giao trinh

1. Hình 3.2: Ma trận nhóm tăng trưởng thị phần của Boston
Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, tương ứng là 4 vị thế khác nhau của các
đơn vị kinh doanh:
nDẤU HỎI: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng
mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh doanh doanh thường
khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng
mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn vị kinh doanh ở vị trí này
đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực để
đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người
lãnh đạo thị trường. Thuật ngữ Dấu hỏi được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy
nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn vị kinh doanh có vị trí này hay
không. Trên Hình 3.2, 3 đơn vị kinh doanh ở vị trí này là quá nhiều, và trong trường hợp này
công ty có thể dừng đầu tư thêm tiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó.
oNGÔI SAO: Nếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở thành
một Ngôi sao. Một Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng trưởng rất
mạnh. Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường có tốc độ tăng
trưởng và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Trong Hình 3.2, có 2
SBU là Ngôi sao. Sẽ rất đáng lo ngại nếu một công ty chẳng có SBU nào có vị trí Ngôi sao.
pBÒ SỮA: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBU
sẽ từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn nhất. Một Bò sữa
có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nhắc đầu tư mở rộng
hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại. Vì các đơn vị kinh
doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận
biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho
các đơn vị kinh doanh khác. Trong Hình 3.2 chỉ có một Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là
rất cao. Nếu như các Bò sửa bắt đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược
lại vào nó để duy trì vị thế thị trường. Nếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.
NGÔI SAO DẤU HỎI
Tỷ
lệ
tăng
trưởng
của
thị
trường
BÒ SỬA CON CHÓ
Thị phần tương đối
6
4
5
1
8
7
3
2
20%
15%
10%
5%
0%
10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.1x

2. qCON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường có
tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ. Trong
Hình 3.2 có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều. Công ty nên xem xét có
nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (như hy vọng tốc độ tăng
trưởng thị trường cao trở lại hoặc 1 cơ hội mới từ các nhà lãnh đạo thị trường).
Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng-thị phần, một công ty phải
xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không. Một danh mục đầu tư không
cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi. Và nhiệm vụ tiếp theo của công ty là phải
xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Có
4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn:
” Xây dựng: Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạn để đạt
được mục tiêu này nếu cần thiết. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, vì muốn
trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần.
” Duy trì: Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Chiến lược này thích hợp với các
SBU Bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.
” Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả
lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội
phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏi và Con chó.
” Loại bỏ: Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả , trong lúc
nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp cho các SBU
Con chó và Dấu hỏi.
Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần. Những SBU thành
công luôn thường một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau đó
là Bò sữa và cuối cùng là Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty cần nghiên cứu không
chỉ vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà phải xem xét vị trí dịch
chuyển của chúng. Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí của mình ở đâu trong quá khứ và
có khả năng dịch chuyển đến đâu trong tương lai.
3.2. Phương pháp tiếp cận của công ty General Electric (GE)
Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên
được áp dụng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có tên gọi là
phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma
trận tăng trưởng - thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phù hợp cho các SBU đó. Vì
vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa
thêm vào ma trận tăng trưởng - thị phần của Công ty tư vấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là
mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: Strategic Business - Planning Grid, hay ma trận GE).
Hình 3.3 minh họa mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (ma trận GE) và những gợi ý về
chiến lược tùy thuộc vị trí của chúng trên ma trận.
Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó
trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành).
Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng
yếu tố đó. Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng của từng yếu tố được xác định tùy thuộc vào
đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh. Bảng 3.2 trình bày một ví dụ về cách thức xác định vị trí
của một đơn vị kinh doanh chiến lược là thị trường máy bơm nước trên ma trận GE.

3. (a) Sự phân loại (b) Các chiến lược
Hình 3.3: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE )- Danh mục phân loại vị
trí và chiến lược.
Bảng 3.2: Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh
trong ma trận GE: thị trường máy bơm nước1
Trọng số Điểm(1-5) Giá trị
Tính hấp
dẫn của thị
trường
Qui mô thị trường
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm
Lợi nhuận biên
Cường độ cạnh tranh
Những yêu cầu về công nghệ
Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát
Những yêu cầu về năng lượng
Tác độngcủa môi trường
Xã hội-Luật pháp-Chính trị
0.20
0.20
0.15
0.15
0.15
0.05
0.05
0.05
Phải được chấp nhận
1.00
4
5
4
2
4
3
2
3
0.80
1.00
0.60
0.30
0.60
0.15
0.10
0.15
3.70
Trọng số Điểm(1-5) Giá trị
Sức mạnh
cạnh tranh
Thị phần
Sự tăng trưởng về thị phần
Chất lượng sản phẩm
Uy tín thương hiệu
Mạng lưới phân phối
Hiệu quả truyền thông cổ động
Khả năng sản xuất
Hiệu quả sản xuất
Chi phí đơn vị
Cung ứng nguyên vật liệu
Kết quả của họat động R&D
Đặc điểm cá nhân quản trị viên
0.10
0.15
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.05
0.15
0.05
0.10
0.05
1.00
4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4
0.40
0.30
0.40
0.50
0.20
0.15
0.15
0.10
0.45
0.25
0.30
0.20
3.40
1
Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982), p.310
Bảo vệ vị trí
-Đầu tư để tăng trưởng với
tốc độ tối đa có thể
-Tập trung nổ lực vào việc
duy trì sức mạnh
Đầu tư xây dựng
- Thách thức đối với lãnh
đạo
- Tạo dựng một cách chọn
lọc những điểm mạnh
- Củng cố những khu vực
dễ bị tấn công
Xây dưng có chọn lọc
- Chuyên môn hoá những
mặt mạnh giới hạn
- Tìm kiếm phương pháp
khắc phục điểm yếu.
- Rút lui nếu phát hiện thấy
không tăng trưởng bền
vững
Xây dựng có chọn lọc
- Đầu tư mạnh vào những
phân đoạn hấp dẫn nhất.
- Tạo lập khả năng để
chống lại sự cạnh tranh.
- Chú trọng khả năng sinh
lời qua việc gia tăng năng
suất
Chọn lọc/quản lý lợi
nhuận
- Duy trì chương trình đang
tồn tại.
- Tập trung sự đầu tư vào
những phân đoạn có khả
năng sinh lãi tốt và ít rủi ro.
Mở rộng giới hạn hoặc
thu hoạch
- Tìm kiếm cách thức mở
rộng mà không có tính mạo
hiểm cao; tối thiểu hoá đầu
tư và hơp lý hoá các hoạt
động
Bảo vệ và tái tập trung
- Quản lý lợi nhuận hiện
taị.
- Tập trung vào những phân
đoạn hấp dẫn.
- Bảo vệ những mặt mạnh
Quản lý lợi nhuận
- Bảo vệ vị thế trong những
phân đoạn có khả năng sinh
lời nhất.
-Nâng cấp dây chuyền sản
xuất
-Tối thiểu hoá đầu tư
Loại bỏ
-Nhượng lại vào thời điểm
mà có thể đạt mức tối đa
giá trị tiền mặt.
- Cắt giảm chi phí cố định
và tránh đầu tư
SỨC MẠNH CẠNH TRANH
Mạnh Trung bình Yếu
Mạnh Trung bình Yếu
Cao
Trung
bình
Thấp
SỨC
HẤP
DẪN
CỦA
THỊ
TRƯỜNG
5.0
2.33
3.67
1.00
SỨC MẠNH CẠNH TRANH
5.00 3.67 2.33 1.00

4. Các số liệu trong bảng Bảng 3.2 và vị trí của các SBU trong Bảng 3.3(a) được xác định
như thế nào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi nhân tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp
dẫn). Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 trong đối với nhân tố quy mô thị trường,
hàm ý rằng qui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn). Rõ ràng, việc đánh giá những nhân tố
này đòi hỏi phải có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing và những bộ phận khác của
công ty. Việc cân nhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thể hiện tầm quan trọng tương đối của
nó trong toàn bộ các yếu tố xác định mức độ hấp dẫn của thị trường cũng như đối với sức mạnh
cạnh tranh. Trong ví dụ trên về đánh giá đơn vị kinh doanh máy bơm nước nó đạt được giá trị
3.7 (sau khi điều chỉnh trọng số) về sức hấp dẫn thị trường và 3.4 về sức mạnh cạnh tranh. Như
vậy đây là một đơn vị kinh doanh chiến lược khá hấp dẫn, có vị thế mạnh và do vậy cần được
cân nhắc để đầu tư mạnh hơn.
Ma trận GE được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình 3.3b). Ba ô ở góc trên bên
trái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân nhắc đầu tư để
tăng trưởng. Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến những ô góc phải bên trên
phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh
tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm soát lợi nhuận những đơn vị kinh doanh này.
Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về tính hấp dẫn,
và vì thế công ty cần cân nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn vị kinh doanh này.
Nhà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn vị kinh doanh trong tương lai
khoản từ 3 đến 5 năm. Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đối với từng đơn vị
kinh doanh để đạt các vị trí mong đợi.
3.3. Một số phê bình đối với phương pháp phân tích danh mục đầu tư
Ngoài mô hình BCG và GE, một số mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư khác cũng đã
được phát triển như mô hình của Arthur D. Little và mô hình định hướng chính sách của Shell2
.
Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư có những lợi ích nhất định. Chúng giúp các nhà quản
tư duy một cách chiến lược hơn, hiểu rõ hơn khía cạnh kinh tế của các đơn vị kinh doanh, cải
thiện chất lượng các kế hoạch họ đặt ra, nâng cao khả năng truyền thông giữa các đơn vị kinh
doanh với quản trị công ty, xác định rõ những kẻ hở thông tin và những vấn đề quan trọng, loại
bỏ những ngành kinh doanh yếu và tăng đầu tư cho những ngành kinh doanh có triển vọng.
Tuy nhiên, mô hình phân tích danh mục đầu tư cần được sử dụng một cách thận trọng. Nó
có thể khiến công ty chú tâm quá nhiều vào tỷ lệ tăng trưởng thị trường và cố gắng thâm nhập
vào những ngành có tốc độ tăng trưởng cao mà không chú ý đến những ngành kinh doanh hiện
tại. Việc đánh giá cũng rất nhạy cảm qua việc cho điểm và quy định trọng số của các chỉ tiêu
(trong ma trận GE) có thể ảnh hưởng đến vị trí của từng SBU. Hơn nữa, vì kết quả đánh giá là
có tính bình quân, nên hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh có thể có cùng một vị trí trên ma trận
cho dù điểm đánh giá và trọng số là khác nhau. Nhiều SBU được định vị ở giữa ma trận như là
kết quả của một sự thỏa hiệp về điểm số đánh giá đã gây khó khăn cho nhà quản trị khi định
hướng chiến lược thích hợn cho chúng. Cuối cùng, phương pháp này cũng thất bại trong việc
điều phối giữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh, có nghĩa là việc ra quyết định đối với một đơn
vị kinh doanh trong một thời điểm nào đó là rất rủi ro. Có một mối hiểm nguy từ việc kết thúc
hoạt động của một SBU thua lỗ vì thực sự nó cung cấp năng lực chính yếu cần thiết cho những
đơn vị kinh doanh khác. Tóm lại, mô hình phân tích danh mục đầu tư nó đã giúp nhà quản trị
cải thiện khả năng phân tích và hoạch định chiến lược và giúp họ ra quyết định tốt hơn là so với
việc chỉ dựa vào cảm tính.
2
P. Patel and M. Younger: “A Frame of Reference for Strategy Development,” Long Range Planning, April 1978, pp.6-12; and
S.J.Q. Robinson: “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planning,” Long Range Planning, June 1978, pp.8-15

5. 4 Các chiến lược tăng trưởng
4.1. Phân tích khe hở chiến lược
Những kế hoạch của công ty đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại cho phép nó dự tính
tổng doanh số và lợi nhuận. Thông thường thì doanh số và lợi nhuận dự kiến thấp hơn so với
những gì mà cấp quản trị công ty muốn có. Nếu có một khe hở trong hoạch chiến lược giữa
doanh số dự kiến và doanh số mong muốn trong tương lai, thì cấp quản trị công ty sẽ phát triển
một ngành hay hoạt động kinh doanh mới để lấp đầy khe hở đó.
Hình 3.4 minh hoạ những khe hở hoạch định chiến lược của một nhà sản xuất băng cassette
lớn gọi là Musicale (dấu tên). Đường cong thấp nhất dự kiến doanh số mong muốn trong 5 năm
tới từ danh mục đơn vị kinh doanh doanh hiện tại của công ty. Đường cong cao nhất mô tả
doanh số mong muốn của cấp công ty trong năm 5 năm tới. Điều hiển nhiên là công ty muốn
đạt mức tăng trưởng nhanh hơn so với những gì mà các đơn vị kinh doanh hiện tại có thể. Vậy
làm thế nào để công ty lấp được khe hở chiến lược đó?
Có 3 phương án có thể cân nhắc. Đầu tiên là xác định những cơ hội có thể đạt được mức
tăng trưởng cao hơn đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng
trưởng tập trung). Thứ hai, là nhận diện những cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh
có liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng tích
nhập). Và thứ ba, là xác định các cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh hấp dẫn mà
chúng không liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng
trưởng đa dạng hóa).
Hình 3.4: Lỗ hỏng kế hoạch chiến lược
4.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hội có
trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Ansoff đề xướng một phương tiện hữu hiệu
để tìm ra các cơ hội phát triển tập trung, được gọi là mạng mở rộng sản phẩm/thị trường (Hình
3.5). Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển tập trung cơ bản sau đây :
- Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện có trong
thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing năng động.
- Phát triển thị trường: Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua việc đưa
các sản phẩm hiện có vào thị trường mới.
Danh mục
KD hiện tạị
Doanh số
yêu cầu
Doanh
số
0 5
Khe hở
hoạch
định
chiến
lược
Tăng trưởng tích nhập
Tăng trưởng đa dạng hóa
Tăng trưởng tập trung
Thời gian (năm)

6. -Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những sản
phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện tại.
Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâu này,
ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai.
Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng
của doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.
Hình 3.5: Ba chiến lược tăng trưởng tập trung: Mạng mở rộng thị trường-
Sản phẩm của Ansoff3
4.3. Các chiến lược tăng trưởng hội nhập
Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh hoặc công
ty có thể vươn tới kiểm soát các đơn vị phía sau, đằng trước hay hàng ngang trong ngành. Có 3
khả năng để một công ty có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập :
- Hội nhập phía sau (Backward Intergration): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự
kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình.
-Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự
kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình.
- Hội nhập phía trước (Forward intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự
kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình.
4.4. Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu các đơn vị kinh doanh hiện tại
cho thấy không có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội
tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Việc đa dạng hóa không có nghĩa
là công ty nên khai thác bất kỳ cơ hội nào, mà cần phải nhận dạng rõ những lĩnh vực nào có khả
năng phát huy những điểm mạnh của mình để thành công, hoặc có thể vượt qua được các yếu
kém đặc trưng nào đó để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình . Có 3 loại đa dạng hóa :
- Đa dạng hóa đồng tâm: ông ty làm thêm những sản phẩm có cùng chung nguồn lực
với các loại sản phẩm hiện có. Xét về mặt marketing cũng như về mặt kỹ thuật, các sản phẩm
này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới.
3
Igor Ansoff, “Strategies for Diversification,”, Havard Business Review, September-October 1957,p.114
1. Chiến lược
thâm nhập thị
trường
2. Chiến lược
phát triển thị
trường
(Chiến lược
đa dạng hoá)
3. Chiến lược
phát triển sản
phẩm
Sản phẩm
hiện tại
Sản phẩm
mới
Thị
trường
hiện tại
Thị
trường
mới

7. - Đa dạng hóa hàng ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả năng lôi
cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì về mặt công nghệ với
các chủng loại sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Công ty có thể đưa ra thêm những sản phẩm mới
chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm hoặc thị trường hiện tại của mình. Những sản phẩm
này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng mới.
Một công ty có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sử
dụng mô hình phân tích khe hở thị trường để: đầu tiên tìm cách xác định vị trí của mình trên thị
trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau, và cuối cùng tìm
kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của mình.
Như vậy, chiến lược của công ty chỉ ra những loại hình kinh doanh sẽ tham gia và các
mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Công ty cần lập ra các kế hoạch chi tiết
hơn cho các SBU, và ở mỗi SBU cần phải chỉ ra nhiệm vụ cho từng bộ phận (marketing, kế
toán, tài chính, mua bán, nhân sự,..) nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đề ra trong chiến lược
công ty.
4.5. Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng
Các công ty không chỉ phát triển những đơn vị kinh doanh mới mà còn phải cân nhắc cẩn
thận việc lượt bớt, thu hoạch hoặc lần lượt loại bỏ những đơn vị kinh doanh cũ đã lỗi thời để
giải thoát các nguồn lực cần thiết và cắt giảm chi phí. Những đơn vị kinh doanh yếu kém
thường làm các nhà quản trị tốn rất nhiều công sức và thời gian. Vì vậy, họ nên tập trung vào
những cơ hội tăng trưởng của công ty chứ không nên phung phí nhiều công sức và các nguồn
lực để cố gắng cứu vớt những đơn vị kinh doanh không còn triển vọng phát triển.
III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH
1. Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường
sản phẩm cụ thể.4
Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược
kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng.
Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt
hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ"5
Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn
đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm
khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà
nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How).6
Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà
một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát mà có thể sẽ được thoả
mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo
một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách
4
P. Rindova & C. J. Fombrun, "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions",
Strategic Management Journal, 1999, 20: 691–710
5
Porter M. E."What is strategy?" Harvard Business Review, 1996, 74(6): 61–78.
6
D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice
Hall, 1980

8. hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn
được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu.
Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là
quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định
như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu
của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Tương ứng với kết quả phân
đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục
vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các
nhóm; phục vụ đa đạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi
phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn.
Các công ty nên xác định các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như
cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu,
thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng
tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng.7
Thường thì có
bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp
ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải
quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi
thế cạnh tranh.
2. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Tiến trình hoạch định chiến lược của một đơn vị kinh doanh gồm 8 bước được thể hiện
trong Hình 3.6 sau:
Hình 3.6: Tiến trình hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh8
1 Sứ mệnh kinh doanh
Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh
của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi
thế cạnh tranh.
2 Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức các cơ hội và đe dọa)
7
D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice
Hall, 1980
8
P.Kottler, Marketing Management: The Milliennium Edition, Prentice Hall, Inc, 2000
Phân tích
môi trường
bên ngoài
(các cơ hội và
đe doạ)
Thực thi
chiến lược
Phản hồi và
kiểm tra
Xây dựng
chương trình
Hình thành
chiến lược
Thiết lập
mục tiêu
Sứ mệnh
kinh doanh
Phân tích môi
trường bên
trong (các
nguồn lực và
các khả năng)

9. Một cách tổng quát, một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động của các yếu tố
chủ yếu trong môi trường vĩ mô (kinh tế, nhân khẩu học, công nghệ, chính trị - luật pháp, văn
hoá - xã hội) và các nhân tố quan trọng của môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
nhà phân phối, những người cung cấp) có khả năng ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công
ty. Các đơn vị kinh doanh nên thiết lập hệ thống tình báo marketing để giám sát những chiều
hướng phát triển quan trọng từ môi trường. Đối với mỗi khuynh hướng thay đổi từ môi trường,
các nhà quản trị cần đánh giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo nên cơ hội hay gây ra những
nguy cơ đối với hoạt động của từng đơn vị kinh doanh. Mục đích chính yếu trong việc nghiên
cứu môi thị trường là nhằm nhận thức rõ những cơ hội marketing mới.
”Một cơ hội marketing: là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty sinh lời
khi đáp ứng nhu cầu đó.
Các cơ hội có thể được phân loại theo mức độ hấp dẫn của chúng và khả năng khai thác
thành công của các công ty. Khả năng tận dụng thành công các cơ hội phụ thuộc không chỉ phụ
thuộc vào nguồn lực của công ty có tương hợp với những đòi hỏi then chốt cho thành công trên
thị trường mục tiêu hay không mà còn đòi hỏi phải vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh trạnh.
Nếu chỉ có năng lực không thì chưa thể tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một công ty thành đạt nhất
sẽ là một công ty có thể tạo ra giá trị khách hàng cao nhất và duy trì nó qua thời gian.
”Một nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi một khuynh hướng hay sự
phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi nhuận khi công ty thiếu các hoạt
động marketing phòng vệ.
Các nhà quản trị marketing phải nhận rõ những cơ hội và đe doạ chính yếu mà một đơn vị
kinh doanh cụ thể phải đương đầu. Có 4 kết quả có thể đối với mỗi đơn vị kinh doanh:
- Một đơn vị kinh doanh lý tưởng có những cơ hội chủ yếu cao và những đe doạ chính là
thấp.
- Một đơn vị kinh doanh đầu cơ có các cơ hội và đe doạ chính yếu là cao.
- Một đơn vị kinh doanh trưởng thành có các cơ hội chính thấp và các đe doạ chủ yếu cũng
thấp.
- Một đơn vị kinh doanh khó khăn thì đối diện với các cơ hội chủ yếu thấp và các nguy cơ
chính thì lại cao.
3 Phân tích bên trong (các khả năng và các nguồn lực)
Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả
năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh. Việc phân tích bên trong cũng
giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Mỗi đơn vị kinh
doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ.
3.1 Điểm mạnh và điểm yếu
Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao
khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm
quan trọng (chẳn hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị (như: nhà xưởng, vị trí
hấp dẫn ...); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành
của khách hàng) .v.v... Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành
công trong việc khai thác các cơ hội thị trường hơn.
Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình
thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và
kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự,
quan trọng có tính cạnh tranh ... Một điểm yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không
tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty.

10. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên tảng dựa
trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa
các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Tuy vậy, vấn đề có tầm quan trọng
thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một
cách bền vững.
3.2 Lợi thế cạnh tranh
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể
tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi
phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn
lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai
chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.9
Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp
ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựa
chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
3.3 Năng lực cốt lõi10
Như đã nói, các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền
vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một năng lực cốt lõi
(năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu
quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế
cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc
đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các
nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các
yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia
thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy
được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công
nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng khác biệt,
các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có
công ty nào khác có được.
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một
cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng sản sinh theo
thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các khả năng này
tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị
các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng
của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các
quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá
trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.
Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra
năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu
nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể
tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một
9
M.E. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press New York
10
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2006), Quản trị chiến lược

11. công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng
khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.
Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng
giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu
chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực
cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi.
4 Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kết đạt được, nó là chuẩn
đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần
phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào).
Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu. Hầu hết các đơn vị kinh doanh
đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị
phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu định hướng
cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng. Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem
xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable,
Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định
thời gian.
Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọn giữa
lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại hay phát
triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi
ro thấp ... Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược marketing khác
nhau.
5 Hình thành chiến lược
Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược là kế
hoạch hành động để đạt được các mục tiêu đó. Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo một chiến
lược để đạt được các mục tiêu của mình, bao gồm một chiến lược Marketing và một chiến lược
công nghệ (technology strategy) và chiến lược khai thác nguồn lực (sourcing strategy) tương
hợp với nó. Có rất nhiều loại chiến lược Marketing có thể lựa chọn cho một đơn vị kinh doanh,
và Michael Porter11
đã phân định thành 3 loại chiến lược: dẫn đạo chi phí, khác biệt và tập
trung, chúng cũng tương ứng với 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo lập lợi thế cạnh tranh của các
đơn vị kinh doanh chiến lược.
• Chiến lược dẫn đạo chi phí: Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm
cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi
phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp
hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của việc theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ đơn vị kinh doanh có
thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là
giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các
công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
• Chiến lược tạo sự khác biệt: Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi
thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận
thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt cố
11
M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitor (New York: Free Press, 1980), ch.2.

12. thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm kèm theo
đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả
năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như
trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng
thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí
đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa
của sản phẩm là có giá trị phân biệt.
• Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba. Sự khác biệt
chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân
đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà
có thể xác định theo địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.12
Trong
khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên
môn hoá.
Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau
mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về phân đoạn thị trường
để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định
giá... Như vậy, trong hầu hết các ngành sẽ phát sinh các nhóm chiến lược, trong đó các công ty
sẽ theo đuổi các chiến lược tương tự nhau. Khi đó các công ty có được chiến lược tốt nhất sẽ
kiếm được lợi nhuận cao nhất. Các công ty không theo đuổi một chiến lược rõ ràng -“những
người đứng giữa ngã ba đường”- thì sẽ thất bại. “Những người đứng giữa ngã ba đường”
thường cố gắng thực thi tốt các dạng chiến lược, nhưng vì mỗi định hướng chiến lược đòi hỏi
những cách thức tổ chức khác nhau của các công ty nên cuối cùng các công ty này không đạt
được bất kỳ kết quả tốt nào.
Các liên minh chiến lược
Nhiều công ty đã khám phá ra rằng họ cần phải có các đối tác chiến lược nếu muốn hoạt
động có hiệu quả. Ngay cả những công ty khổng lồ như AT&T, IBM, Philips, Siemens cũng
không thể có được vị trí lãnh đạo, cả đối với thị trường quốc gia và toàn cầu, nếu không hình
thành các liên minh chiến lược với các công ty nội địa hay công ty đa quốc gia để bổ sung hay
tạo lực đẩy gia tăng các khả năng và nguồn lực của mình. Ví dụ như Star Alliance là sự liên kết
các hãng Lufthansa, United Airline, Air Canada, SAS, Thai Airway, Varig, Air New Zealand
và Ansett Australia thành một liên minh hàng không toàn cầu khổng lồ cho phép du khách thực
hiện những kết nối gần như không có ranh giới với khoảng 700 điểm đến trên toàn cầu.
Công nghệ mới yêu cầu các tiêu chuẩn toàn cầu và dẫn đến các liên minh toàn cầu.Ví dụ, 2
và có khả năng là 3 nhà phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới sẽ quên sự tranh đua và gia
nhập đội ngũ để phát triển một tiêu chuẩn toàn cầu cho những chiếc thẻ thông minh. American
Express Company và Visa International đã thành lập một liên doanh gọi là Proton World
International cùng với 2 công ty cung cấp kỹ thuật thẻ là Banskys SA của Bỉ và ERG. Ltd của
Úc. Các đối tác của Proton nói rằng họ sẽ đón chào Master Card và những công ty khác vào
liên doanh thiết lập cơ sở hạ tầng cho hoạt động thương mại điện tử. Việc kinh doanh của
Proton “là một phần của khuynh hướng đi đến nhận thức rằng liên minh toàn cầu chính là cách
thức hoạt động của giới kinh doanh” như theo lời Gerry Hopkinson nói, lãnh đạo phòng đối
ngoại của công ty Mondex, cũng là một công ty cung cấp thẻ thông minh khác.
Nhiều liên minh chiến lược thực hiện hình thức liên minh Marketing. Chúng có thể được
chia thành 4 loại:
12
M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York:
Freepress, 46

13. a. Liên minh sản phẩm và dịch vụ
Một công ty cấp giấy phép cho một công ty khác để sản xuất sản phẩm của nó, hay 2 công
ty cùng gia nhập thị trường các sản phẩm bổ sung của họ hay sản phẩm mới. Ví dụ như, Apple
liên doanh với Digital Vax để cùng thiết kế, sản xuất và cùng thương mại hóa một sản phẩm
mới. H&R Block and HyattLlegal Service- 2 hãng kinh doanh dịch vụ cũng gia nhập cùng nhau
trong một sự liên minh Marketing .
b. Liên minh trong hoạt động cổ động
Một công ty đồng ý cổ động cho sản phẩm, dịch vụ của công ty khác. Ví dụ, McDonald liên
kết với Disney để đưa ra những bức tượng nhỏ Mulan tới ngưòi mua bánh kẹp thịt. Một ngân
hàng đã đồng ý cho việc vẽ những bức tranh từ một phòng triễn lãm nghệ thuật địa phương lên
tường của nó.
c. Liên minh hậu cần
Một công ty thực hiện những dịch vụ hậu cần cho sản phẩm của những công ty khác. Ví
dụ, Abbott Laboratories lưu kho và phân phối tất cả thiết bị phẫu thuật và dụng cụ y khoa của
3M đến các bệnh viện trên toàn nước Mỹ.
d. Sự cộng tác về giá
Một hay nhiều công ty tham gia vào sự thỏa thuận đặc biệt về giá. Các khách sạn và những
công ty cho thuê xe ô tô thường đặt ra một mức chiết khấu giá như nhau.
Các công ty cần tư duy sáng tạo để tìm kiếm những đối tác có thể bổ sung cho sức mạnh và
bù đắp những điểm yếu của mình. Các liên minh được quản trị tốt cho phép công ty đạt được
doanh số bán lớn hơn mà ít tốn kém chi phí hơn. Để duy trì sự phát triển của các liên minh
chiến lược này, những sự hợp tác cần bắt đầu từ việc phát triển những cấu trúc tổ chức hỗ trợ
chúng và có khả năng khai thác các kỹ năng cốt lõi từ các đối tác trong liên minh.
6 Xây dựng chương trình
Một khi đơn vị kinh doanh đã phát triển chiến lược chính cuả mình, nó cần phải chi tiết
bằng các chương trình hỗ trợ thực thi chiến lược. Vì thế nếu một đơn vị kinh doanh quyết định
đạt được vị thế đẫn đạo về công nghệ thì nó cần phải lên một chương trình để nâng cao năng
lực của bộ phận R& D, thu thập các tin tức công nghệ, phát triển độc đáo về kỹ thuật, huấn
luyện lực lượng bán hàng, và phát triển chương trình quảng cáo để truyền thông về sự dẫn đạo
về công nghệ của mình. Và một khi các chương trình Marketing dược phác thảo, những người
làm Marketing cần phải ước tính ngân sách để thực thi chúng.
7 Tổ chức thực thi
Một chiến lựơc rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có thể trở nên
vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Theo Mc Kinsey13
thì chiến lược
chỉ là một trong 7 yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ chức và được thể hiện ở hình 3.7.
Trước hết, 3 yếu tố: chiến lược, cấu trúc và hệ thống được xem như “phần cứng” và 4 yếu tố
tiếp theo: phong cách, kĩ năng, tổ chức đội ngũ và giá trị chia sẻ chính là “phần mềm” của sự
thành công của tổ chức.
Yếu tố đầu tiên của “phần mềm”, phong cách, là sự chia sẻ cách thức chung về suy nghĩ và
hành xử của các nhân viên trong công ty. Nhân viên của Mc Donald luôn mỉm cười với khách
hàng và nhân viên IBM thì luôn thể hiện tính chuyên nghiệp trong công việc với khách hàng.
Thứ 2, kĩ năng, bao gồm những kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực thi chiến lược của công
ty. Thứ 3, tổ chức đội ngũ , bao gồm việc công ty tuyển người có khả năng, huấn luyện họ thật
13
Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search for Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies
(New York: Harper & Row, 1982)

14. tốt, và bố trí công việc phù hợp. Thứ 4, giá trị chia sẻ, gồm các giá trị được mọi người cùng
chia sẻ có tác dụng định hướng hành động của họ. Khi những nhân tố này được trình bày rõ
ràng thì sẽ đảm bảo cho công ty khả năng thực thi chiến lược thành công hơn.
Hình 3.7 Các yếu tố thành công (7-S) của McKinsey
8 Phản hồi và kiểm tra
Trong quá trình thực thi chiến lược, công ty cần phải theo dõi kết quả thực hiện và giám sát
những thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài. Một số yếu tố môi trường là khá ổn định
qua các năm, một số tác nhân khác thay đổi chậm và có thể dự báo được, nhưng cũng có rất
nhiều nhân tố biến đổi nhanh chóng và rất khó dự đoán. Có một điều chắc chắn là các yếu tố
môi trường thay đổi nhanh hơn là các yếu tố 7s của công ty, vì vậy ngay cả khi một chiến lược
được hoạch định khá thích ứng với môi trường thì sự thực thi cũng không bao giờ đêm lại kết
quả như dự tính. Khi những thay đổi từ môi trường diễn ra, công ty cần xem xét và điều chỉnh
việc thực thi, hay các chương trình, chiến lược và thậm chí là thay đổi mục tiêu.
Một khi thất bại trong việc phản ứng lại với sự thay đổi của môi trường, công ty sẽ ngày
càng trở nên khó khăn trong việc tạo dựng lại vị trí của mình trong tâm trí của khách hàng. Đây
là điều đã xảy ra đối với tập đoàn Lotus. Phần mềm 1-2-3 của lotus đã từng là chương trình
phần mềm dẫn đạo thế giới nhưng do chậm chạp trong việc phản ứng lại với những thay đổi
của thị trường đã khiến cho thị phần sụt giảm và gần như nhường lại vị trí thống trị trong hệ
điều hành máy tính cho Microsoft14
.
Những tổ chức lớn thường gặp những khó khăn nhất định đối với việc đáp ứng những thay
đổi từ môi trường do sự ì ạch của chúng. Các tổ chức này được thiết lập với một cơ chế hiệu
quả và do vậy rất khó để thay đổi một phần này đó nếu không điều chỉnh mọi thứ. Những tổ
chức này có thể thay đổi thông qua tập thể lãnh đạo mạnh mẽ. Chìa khoá cho sức mạnh của tổ
14
Lawrence M. Fisher, “With a New Smart Suite, Lotus Chase Its Rivals’ Success,” New York Times, June 15,1988, p.6
Giá trị
chia sẻ
Tổ
chức
đội ngũ
Kỹ
năng
Phong
cách
Chiến
lược
Cấu
trúc
Hệ
thống

15. chức là sự sẵn lòng đối với việc xem xét và đánh giá những thay đổi của môi trường để từ đó
tạo sự thích ứng mới về hành vi và mục đích. Các tổ chức thành đạt thực hiện việc giám sát liên
tục các thay đổi của môi trường và nỗ lực thích ứng với những thay đổi đó qua việc thực hiện
hoạch định chiến lược một cách linh hoạt.
IV Hoạch định chiến lược marketing
Thực hành hoạch định Marketing là phần quan trọng hàng đầu trong lý thuyết marketing
được giới thiệu và ứng dụng trong kinh doanh vào đầu những năm 1950. Khi các nhà lý luận và
thực hành mở rộng các khái niệm marketing lên thành triết lý về quản trị thì việc hoạch định
marketing đã dần tiếp cận với các hoạt động quản trị thiết yếu. Tuy vậy, việc hoạch định chỉ
được xem như là trách nhiệm của bộ phận marketing. Vì vậy, trong suốt một thập kỷ từ đầu
những năm 50 đến giữa những năm 60, hoạch định marketing đã trở thành phương tiện chính
yếu trong quá trình phát triển các chiến lược mở rộng tổ chức theo hướng hội nhập.
Tuy nhiên, kể từ khi Ansoff xuất bản cuốn sách Chiến lược công ty vào giữa năm 60, hoạch
định chiến lược bắt đầu cạnh tranh với marketing về các nguyên tắc phát triển chiến lược. Thời
điểm suốt những năm 70 là thời điểm xuất hiện ngày càng nhiều các bộ phận hoạch định chiến
lược. Marketing rơi vào vị thế yếu hơn và các kế hoạch marketing trở nên phụ thuộc vào các kế
hoạch chiến lược vốn được những nhà hoạch định chiến lược ở cấp cao của công ty đưa ra. Và,
vào cuối những năm 70, khi hoạch định chiến lược không còn được tung hô mạnh mẽ,
marketing lại trở lại vị trí thống trị của nó. Hoạch định chiến lược marketing lại nhận được sự
quan tâm mạnh mẽ, tuy vậy đã có sự phân định rõ ràng hơn vai trò của chiến lược marketing
(chiến lược chức năng được hoạch định cho từng đơn vị kinh doanh), cũng như sự xuất hiện và
được quan tâm nhiều hơn của các quyết định Marketing chiến lược.
1. Các quyết định Marketing ở các cấp chiến lược
Vai trò của marketing và các lý luận về marketing đã có những thay đổi căn bản qua nhiều
thập niên. Ngược lại với các khái niệm về marketing trong khoảng những năm 50 chỉ nhấn
mạnh vào tầm quan trọng của khách hàng, quan điểm marketing hiện đại đã đưa ra các yếu tố
quan trọng khác của marketing như marketing định hướng khách hàng, các đối thủ cạnh tranh,
đến những nhân tố thuộc bản thân nội tại của chính công ty. Nguyên nhâu sâu xa của sự mở
rộng quan điểm marketing là sự cần thiết phải hoạch định và đưa ra các quyết định marketing
trên cả 3 cấp độ chiến lược, và hoạch định marketing cần bao gồm cả các tiến trình thuộc tổ
chức (văn hoá tổ chức, liên kết các chức năng của từng bộ phận bên trong tổ chức và cách thức
đưa ra, phổ biến và thực hiện các quyết định marketing).
Hình 3.8 mô tả việc đưa ra quyết định marketing cần được xem xét ở các cấp độ chiến lược
khác nhau. Ở cấp độ chiến lược công ty "vấn đề chiến lược là việc xác định ngành nghề kinh
doanh, xác định sứ mệnh, phạm vi, trạng thái và cơ cấu của tổ chức". Vì thế, vai trò của
marketing được xác định: (1)đánh giá mức độ hấp dẫn của các thị trường tiềm năng mà công ty
có thể gia nhập bao gồm phân tích nhu cầu của khách hàng và đánh giá khả năng thỏa mãn nhu
cầu này của đối thủ cạnh tranh; (2)các chương trình truyền thông cổ động hướng đến khách
hàng đại chúng nhằm khắc họa văn hoá của tổ chức đến đông đảo khách hàng; (3) hỗ trợ vào
mục tiêu định vị cạnh tranh phân biệt của tổ chức trên cơ sở phản ánh và thoả mãn các mong
muốn của khách hàng, đưa các chương trình truyền thông cổ động nhằm tuyên bố giá trị của
công ty.

16. Hình 2.2 Quyết định marketing ở các cấp chiến lược
Tất cả các nhiệm vụ marketing cần thực hiện động bộ ở tất cả các cấp. Tuy nhiên, không
phải bao giờ người chuyên trách của một cấp nào đó đều có kinh nghiệm, kiến thức về các đặc
tính của thị trường mục tiêu, khi đó, thách thức đặt ra đối với những người làm là đảm bảo các
đặc tính này sẽ không bị bỏ qua khi xem xét các quyết định ở cấp độ công ty.
Ở cấp độ SBU, chiến lược tập trung xác định cách thức mà SBU đó cạnh tranh trong ngành
kinh doanh của mình. Các quyết định marketing bao gồm việc xác định các phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng về
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực của công ty và chiến thuật cạnh tranh trên từng khúc
thị trường cụ thể. Mặc dù đây thực sự là những quyết định marketing cần thiết, vẫn có những
tranh cãi cho rằng các chiến lược marketing là những công cụ hiệu quả và được đánh giá cao
nhất đối với sự phát triển của chiến lược ở cấp này. Trong những năm 70 và 80, các kế hoạch
chiến lược được phát triển bởi những nhà hoạch định chiến lược (theo trường phái hoạch định)
tập trung vào việc làm thế nào để phát triển các phân khúc thị trường và tăng tốc độ phát triển
của các thị trường trên cơ sở thực thi chiến lược sát nhập hay thâu tóm các công ty khác.
Ở cấp độ chiến lược thấp hơn, chiến lược chức năng hay chiến lược bộ phận, chiến lược
marketing nhấn mạnh vào các quyết định liên quan đến marketing mix (4P hay 7P) và những
chiến lược liên quan đến sự duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàng trong dài hạn
(chiến lược marketing quan hệ). Các quyết định marketing chiến lược kết hợp với các chiến
lược marketing hỗn hợp và chiến lược marketing quan hệ trong dài hạn (3 hay 5 năm), còn các
kế hoạch marketing ngắn hạn (kế hoạch marketing sản phẩm hay nhãn hiệu) được xác định
hàng năm nhằm mục tiêu là thực hiện các chiến lược dài hạn của tổ chức.
2. Hoạch định chiến lược marketing
Chiến lược marketing thường được hoạch định ở cấp SBU hoặc là cấp công ty nếu là công
ty đơn ngành. Có hai vấn đề quan trọng cần quyết định ngay khi bắt đầu tiến trình hoạch định
chiến lược marketing: phạm vi của kế hoạch và giới hạn thời gian của kế hoạch. Đây là những
yêu cầu nền tảng không dễ quyết định được. Có cần thiết phải lập chiến lược marketing cho
Cấp chiến lược chức năng
Đưa ra quyết định marketing, quản lý mối quan hệ phát
sinh giữa khách hàng và các nhà bán lẻ
Cấp chiến lược SBU
Cách thức cạnh tranh trong ngành hàng đã chọn, phân
khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị
sản phẩm, xác định đối tác và thời gian, cách thức hợp
tác
Cấp công ty
Đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường, xác định định
hướng khách hàng, phát triển và xây dựng chương trình
truyền thông cổ động cho tuyên bố giá trị của tổ chức

17. mỗi SBU độc lập hay không, hoặc nếu SBU có nhiều dòng sản phẩm, thì chiến lược marketing
có được hoạch định cho từng dòng sản phẩm này hay không? Câu trả lời tuỳ thuộc vào sản
phẩm-thị trường mà mỗi dòng sản phẩm tồn tại và cạnh tranh. Nếu chúng có những khác biệt rõ
rệt, việc phát triển các chiến lược marketing có thể giúp xác định rõ khách hàng và đối thủ cạnh
tranh tiềm năng. Ở cấp độ ngành, hoạch định chiến lược marketing tập trung vào việc phát triển
dòng sản phẩm (mở rộng hay xoá bỏ), xác định thị trường mục tiêu cho từng dòng sản phẩm,
định vị sản phẩm, liên kết các nhãn hiệu của các dòng sản phẩm với chiến lược marketing mix
cho từng dòng sản phẩm này. Các quyết định phối hợp sản phẩm liên quan đến chủng loại và
chiều sâu của từng dòng sản phẩm cần được thực hiện trong mối liên quan đến sự phát triển của
chiến lược kinh doanh của từng SBU. Quyết định về giới hạn thời gian của kế hoạch cũng cần
được cân bằng với các quyết đinh khác. Một mặt, thời gian càng kéo dài, các thay đổi của chiến
lược càng dựa trên các dự đoán không chính xác. Mặt khác, nếu không đảm bảo đủ thời gian
hoạch định, các rủi ro có thể xảy ra khi những quyết định nhanh chóng trong thời gian ngắn
cuối cùng lại làm yếu đi vị thế cạnh tranh của tổ chức hay của dòng sản phẩm.
3. Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing
Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:
1 Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)
2 Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)
3 Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
4 Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.
3.1. Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp
Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống (phân tích tổng
hợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay tổng hợp (kết hợp tất cả các phân
tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề cần giải quyết và các cơ hội mà công ty
có được.
Phân tích tình huống
Như đã được trình bày ở trên, lý thuyết phân tích tình huống và phân tích SWOT đã rất phát
triển trong những năm đầu thập niên 60 với sự cổ vũ của các Hiệp Hội và Trường Kinh Doanh
Harvard, đặc biệt phải để đến cuốn sách Khái niệm về Chiến lược công ty của Andrews. Trong
đó, tác giả đã cho rằng các chiến lược thành công là những chiến lược xác định rõ cơ hội và đe
doạ mà công ty có thể gặp phải khi hoạt động trong môi trường của nó. Đó là "Động lực của sự
thay đổi". Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng các yếu tố của mô hình SWOT đôi khi hơi mơ hồ.
Mô hình SWOT miêu tả tiến trình phân tích bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) trước khi
định hình cơ hội và đe doạ của mô trường bên ngoài. Đây rõ ràng là một sai sót vì mục đích đầu
tiên của việc phân tích tình huống là phát hiện các thách thức mà tổ chức có thể gặp phải từ đó
đưa ra các giải pháp đối đầu với các thách thức này. Để sữa chữa cho sai sót này, người ta gợi ý
mô hình TOWS ( đe doạ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh) trên cơ sở sắp xếp lại thứ tự các yếu tố
cần phân tích ở mô hình SWOT.
Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Môi trường vĩ mô
Cũng như mỗi cá nhân, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài lên đời
sống và tương lai phát triển của nó. Có 5 yếu tố thay đổi ở cấp độ vĩ mô như sau:
1 Kinh tế
2 Xã hội
3 Chính trị - Luật pháp

18. 4 Kỹ thuật
5 Môi trường tự nhiên
Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể. Vì vậy, nhiệm vụ đầu
tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định các thay đổi có thể xảy ra trong
tương lai, sau đó xác định tác động của các thay đổi này lên tổ chức, các thị trường mà tổ chức
đang hoạt động và cạnh tranh (bao gồm các khách hàng và đối thủ cạnh tranh) dưới dạng các cơ
hội và đe doạ.
Môi trường ngành
Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự thành công hoặc
thất bại của một tổ chức. Nhiệm vụ của người hoạch định chiến lược marketing là xác định
được bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngành, đồng thời chỉ ra được tác động của
các yếu tố ngành lên tổ chức trong tương lai dưới dạng các cơ hội và đe doạ.
Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau:
1. Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát triển của
ngành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành(các phân khúc thị trường
hiện tại và mới)
2. Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnh tranh)
3. Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao gồm nhu
cầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh của các kênh trung
gian khác nhau)
4. Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao gồm nhu cầu
và sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai)
5. Nhà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầu vào)
Các yếu tố giới hạn thành công (Critical success factors (CSFs)
Trong tiến trình phân tích môi trường bên ngoài, đặc biệt là phân tích môi trường ngành,
các nhà hoặc định chiến lược marketing cần hướng đến một trong những mối quan tâm quan
trọng nhất trong tiến trình phát triển chiến lược: xác định các yếu tố giới hạn sự thành công
(hay còn gọi là các yếu tố cơ bản của thành công). CSFs là các yếu tố có liên quan đến sự thành
công của tổ chức, tương tự như vị thế cạnh tranh của tổ chức, cần được thực hiện nếu tổ chức
muốn cạnh tranh thành công. CSFs có thể tồn tại ở bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi giá trị, từ
cung ứng đến marketing, tiêu dùng sản phẩm. Quan trọng nhất, CSFs phải được xác định trước
khi thực hiện việc phân tích tình huống: đó chính là đánh giá năng lực nội tại của tổ chức.
Xem xét nguồn lực bên trong
Việc xem xét mội trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức xác định được các thách thức mà nó có
thể gặp phải. Hơn thế nữa, việc xác định rõ các yếu tố có thể tác động đến sự thành công của
chiến lược sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt hơn. Bước tiếp theo là đánh giá năng lực của tổ
chức trong việc đối đầu với các đe dọa. Việc đánh giá sẽ được thực hiện (1) đối với những bộ
phận bên trong tổ chức và năng lực của các bộ phận (vị thế tài chính, quản lý và lãnh đạo,
nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển và vị thế cạnh tranh); (2) đối với năng lực marketing của
tổ chức (quản lý marketing, chiến lược marketing, thực hiện chiến lược). Trong giai đoạn này
các năng lực của tổ chức cần được làm rõ.
Xác định các đe doạ và cơ hội
Việc phân tích tình huống bao gồm phân tích chi tiết các nhân tố bên trong và bên ngoài.
Trong giai đoạn này của tiến trình hoạch định chiến lược marketing, cần cẩn thận đối với việc
việc quá tải về thông tin hay nhầm lẫn về kích cỡ và cấu trúc của thị trường. Vì vậy, bước tiếp
theo là một phần trong tiến trình tổng hợp: liên kết tất cả những phân tích nhỏ lại, đánh dấu các
mục quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạn xác định chiến lược. Tiến trình xác định các đe doạ
và cơ hội được làm rõ thông qua: (1) xác định năng lực của tổ chức trong mối liên hệ với CSFs;

19. (2) xác định các cơ hội mà tổ chức đang thừa khả năng thực hiện được; (3) xác định các cơ hội
mà tổ chức có khả năng tận dụng được; (4) xác định những đe doạ ảnh hưởng mạnh đến thực
thi chiến lược marketing
3.2. Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược
Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Thuật ngữ "công thức hoá" không nên
được sử dụng ở giai đoạn này do cần đề cao tính sáng tạo trong việc hoạch định chiến lược, nói
cách khác tiến trình này không phải là một hoạt động máy móc được công thức hoá. Như
Mintzberg đã chỉ ra, sức mạnh của trí tuệ, nắm bắt thông tin, sự liên kết, sự tưởng tượng và khả
năng tổng hợp là những yếu tố cần thiết của tiến trình phát triển chiến lược. Quá trình phát triển
chiến lược marketing là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu marketing và
đánh giá đúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này.
Các mục tiêu và chiến lược marketing
Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách thức để đạt
tới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt được trong quá trình
hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến lược marketing (3 hay 5 năm) và
các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt động hằng năm). Mục tiêu marketing cần cân
bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và từ dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược
marketing. Trong rất nhiều trường hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cho
quản trị cấp thấp thực hiện. Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh
doanh hay từng đơn vị hoạch định marketing trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trong mối
quan hệ với các mục tiêu tài chính. Tuy nhiên, những mục tiêu không phải bao giờ cũng có thể
đạt được hay được xác định chắc chắn. Dù thế nào đi nữa, vẫn cần phải kiểm tra thực tế bao
gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược marketing. Đầu tiên là việc phân tích về
tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấp dẫn, vị trị của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch
định trên thị trường. Việc phân tích cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh
tranh trở nên yếu đi nhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn. Thứ
hai, là việc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mục tiêu về
lợi nhuận dựa trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thị trường mới, các
phân khúc thị trường hiện tại/ tiềm năng mà nó đang cạnh tranh. Sau khi chiến lược marketing
cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo của tiến trình phát triển chiến lược marketing là
xác định chiến lược marketing mix. Quá trình này bao gồm các công việc sau:
(1) Xác định và hướng đến các khúc thị trường mới và thị trường hiện tại
(2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu hiện tại/mới
nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khúc thị trường mục tiêu.
(3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng sẽ nhận thức
được sản phẩm/nhãn hiệu)
(4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan đến từng yếu
tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng khúc thị trường mục tiêu.
3.3. Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện
Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng chính là
phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các nguồn lực cho các SBU,
phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU này. Giai đoạn tiếp theo của tiến trình
hoạch định chiến lược marketing là cung cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực đã được đề
cập. Ngân sách cần được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi
nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư. Sau khi ngân sách được thông qua, bước công việc tiếp theo
là thực hiện chiến lược. Đây chính là giai đoạn mà hoạch định chiến lược marketing trở thành

20. quản trị chiến lược marketing. Cho dù một chiến lược marketing được xây dựng cẩn thận đến
đâu, nó có thể là đồ bỏ nếu không được thực hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing
cần quan tâm đến sự thích ứng về tổ chức, tức khả năng của SBU trong việc thực hiện một cách
hiệu quả công việc theo chiến lược marketing đã vạch ra. Để thực hiện chiến lược một cách
hiệu quả cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệm và thời gian thực hiện công việc. Ngoài ra, một
vấn đề quan trọng của tiến trình này đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và
những cá nhân khác thuộc về tổ chức. Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần được hướng
đến các hoạt động marketing đặc biệt là truyền thông của tổ chức. Các dịch vụ khách hàng cũng
là khía cạnh quan trọng của quá trình thực hiện hiệu quả marketing.
3.4. Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm soát
Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp nhặt các thông tin
có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây dựng kế hoạch marketing
cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra đối với môi trường bên ngoài. Khi phát
hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu
marketing, các biện pháp đúng đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược
marketing trước đó. Một hệ thống kiểm soát có tính thích nghi cao (adaptive control system) sẽ
nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương
lai. Thông thường, việc dự đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ
thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần nhất.
3.5. Các yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định chiến lược marketing
Tiến trình hoạch định chiến lược marketing đòi hỏi tiêu tốn thời gian, tiền bạc và một số
nguồn lực khác. Nó không phải là một hành động nhất thời một sớm một chiều. Vì vậy, trước
khi bắt tay vào việc xây dựng một chiến lược marketing, nhà hoạch định chiến lược cần phải
cân nhắc một số các yếu tố sau đây:
1 Tính liên quan: Như đã đề cập ở chương 1, marketing không còn là một hoạt động
riêng biệt của bộ phận marketing nữa. Quá trình hình thành chiến lược marketing bao
gồm các quyết định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển của
chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, chắc chắn nó phải có sự tham gia của các nhà quản lý cao
nhất. Ngoài ra, sự liên quan của marketing đối với các bộ phận khác trong tổ chức cũng
cần được làm rõ. Sự liên quan trong tiến trình hoạch định sẽ mở ra các khả năng của tổ
chức trong việc thấu hiểu các thách thức đang đặt ra, đồng thời tính cam kết, kết hợp
giữa các bộ phận cũng sẽ tăng lên.
2 Chiến lược phát sinh: Như Mintzberg đã chỉ ra, có 3 loại chiến lược: thứ 1, chiến lược
được xây dựng và hiểu biết thấu đáo; thứ 2, chiến lược được xây dựng nhưng không
được thực hiện; thứ 3, chiến lược không được chủ tâm xây dựng nhưng dần hiện ra qua
một khoảng thời gian (chiến lược phát sinh). Mintzbergs cũng cho rằng chiến lược phát
sinh thực sự rất quan trọng vì theo ông, tất cả các chiến lược vĩ đại đều có thể bắt nguồn
từ những ý tưởng người ta cho là tầm thường. Những nhà hoạch định chiến lược cần
phải biết rằng không phải tất cả chiến lược mà họ đưa ra đều sẽ hoạt động theo đúng
cách thức mà họ đã dự định. Hơn thế nữa, họ cũng phải cần quan tâm đến các ý tưởng
sáng tạo tồn tại trong tổ chức và chuyển nó thành chiến lược phát triển.
3 Sự hình thành chiến lược là một quá trình sáng tạo: Thật sai lầm khi nghĩ rằng quá
trình hoạch định chiến lược marketing là một chuỗi các bước công việc được thực hiện
theo tuần tự đã vạch ra. Ngược lại, đây là một chuỗi hoạt động mang đầy tính sáng tạo.
Mọi người trong tổ chức thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặc thay đổi chiến lược cho
đến khi họ cảm thấy đúng. Sự hiểu biết về tổ chức là một phần quan trọng trong tiến

21. trình này và một chiến lược đúng đắn là kết quả của tiến trình đúc kết và sửa chữa các
sai lầm, khuyết điểm.
4 Chiến lược marketing là phương tiện thông tin: Chiến lược marketing được sử dụng
để trình bày các yêu cầu về việc phân phối nguồn lực của tổ chức thông qua việc đưa ra
một loạt các hoạt động marketing lên các nhà lãnh đạo cấp cao nhất. Nó thực sự là một
phần quan trọng và cần thiết của tiến trình đề xuất và trình bày quyết định hướng đến
người nghe mục tiêu của nó.
4. Lập kế hoạch marketing ở cấp độ sản phẩm
Mỗi một cấp sản phẩm (dòng sản phẩm hay nhãn hiệu) phải phát triển một kế hoạch
Marketing nhằm đạt được mục tiêu của mình. Kế hoạch Marketing là một trong những kết quả
quan trọng nhất của tiến trình Marketing. Nhưng một kế hoạch Marketing là như thế nào? Nó
bao gồm những nội dung gì? Các kế hoạch Marketing nói chung thường bao gồm các nội dung
chủ yếu sau:
4.1. Bản tóm tắt cho lãnh đạo và mục lục: Kế hoạch Marketing nên mở đầu với một bản
tóm tắt ngắn gọn về những mục tiêu chính và những đề nghị chính của kế hoạch. Bản
tóm tắt cho lãnh đạo cho phép quản trị cấp cao nắm được nội dung cốt yếu của kế
hoạch. Sau bản tóm tắt cho lãnh đạo nên trình bày mục lục để người đọc dễ theo dõi.
4.2. Tình huống Marketing hiện tại: Phần này trình bày các dữ liệu căn bản liên quan đến
doanh số, chi phí, lợi nhuận, thị trường, các đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối và tác
động của các yếu tố môi trường vĩ mô.
4.3. Phân tích cơ hội và các vấn đề: Sau khi đánh giá tình hình Marketing hiện tại, nhà
quản trị Marketing tiếp tục xác định những cơ hội và đe doạ chính, các khả năng và
nguồn lực cũng như các vấn đề mà một dòng sản phẩm phải đương đầu.
4.4. Thiết lập các mục tiêu: Ngay khi tổng hợp các vấn đề, các nhà quản trị Marketing phải
phải quyết định các mục tiêu marketing và tài chính của kế hoạch.
4.5. Chiến lược Marketing: Nhà quản trị sản phẩm cần phác thảo chiến lược Marketing để
đạt được các mục tiêu đề ra của kế hoạch. Khi phát triển chiến lược, nhà quản trị sản
phẩm cần thương thảo với bộ phận mua sắm và sản xuất để xác định khả năng cung
ứng nguyên liệu và sản xuất sản phẩm đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu.
Nhà quản trị sản phẩm cũng cần phối hợp với nhà quản trị viên bán hàng liên quan đến
thúc đẩy nỗ lực của lực lượng bán và với các quản trị viên tài chính để đảm bảo nguồn
ngân quỹ cần thiết cho các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán.
4.6. Chương trình hành động: Kế hoạch Marketing cần phải được cụ thể hóa bằng các
chương trình Marketing để đạt được những mục tiêu kinh doanh. Các chương trình
Marketing cần phải được soạn thảo kỹ lưỡng để trả lời cho các câu hỏi sau: những gì sẽ
làm? khi nào được thực hiện? ai sẽ thực hiện và tốn chi phí bao nhiêu?
4.7. Dự toán lợi nhuận và chi phí: Các kế hoạch hành động cho phép nhà quản trị sản
phẩm hoạch định ngân sách để hậu thuẩn thực thi kế hoạch. Dự toán ngân sách cần
phải được chấp thuận, phê chuẩn và nó chính là nền tảng để phát triển những kế hoạch
về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân viên và những hoạt động
Marketing.

22. 4.8. Kiểm soát: Phần cuối cùng của kế hoạch Marketing là phải phát thảo những phương án
kiểm soát để giám sát thực thi kế hoạch. Một cách điển hình, thông thường những mục
tiêu và ngân quỹ đều được phân tích rõ ràng cho từng tháng hay từng quý. Nhà quản trị
cấp cao có thể xem xét lại kết quả của từng thời kỳ và dự tính những sai số ngẫu nhiên
trong quá trình thực thi kế hoạch để điều chỉnh hay ứng phó.

23. CHƯƠNG III
CÁC CHIẾN LƯỢC
MARKETING CẠNH TRANH
I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách
hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ
cạnh tranh của mình nữa, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh
có hiệu quả.
Trong vài ba thập kỷ trở lại đây, sự phát triển doanh nghiệp ngày càng gặp
phải sự cạnh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài
nước. Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị
trường hoạt động. Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và
thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên.
Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường mới mang tính toàn cầu.
Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phải củng cố khả
năng cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng
như các khách hàng mục tiêu của họ.
Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị
marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục
tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ
cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách
hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh
tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công,
nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ
những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối
thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ
động bán hàng với đối thủ trực tiếp. Trong cách này, có thể xác định các lĩnh vực
cạnh tranh thuận lợi và bất lợi. Doanh nghiệp có thể tung ra nhiều cuộc tiến công
trực diện vào đối thủ cũng như chuẩn bị phòng thủ mạnh mẽ hơn chống lại các đợt
tấn công của chúng.
Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp
phải xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội
và các tiềm năng của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể
được hoạch định khác nhau theo các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản
phẩm khác nhau của doanh nghiệp.
Những người làm marketing cần biết rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh :
- Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ?

24. - Chiến lược của họ như thế nào ?
- Mục tiêu của họ là gì ?
- Các điểm mạnh và điểm yếu của họ như thế nào ?
- Cách thức phản ứng của họ ra sao ?
2. Xác định đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao
gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ
cạnh tranh :
1. Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh
tranh là các doanh nghiệp khác đưa ra một sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho
cùng một số khách hàng ở mức giá tương tự. Ví dụ, Sony có thể xem Matsushita là
đối thủ cạnh tranh của mình như một nhãn hiệu danh tiếng về các sản phẩm nghe
nhìn điện tử, nhưng không thấy mình đang cạnh tranh với Daewoo.
2. Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh
tranh của họ là các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản
phẩm trong cùng một ngành. Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ cạnh tranh là
tất cả các hãng sản xuất sản phẩm nghe nhìn điện tử.
3. Đối thủ cạnh tranh về công dụng. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ
cạnh tranh của mình một cách rộng hơn nữa như tất cả các doanh nghiệp cung ứng
cùng một dịch vụ. Trường hợp này, Sony nhận thấy mình đang cạnh tranh với tất
cả các hãng sản xuất các sản phẩm khác nhau nhưng đều phục vụ nhu cầu nghe
nhìn, như các hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị viễn thông có gắn các thiết bị
nghe nhìn.
4. Đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ cạnh
tranh còn rộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm tiền của
cùng một khách hàng. Như vậy, Sony có thể thấy mình đang cạnh tranh với những
công ty sản xuất các sản phẩm dùng lâu bền, như hàng nội thất, xe máy đến những
thứ như lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời trang.
3. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ,
nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường
và gia tăng khả năng cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi
cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. Nhóm chiến lược
bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên
một thị trường mục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng
các chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có
thể có khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó.
Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các
chỉ tiêu: số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức

25. độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường,... cũng giúp doanh nghiệp phân tích và
xác định chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu
marketing để thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc
điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo,
khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển...
4. Xác định mục tiêu của đối thủ
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem
xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi
phối hành vi của mỗi đối thủ ?...
Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ
đều muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm
của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và
lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn
mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận.
Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta
cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của
khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn
đầu về công nghệ hay dịch vụ,... Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh
cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài
chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh
khác nhau của các đối thủ khác.
Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty
Nhật và Mỹ. Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận
trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và
nếu để mất lòng tin của các cổ đông và họ bán cổ phiếu của mình đi thì sẽ làm tăng
chi phí vốn của công ty. Các Công ty Nhật hoạt động phần lớn theo mô hình tối đa
hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ỏ một nước
Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các Công ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp
hơn, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng muốn thu tiền lãi đều đặn chứ không
muốn thu nhiều lợi nhuận nhưng kèm theo rủi ro lớn. Chi phí vốn của các công ty
Nhật thấp hơn nhiều so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu
được thời gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty Nhật có thể tính giá thấp
hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị trường. Điều này cũng có nghĩa là các
công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình.
Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ
thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý
và tình trạng tài chính của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp
lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền
hay được công ty mẹ bao cấp.
5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ