Analisi per processi al fine di progettare un sistema di gestione

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Materiale di proprietà di Andrea Saviano, ogni riproduzione non autorizzata è vietata
Corso di formazione e sensibilizzazione:
La qualità demistificata
parte I
analisi per processi
Ing. Andrea Saviano
6-sigma black belt
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LA GENERAZIONE DI VALORE
Le Organizzazioni generano valore
attraverso dei processi e non mediante le
loro funzioni.
Per questo motivo l’insieme di macchine,
manodopera, metodi, metriche, materiali (le
risorse) devono avere preminenza sul
capitale, perché il business è qualcosa che
va oltre il “breve termine”.
Risorse (tangibili/intangibili) e capitale
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IL PROCESSO
Il processo è un insieme di attività interrelate, svolte
all'interno di un'organizzazione, che creano valore
trasformando delle risorse (input del processo) in un
prodotto (output del processo) destinato a un soggetto
interno o esterno all'organizzazione. Le attività si
svolgono attraverso elementi catalizzatori che non
compaiono direttamente nel prodotto ma che ne
determinano la sua creazione e nonostante i fenomeni di
disturbo che, qualora non fossero gestiti in termini di
prevenzione e protezione, determinerebbero
distruzione del valore creato.
Input, output, catalizzatori e disturbi
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VISUALIZZARE I PROCESSI
Quali sono gli elementi che agiscono sul processo?
 gli elementi da elaborare in ingresso (INPUT)
 gli elementi elaborati in uscita (OUTPUT)
 le risorse necessarie all’elaborazione (CATALYZER o RESOURCE)
 i fattori di disturbo (NOISE o CONSTRAINT)
I DIAGRAMMI IDEF-0
INPUT
OUTPUT
NOISE/CONSTRAIN
CATLAYZER/RESOURCE
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PROCESSI E VALORE AGGIUNTO
Il processo inteso come una trasformazione creatrice di valore aggiunto
determina che:
• ogni processo coinvolge risorse tangibili e intangibili (hardware &
software) che fungano da catalizzatori di valore aggiunto
• ogni processo ha un suo inizio (input) e una sua fine (output)
• ogni processo richiede controlli per assicurare ripetibilità e
riproducibilità
• il livello di stabilità di un processo è direttamente proporzionale alla
capacità di trasformare i dati in informazioni, le informazioni in analisi,
le analisi in conoscenza (data → information → know-how)
• la qualità del processo è direttamente misurata dal rapporto tra
output ottenuto e output atteso.
I fattori critici di successo
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LO SGABELLO AZIENDALE
Una organizzazione non
può mai prescindere
dall'avere:
• processi
• cultura
• struttura
da queste fonti nasce la
possibilità di pianificare
strategie.
Uno sgabello è in equilibrio stabile solo
se poggia su 3 gambe
VISION
&
STRATEGY
empowerment
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LA STRUTTURA
Riducendo l’Organizzazione all’osso quello che si
ottiene è uno schema del seguente tipo:
• Business partner,
• Procurement,
• Manufacturing,
• Sales,
• Customer.
L’approccio BPMSC
B
• Fornitori materie prime e conto lavoro
P
• Acquisti e Approvvigionamento
M
• Pianificazione e controllo di produzione
S
• Marketing e Vendite
C
• Mercato
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I FLUSSI GENERATI DAL BUSINESS
La norma al punto 7 affronta i
seguenti aspetti relativi alla
realizzazione del prodotto:
• customer related processes
(7.2)
• purchasing (7.4)
• struttura (7.6)
da queste fonti nasce la possibilità
di pianificare strategie.
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I PROCESSI DI SUPPORTO
Quality Management System building:
1. indentify and define processes
2. differentiate macro-process from sub-processes and activities
3. differentiate business process from backing/support one
4. define mutual relations
5. build a management system
6. measure and check/improve effectiveness and efficiency
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IL PROCESSO DA...A CLIENTE
Dalla richiesta d’offerta alla fornitura
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GLI ATTORI
Qualsiasi processo per essere gestito prevede la presenza di un proprietario,
ovverosia di un process owner, il quale usufruisce di persone che svolgono da
una a più attività, alcune possono essere dei collaboratori (quindi, sotto la sua
diretta autorità). altre possono essere assistenti che dipendono da altri
dipartimenti. Entrambi, comunque, sono diretti responsabili (Responsible)
delle attività che svolgono.
Per poter utilizzare le risorse non proprie il process owner deve interfacciarsi
con altre figure simili alla propria (Consulted)
In quanto “proprietario” del processo, egli è la persona su cui la proprietà può
contare (Acountable), che spiega lo stato dell’arte del proprio processo in un
minuto (one minute manager) e in maniera visuale (visual management).
Insomma, è la persona che trasforma:
• i dati e le registrazioni → in informazioni;
• le opinioni o i pregiudizi → in analisi dei fatti;
• i desideri o le speranze → in piani d’azione.
Mantenendo la proprietà (Informed) aggiornata sull’andamento del proprio
processo e, conseguentemente, del business.
La logica RACI e le persone
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IL SISTEMA DI GESTIONE
La catena del valore (Porter)
Amministrazione
Gestione delle risorse umane
Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamenti
Logisticain
ingresso
Produzione
Logisticain
uscita
Marketinge
vendite
Servizi
ATTIVITÀDI
SUPPORTO
ATTIVITÀ PRIMARIE
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MAPPARE I PROCESSI
Solo dopo aver chiarito interamente i flussi:
• delle informazioni;
• dei materiali/servizi;
• delle attività/responsabilità.
Il modo grafico di rappresentare questi flussi
rende facile la comprensione e altrettanto semplice
la visualizzazione di eventuali colli di bottiglia,
incongruenze, non linearità o fluidità del flusso.
Ma questo è già un altro argomento...
Flow-chart, flow-diagram, spaghetti chart
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ANALISI PER PROCESSI
FINE PARTE I
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