1. Gianni Maria Strada
Università Liuc
«Le persone fanno la differenza»

2. La struttura organizzativa consente di rendere facilmente e sinteticamente
comprensibile la mission dell'azienda, le aree di responsabilità dei suo
componenti, la rete delle relazioni interpersonali, i livelli di responsabilità e
grazie alla descrizione dei compiti e delle responsabilità consente di
esplicitare il rapporto dell’azienda con l’ambiente esterno
Gli errori più tipici che si commettono nelle organizzazioni tradizionali sono:
 non riuscire a trasformare le informazioni in patrimonio di “intelligenza”
collettiva da mettere a disposizione del personale
 non prevedere un sistema premiante e di empowerment per le persone

3. 1973
Daniel Bell aveva previsto la crescita del numero di lavoratori
ad alta specializzazione
1993
Peter Druker aveva già segnalato la possibilità di fusione tra il
ruolo del capo e del collaboratore
...... “Quanto sta accadendo non fa per me”.......

4.  Le piccole, le medie e le grandi imprese:
 passano dall’organizzazione per funzioni a quella per processi
 dispongono e necessitano tutte delle stesse tecnologie e di persone con
elevata competenza perché il mercato è unico
 Le tecnologie ICT e lo snellimento della struttura organizzativa favoriscono
la confluenza delle responsabilità manageriali con quelle professionali
 I ruoli organizzativi non sono più riconoscibili dai titoli ma dalle competenze
dei singoli
 I processi aziendali sono ben strutturati in ambito ERP ma non sempre lo
sono nel supporto del Personale

5.  Nell’organizzazione per processi la logica del “silo thinking” viene
stravolta perché ci si concentra sui processi trasversali che
ridimensionano il ruolo delle micro realtà verticistiche, grazie a
team di persone con professionalità e competenze differenti che
si completano tra loro
 Il successo dell’organizzazione per processi è assicurato dalla
collaborazione delle diverse funzioni che operano in funzione di
un obiettivo comune

6. Per realizzare soluzioni mobile e potenziare l’interazione delle persone
è sufficiente:
 integrare sistemi e sviluppare “applicazioni composite” che
mantengono e valorizzano il patrimonio gestionale e applicativo
 confermare le politiche di gestione
 cambiare le modalità di disponibilità, di distribuzione delle
competenze e delle responsabilità
 facilitare l’integrazione delle persone
 considerare il mobile device come protesi personale

7. Per migliorare i processi aziendali è necessario che le persone
possano:
 valorizzare le proprie competenze
 per mezzo delle azioni essere supportate e integrate nei
processi
 essere responsabili della propria identità professionale
 integrare i propri mobile device nei sistemi aziendali

8. Il processo di gestione del personale essenzialmente è:
 valutazione
 selezione
 relazione
 sviluppo

9. Il processo di selezione comprende il seguente flusso di azioni
coordinate:
 Analisi del ruolo
 Definizione del profilo ideale
 Identificazione del mercato del lavoro
 Ricerca
 Selezione (in senso stretto)
 Inserimento

10. Il processo di sviluppo comprende il seguente flusso di azioni
coordinate:
 Programmi di sviluppo di business
 Inventario delle skill in azienda
 Assessment delle competenze
 Assessment delle persone
 Analisi delle opportunità
 Programmi individuali di sviluppo

11. Esempio di attività per il processo di sviluppo :
 Skill inventory e analisi del divario in essere tra “l’è e il dovrebbe
essere”
 Informazioni e formazione
 Tavole rotonde

12. Lo sviluppo del personale critico: gestire il basso rendimento, in funzione
delle relazioni sindacali.
Il capo con le caratteristiche citate saprà gestire i poor performance e
coloro che non si comportano correttamente attraverso il CAP
(Corrective Action Plan) ossia un piano di sviluppo individuale per
favorire lo sviluppo degli skill richiesti.