranciers? Kan je producten inkopen die financieel haalbaar
zijn, die gemaakt zijn met aandacht voor mens en natuur, en daarnaast ook
een bijdrage leveren aan de ‘bedoeling’ van de zorg?
• Onze lineaire economie verbruikt te veel grondstoffen en produceert teveel
afval. Een groot aantal edele metalen zal rond 2050 zeer schaars en moeilijk
te delven zijn. De tijd vraagt om een andere economische benadering, een
circulaire economie. Dat vraagt echter om samenwerking over de grenzen van
sectoren heen.
• Men is geneigd om fragmentarisch naar maatregelen te kijken op het gebied
van milieu en duurzaam inkopen. Ketenintegratie in de oude vorm – schakel
aan schakel – is dan niet behulpzaam. De uitdaging is om systemisch te kijken
naar het geheel en verbanden tussen gebieden en maatregelen te zien, terug te
gaan naar het waarom, de bedoeling van een keten.
• Gedrag en houding van medewerkers bepalen voor tenminste 50% het
succes rond milieu. Gedragsverandering – op welk thema dan ook - is echter
één van de grootste uitdagingen. Hoe krijg je medewerkers duurzaam mee?
“Als je met
grondstoffen-
paspoorten gaat
werken, schrijf
je nooit meer
af naar nul,
maar altijd naar
een minimale
waarde.
Ons hele
denken over
economie moet
veranderen.”
Maayke-Aimée damen

De circulaire economie: too good to waste!
Maayke-Aimée Damen
Maayke-Aimée Damen is
projectmanager bij INSID (Institute
for Sustainable Innovation
Development). Ook is zij nauw
betrokken bij het vormgeven en
uitrollen van Ex’tax: een
verschuiving van lasten op arbeid
naar lasten op grondstoffen.
Daarnaast heeft zij heeft een
systeem voor grondstoffen
ontwikkeld ten behoeve van
circulaire economie, dat omgezet is
in Europees beleid.
We gooien een vermogen weg! In plaats van de waarde van afval te
beseffen, gaan we er achteloos mee om. Dat is niet alleen financieel
onverantwoord, maar ook ecologisch en politiek. Maar als we willen
hebben we met een circulaire economie een potentiële goudmijn in
handen.
De wereldwijd sterk toegenomen economische groei heeft de afgelopen 10
jaar geleid tot een exploderende vraag naar grondstoffen. Veel van die
grondstoffen zijn schaars. Zonder aanpassingen in het huidige gebruik,
zullen meer dan 20 kritische aardmetalen binnen 10 – 50 jaar opraken.
Binnen een lineaire economie die uitgaat van een paradigma van delven,
verwerken, gebruiken en afdanken zal dat leiden tot schaarste, prijsstijgingen,
enorme milieudegradatie en wellicht grondstofoorlogen.
Tegelijkertijd gooien we in Nederland 60 miljoen ton aan afval weg. De
wereldwijde geldwaarde van dit weggegooide afval is berekend op een bedrag
van €2.000 miljard. Kortom: ons afval is een goudmijn. De grootste voorraad
aardmetalen ligt voor het oprapen, maar slechts een kleine hoeveelheid wordt
gerecycled. We willen wel, maar vaak wordt informatie niet verzameld of
ontsloten of is er geen haalbaar business model om het voor elkaar te krijgen.
Een circulaire economie is een economie waarin je zorgt dat er geen afval
meer is. Dat kan alleen als je de economie niet langer reduceert tot ‘een punt
in de tijd’, maar kan zien als een geheel, een systeem van in tijd en ruimte
met elkaar verbonden elementen (in de zorg bijvoorbeeld patiënten, artsen,
“een circulaire economie werkt als
een ecosysteem: blaadjes vallen in de
herfst van een boom maar vormen
de voedingsstoffen voor andere
organismen en zo weer voor de groei
van de boom het volgende jaar. afval
bestaat niet”

Maayke-Aimée damen

gebouwen, leveranciers), waartussen uitwisseling bestaat (processen als
inkoop, behandeling, informatie), gericht op een duurzame afvalloze
toekomst (het einddoel).
Grondstoffen zijn een constante in zo’n systeem. Ze worden gebruikt in de
uitwisseling tussen de met elkaar verbonden elementen. Als je weet welke
grondstoffen precies rondgaan in het systeem, kun je van daaruit proberen
functies toe te voegen. Het waternet van Amsterdam bijvoorbeeld vangt pure
urine op, waaruit fosfaat gewonnen wordt. Dat fosfaat wordt gebruikt voor
de grasmat van de Amsterdam Arena. Doordat de grondstoffen van urine
bekend zijn, kunnen ze hergebruikt worden.
Om een circulaire economie kans van slagen te geven, zullen huidige prikkels
in het economisch systeem moeten veranderen. Zo zal de waarde van
grondstoffen belangrijker gemaakt moeten worden. Zo wordt er gedacht aan
een belasting op grondstoffen in plaats van op arbeid, de ExTax. Arbeid
wordt daardoor goedkoper en aantrekkelijker voor bedrijven. Grondstoffen
krijgen meer waarde, waardoor bedrijven gestimuleerd worden ze in het
bedrijf te houden.
Een ander idee is het grondstoffenpaspoort. Een overzicht van de aanwezige
grondstoffen in een product, laat bij verwerking zien wat uit het product
gehaald kan worden. Dat stimuleert modulair ontwerp van producten. Losse
elementen die in verschillende producten hergebruikt kunnen worden.
De grondstoffenschaarste vraagt om nieuwe prikkels. Grote bedrijven
experimenteren inmiddels volop met de circulaire economie. Met haar
inkoopkracht zou de zorgsector ook hier van betekenis kunnen zijn en de
handschoen moeten oppakken.
Michel schuurman
Michel Schuurman is
programmamanager Planet bij MVO
Nederland en pleitbezorger van de
Circulaire economie. Hij schreef in
deze functie onder andere het
rapport ‘Ondernemen in de
Circulaire Economie’6
. Michels
aanpak richt zich voornamelijk op
het ‘omdenken’ van het
losgekoppelde begrip ‘milieu’ naar
het besef dat People, Planet en
Profit onlosmakelijk met elkaar
verbonden zijn.

5.3 STREEFBEELDEN
nul afval
Afval is grondstof, dat wordt hergebruikt in het systeem. Om zorgvuldig om
te gaan met alle componenten van producten, kent elk product zijn eigen
grondstoffenpaspoort. De grondstofwaarde van het product is duidelijk
evenals de waarde die het kan toevoegen in het systeem. De ‘economie’ van
een zorginstelling is in de toekomst circulair georganiseerd. Zorginstellingen
sturenopgeslotengrondstoffenkringlopenvoorhuntop-tienvanbelangrijkste
materialen en grondstoffen; op die manier realiseren ze circulair gebruik in
hun eigen zorgen dienstverlening.
Van energieverbruikers naar energieleveranciers
Energie is een product dat waarde oplevert, in plaats van dat het een
kostenplaats is. Zorginstellingen worden energieleveranciers: ze zorgen
ervoor dat al hun energie lokaal wordt opgewekt en gebruikt. Het surplus
zetten ze bij lokale partners af. Er worden energiefuncties toegevoegd aan
producten waar nu nog geen energie wordt uitgehaald: bijvoorbeeld het
terugwinnen van energie uit warmte.
Goede voeding
Zorginstellingen hebben volop aandacht voor het belang van gezonde en
goede voeding, zoveel mogelijk afkomstig uit de lokale en regionale
omgeving. Hierdoor worden ook de lokale economie gestimuleerd en
logistieke lijnen verkort. Gezonde voeding zorgt voor een versnelling van het
genezingsproces en speelt in op belangrijke zorgwaarden als aandacht, thuis
zijn, sociaal contact en kwaliteit. Afval van voedsel wordt geminimaliseerd
door gepersonifieerd en op bestelling te koken, kleinere voorraden aan te
houden en door voedsel waar mogelijk te hergebruiken.
“Enig idee hoe
de arbeids-
omstandig-
heden zijn van
arbeiders in
India die onze
ziekenhuis-
instrumentaria
maken? Dat
ga ik niet
vertellen,
want dan
bederf ik deze
middag. Ga
maar eens
zoeken op
YouTube”
Karin van Ijsselmuide

Duurzaam inkopen wordt gedefinieerd als: “het meenemen van milieu en
sociale aspecten in alle fasen van het inkoopproces op een manier die verder
gaat dan de wet verplicht en leidt tot toegevoegde waarde voor zowel
organisatie als maatschappij.” (Ministerie van VROM).
Vooral in grote zorginstellingen is (duurzame) inkoop een complex vraagstuk
met enorm veel perspectieven. Het meest lastige aspect gaat dan ook over
ketenverantwoordelijkheid. Wie is er verantwoordelijk voor wat? De grootste
winst zit in het begin van de keten. Door zoveel mogelijk transparant te
maken, wordt zichtbaar wie waar verantwoordelijk voor is.
Het advies: begin bij één keten: welke producten van jouw bedrijf hebben
voor jullie de meeste impact, risico en zijn kritisch. Begin daar en kijk hoe
ver je kan teruggaan naar de leveranciers. Wat zijn je mogelijkheden tot
beïnvloeding?
Handvatten
Er zijn allerlei criteria ontwikkeld voor inkoop rond verschillende
productgroepen. Een overzicht is te vinden op www.pianoo.nl. Een ander
Duurzaam inkopen en
ketenverantwoordelijkheid
Implemeting
sustainable
procurement
process
Sustainable aspects of
contracting order
monitoring
Sustainable aspects
of selection
Sustainable aspects
of goods or service
specification
Sourcing and
preparation of the
process
Evaluate, adjust
improve
performance on
sustainability aspects
Figuur 6: ISO Dutch Wheel
Karin van IJsselmuide
Karin van IJsselmuide is
kennismanager en docent duurzaam
inkopen bij NEVI (Nederlandse
vereniging van Inkopers)
Inkoopacademie. Karin was projectlid
bij Duurzaam Inkopen van de
Nederlandse Overheid. Daarnaast is
zij voorzitter van de Nederlandse
commissie m.b.t. een nieuwe richtlijn
voor ‘Sustainable Procurement’.

product is de milieuthermometer zorg7
: deze tool belicht inkoopprocessen
vanuit een MVO perspectief.
Een belangrijke strategische ontwikkeling is de internationale standaard
voor duurzaam inkopen: het ISO Dutch Wheel8
. Het eerste wiel kijkt naar
de value chain: wat voeg je toe en welke producten gebruik je daarbij. Het
tweede wiel kijkt naar het inkoopproces. De ontwikkeling van een
internationale richtlijn is belangrijk omdat het zorgt voor één internationale
taal rond inkopen.”
“Europa kan jaarlijks 300 – 550 miljard besparen
op materiaalkosten door de transitie naar een
circulaire economie. Voor Nederland betekent dit
een jaarlijkse besparing van 7,3 miljard en 54.000
extra arbeidsplaatsen9
.”
Michel schuurman

Parel Spaarne
ziekenhuis:
Zonnepanelen
Pepijn van Gestel: “Als Spaarne Ziekenhuis hadden wij
diverse beweegredenen om deel te nemen aan de MVO
Expeditie Duurzame Zorg, waaronder:
•• Ervaringen en best-practices uitwisselen en inspiratie
opdoen;
•• MVO binnen de organisatie in een stroomversnelling
brengen;
•• Bestaande initiatieven, ambities en doelstellingen
inventariseren en scherpstellen;
•• Onderdeel uitmaken van een kleine groep koplopers
die een aanzet geven om de zorgsector te verduurza-
men;
•• Zicht krijgen op waar we staan door middel van het
opstellen van een MVO rapportage en een Zelfver-
klaring ISO 26000, als onderdeel van het jaarrapport
2014.
Een van de best practices voortgekomen uit de
Expeditie is op het gebied van milieu en inkoop. Het
Spaarne Ziekenhuis plaatst eind 2014 / begin 2015 in
totaal 1.400 zonnepanelen verdeeld over de daken van
het ziekenhuis. De oppervlakte van de PV-cellen
bedraagt ca. 2.300 m2. Hiermee wordt 322.000 kWh
aan stroom per jaar opgewekt. Deze opbrengst komt
overeen met het elektriciteitsverbruik van circa 100
huishoudens.”
Uitgaande van een verbruik van ca. 11.200.000 kWh
per jaar, betekent dit dat 2,9% van het totale
elektriciteitsverbruik van het Spaarne Ziekenhuis op
duurzame manier wordt opgewekt. De besparing op
elektriciteit zal ongeveer € 22.700 euro per jaar
bedragen. De vermeden CO2 uitstoot (bij 455 gram
voor grijze stroom) bedraagt 146.500 kg per jaar.
Pepijn van Gestel is kwartiermaker Services bij het Spaarne
Ziekenhuis. Het Spaarne Ziekenhuis is een topklinisch ziekenhuis
met 1322 medewerkers (in fte). De hoofdlocatie staat in
Hoofddorp, daarnaast heeft het ziekenhuis poliklinieken in
Heemstede, Hillegom en Nieuw-Vennep. Het Spaarne Ziekenhuis
werkt volgens het Planetree zorgconcept. Volgens dit concept
staat de mens achter de patiënt én de medewerker centraal.

MVO Learning History BZ

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to MVO Learning History BZ

Similar to MVO Learning History BZ (20)

MVO Learning History BZ