1. Franchising | Erfolgsfaktoren für Franchise-Geber
Der „Business-Klon“
F
ranchise-Unternehmen bestimmen unseren Alltag. Von der Backstube über
Gebäudesanierung bis hin zu FitnessStudios, Gastronomie, Nachhilfestudios, Hotellerie, ImmobilienvermittWer seinen Unternehmenserfolg lern und Telekommunikatiper Franchise multiplizieren will, on reicht die Palette. Wenn
sich ein Unternehmen für
sollte sechs wichtige Faktoren Franchise entscheidet, dann
beachten. Denn das richtige gibt es in der Regel eine Idee,
Fundament ist maßgebend für vielleicht auch schon erste
ein gesundes und langfristiges Erfolge und den Wunsch
nach profitablem Wachstum.
Wachstum. Was Sie vor dem bzw.
Franchise ist nicht Wachsbeim Markteintritt wissen sollten. tum mit dem Geld anderer,
sondern detaillierte Vorarbeit, Führungsanspruch und kontinuierliche
Weiterentwicklung des Systems. Das kostet
in der Entwicklung Geld und in der Folge
viel Energie und Überzeugungskraft. Um
was geht es bei Franchise? Ein erfolgreiches
Unternehmenskonzept soll nach einem stanText: dardisierten Verfahren multipliziert werden.
Thomas von Wichert Dazu muss die Unternehmensidee per se
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schon erst einmal vervielfältigbar sein. Und
sie muss sich in ersten Ansätzen als profitabel erwiesen haben. Dann gilt:
Erfolgsfaktor I: Partnerzufriedenheit
Franchise-Geber und Franchise-Nehmer sollen mit und von den Einkünften aus dem
System leben und sich und ihre Familien
besser versorgen können, als es im Angestelltenverhältnis hätte sein können. Dies alles soll nicht nur für den Moment der Vertragsunterschrift gelten, sondern für den
ganzen Vertragszeitraum, denn mit Franchise
geht man eine langjährige Partnerschaft ein,
zu der auch eine gewisse Fürsorgepflicht gehört. Wenn der Franchise-Nehmer in persönliche Schwierigkeiten gerät, wenn sein Unternehmen nicht so läuft, wenn er wachsen
will oder wenn er unzufrieden ist – der Franchise-Geber ist und sollte erste Anlaufstelle
sein. Denn auch für ein neues Franchise-System ist nichts schlechter als der Ruf, dass es
ein oder mehrere Franchise-Nehmer mit dem
System nicht geschafft hätten oder sich un-

2. Franchising | Erfolgsfaktoren für Franchise-Geber
wohl fühlen. Die Gründe dafür können noch
so plausibel sein, am Ende bleibt der schlechte Ruf und der schadet dem aktuellen und
zukünftigen Geschäft.
Erfolgsfaktor II: Organisationstruktur
Partnerzufriedenheit und somit auch ein
guter Ruf des Unternehmens kann nur gewährleistet werden, wenn die Organisationsstruktur stimmt. Dafür ist gute Vorarbeit nötig. Es gilt, die organisatorischen und
operativen Vorgänge genauestens zu planen
und zu regeln. Es muss alles so gut durchdacht sein, dass auch ein junges System von
Anfang an professionell arbeiten kann.
Hierzu gehören klare Strukturen und Vorgaben zur Expansion, zur IT-Struktur, zur Warenbeschaffung, zur Preisgestaltung, zur
Mitarbeiterführung und zur Auswahl des
Franchise-Nehmers.
Erfolgsfaktor III: Controlling
Gleich zu Beginn sollte es bereits den Willen
geben, alle Anstrengungen genauestens zu
messen. Denn nur dann kann man mit der
Zeit feststellen, worauf es ankommt und man
kann Stärken stärken und Schwächen abmildern. Hierzu gehört u.a. ein vernünftig aufgebautes Controlling, das vor allem die Daten, die von den Franchise-Nehmern an die
Zentrale geliefert werden, normt und Kennzahlen generiert, die eine wertvolle Basis sowohl für strategische Entscheidungen in der
Franchise-Zentrale als auch für operative
und vertriebsorientierte Maßnahmen beim
Franchise-Nehmer darstellen. Für eine professionelle Marktbearbeitung ist also die
enge Anbindung von Geld- und Warenbewegung an die Zentrale des Franchise-Gebers
über ein gemeinsames IT- und Kassensystem
wesentliche Voraussetzung.
Erfolgsfaktor IV: Vertragswesen
Zu einem vernünftigen Franchise-System gehören gute und vor allem faire Verträge, in
denen klar und eindeutig geregelt wird, was
beide Seiten, Franchise-Geber und Franchise-Nehmer, voneinander zu erwarten haben. Hier geht es um Rechte und Pflichten
und ggf. auch schon um Nachfolgeregelungen und/oder Ausstiegsklauseln. Es geht um
Expansion, Strukturen und um Finanzen.
Und gerade dieser Punkt hat es bereits zu
Beginn der Zusammenarbeit in sich: Nicht
das Franchise-System ist attraktiv, das extrem niedrige Investitionssummen oder Ein-
stiegsgebühren oder niedrige bis keine Abgaben für gemeinsame Werbung verlangt,
sondern das System, das vorab kalkuliert
hat, wie viel Budget man zur Erreichung welcher Ziele benötigt. Franchise-Gebühren
dürfen nicht mit dem Gewinn des FranchiseGebers verwechselt werden, sondern sie
sind die Basis, um ein gesundes Wachstum
eines Franchise-Systems zu finanzieren.
Erfolgsfaktor V: Dokumentation
Zu guter Letzt braucht es ein FranchiseHandbuch, das all die Dinge regelt, die zum
Betrieb eines Franchise-Unternehmens für
den Franchisenehmer wichtig sind und das
Bestandteil des Franchise-Vertrages ist. Bei
einem jungen Franchise-Unternehmen kann
dieses Handbuch relativ überschaubar gehalten sein. Es muss nur die wesentlichen
Dinge beinhalten. Mit der Zeit kann es ergänzt und mit Details professionalisiert
werden.
Erfolgsfaktor VI: Kommunikation
Grundsätzlich einmal gilt: Franchise-Systeme sind komplizierte Gebilde, die auf mehreren Ebenen kommunizieren müssen. Die
Kommunikation zum Kunden ist dabei nur
das sichtbarste Element. Um ein FranchiseSystem erfolgreich zu führen, braucht es die
detaillierte Einbindung und das volle Commitment zur vertrauensvollen Zusammenarbeit von Franchise-Geber/Systemzentrale,
Franchise-Nehmer(n) und Lieferanten. Dafür sind Regeln und Kommunikation notwendig. Die erste Regel ist die Formulierung der Marke. Sie ist Guideline für alles,
was ein Unternehmen tut. Eine Marke entsteht nicht einfach so, sie muss gestaltet
werden. Und sie muss alle Fragen aus Sicht
des Endkunden beantworten. Denn der
Kunde ist der Maßstab aller Dinge und letztlich verantwortlich dafür, dass, wenn er
häufig genug kommt und genügend kauft,
der Umsatz stimmt. In der Theorie beantwortet die Marke die folgenden Fragen:
„Was bietet das Unternehmen an bzw. wo
liegt seine Kompetenz“, „welche qualitativen Ziele will es erreichen“, „welchen Nutzen bietet es seinen Kunden“, „wie ist seine
Markenpersönlichkeit, also über welche Eigenschaften verfügt es, wie tritt es auf“,
„wie kommuniziert es“, „was unterscheidet
es vom Wettbewerb“ und „was verspricht es
seinen Kunden, Mitarbeitern, Shareholder
und der Öffentlichkeit.“
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3. Franchising | Erfolgsfaktoren für Franchise-Geber
Das zeichnet ein starkes System aus
n urch eine richtige Standortwahl, eine
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vom Stil identische Außen- und Innengestaltung der Geschäfte, ein für die Aufgabe
professionell geschultes Personal sowie
durchdachte Kundenleit- und Informationssysteme spiegelt sich die Marke im
Outlet wider.
n rodukte oder Dienstleistungen müsP
sen zur Marke passen und sich zu einem
zeitgemäßen oder innovativen und sich
harmonisch ergänzenden Produkt- oder
Dienstleistungssortiment zusammenfügen.
Eine ausgefeilte Servicestrategie muss dazu
beitragen, dass Unternehmen nicht nur als
Anbieter, sondern als Kundenprobleme lösender Partner wahrgenommen werden.
n ie Preiskommunikation muss es dem
D
Kunden erlauben, einzuschätzen, wie viel
Geld er mitbringen muss, schon bevor er das
Geschäft betritt. Auch innerhalb des Sortiments muss sie ihm Orientierung geben.
n dentifikation: Die Menschen, die für
I
oder mit dem System in der Systemzentrale
– als Franchise-Nehmer, als Mitarbeiter
oder Lieferanten – arbeiten, müssen dem
Kunden kommunizieren, dass sie sich mit
dem Unternehmen, der
Marke und den Produkten identifizieren. Dies
geschieht über Einbindung in Unternehmensentscheidungen, ein angenehmes Arbeitsklima,
das Gefühl, attraktive Arbeitsbedingungen vorzufinden und sich persönlich weiterentwickeln zu können sowie über eine für die
Tätigkeit attraktive Vergütung.
Bei allen Überlegungen gilt:
Letztlich ist ein FranchiseSystem immer nur so gut wie
seine Franchise-Partner
n ie richtigen Franchise-Nehmer sind GaD
rant dafür, dass alles vor Ort im Sinne der
Marke umgesetzt wird. Ein Franchise-Nehmer-Profil hilft, diejenigen zu finden, die
man sucht. Hier werden alle Anforderungen, die man an einen Franchise-Nehmer
stellt, aufgelistet. Dies reicht von der wirtschaftlichen Potenz über den bisherigen
Werdegang bis hin zu den persönlichen
Fähigkeiten und dem Umfeld des FranchiseNehmers. Genau wie bei der Personalaus-
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wahl gilt: Auswahl und Training neuer
Franchise-Nehmer kostet Geld, Energie und
Begeisterungsfähigkeit. Denn FranchiseNehmer sind die Repräsentanten des Systems vor Ort. Je positiver sie eingestellt
sind, desto einfacher wird es sein, neue
Franchise-Nehmer zu gewinnen. Zur positiven Einstellung von Franchise-Nehmern
tragen neben den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen die Identifikation mit der
Marke, ein angenehmes Verhältnis zum
Franchise-Geber und die Möglichkeit bei,
sich im System einzubringen und weiter zu
entwickeln. Um dies zu erreichen, bedarf es
von Beginn an eines ausgeprägten, offenen
und fairen Kommunikationsaustausches in
der schriftlichen Kommunikation, in persönlichen Gesprächen und in Gremien.
n Kommunikation nach außen ist notwen
dig, um Kunden und eine genügend große
Anzahl potenzieller Franchise-Nehmer zu
erreichen. Die Botschaften müssen im Sinne der Marke durchgängig, wiedererkennbar und wertig sein und von den anvisierten Zielgruppen als zeitgemäß und inspirierend aufgenommen und verstanden
werden. Hierzu tragen wesentlich ein verbindliches Corporate Design bei sowie ein
Kommunikationskonzept, in dem geregelt
ist, welche Botschaften in welchen Kommunikationskanälen bzw. Medien wie und
wann transportiert werden. Alles muss sowohl auf nationaler als auch auf lokaler
Ebene seine Umsetzung finden können.
n Auswirkungen kalkulieren: Der Erfolg ei
nes Franchise-Unternehmens ist immer dann
am größten, wenn man in der Systemzentrale
bereits im Vorfeld bereichsübergreifend überlegt, welche Auswirkungen eine Entscheidung für das Unternehmen und in den Filialen hat. Denn in den Filialen laufen alle Entscheidungen zusammen. Dort ist auch der
Kunde, der diese Entscheidungen zu seinem
Nutzen interpretieren soll. Überlegt man als
Franchise-Unternehmen externe Berater zu
engagieren, sollten sie möglichst mit diesem
Ansatz konform gehen.
Der Autor ist Managing Partner bei der FranchiseWerk GmbH, die interdisziplinäre Managementberatung für alle Franchise-Unternehmen und
filialisierte Betriebe bietet, www.franchisewerk.de