Intranet: dalla comunicazione interna alla comunicazione organizzativa

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Le slide di un mio breve intervento alla CGIL nazionale - giugno 2009

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  • Non sempre l'efficenza e' un obiettivo che l'organzzazione ritiene indispensabile. Ovviamente piu' nella prassi piu' che nelle dichiarazioni. Modelli organizzativi piu' strutturati e tradizionali garantiscono alla catena di comando un controllo maggiore con un impegno minore (almeno e' questa la sensazione percepita). Peccato per le opportunita' di crescita collettiva. Una 'cronica' discussione che pervade questi tipi di organizzazioni e' sulla distinzione e separazione tra ruolo politico e ruolo tecnico. Su questa perpetuata dicotomia si consumano i peggiori drammi organizzativi. Ciao. Ottimi i tuoi lavori! Ti seguo.
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  • Grazie Federico del commento. Effettivamente ci sono una marea di ostacoli, anche legati alle motivazioni individuali eccetera. Le zone di inefficienza purtroppo tendono a restare nell'ombra perché naturalmente è conveniente, certo. Diciamo che brillano per la loro assenza :-)
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  • Ottima presentazione, Giacomo.

    Un altro fattore che limita l'adozione di tali strumenti è il fatto che tramite questi vengono individuate e rese visibile le zone di eccellenza ma anche quelle di inefficienza all'interno di una organizzazione e chi lavora in quest'ultime non sempre vuole che vengano riconosciute come tali.
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Intranet: dalla comunicazione interna alla comunicazione organizzativa

  1. 1. Intranet, dalla comunicazione interna alla comunicazione organizzativa
  2. 2. Che cosa significa fare comunicazione interna?
  3. 3. Trasmettere dati e informazioni Trasmettere notizie Trasmettere valori Trasmettere risultati e obiettivi Trasmettere strategie Trasmettere entusiasmo Trasmettere … La comunicazione interna come trasmissione
  4. 4. Il vecchio modello: verso i dipendenti Top – down Passività Uniforme Burocratico Impersonale Conformista Dipartimenti
  5. 5. C’è una separazione netta tra produttori e consumatori di comunicazione C’è una “ voce unica ” per un’organizzazione unica La comunicazione è unidirezionale La comunicazione è limitata a pochi enti certificati La comunicazione formale e normativa La comunicazione è solo quella ufficiale I risultati di questa impostazione
  6. 6. Comunicazione ufficiale Conversazione Informale Comunicati Procedure Disposizioni organizzative Normative Regolamenti Dati numerici Consigli Trucchi Conversazioni Suggerimenti Storie Narrazioni locali Miti e rituali Due livelli di comunicazione
  7. 7. Giacomo Mason/Marco Lotito – Febbraio 2007 - 5/40 - KM 2.0 <ul><ul><li>E’ certificata dal suo successo pratico </li></ul></ul><ul><ul><li>E’ distribuita in più punti </li></ul></ul><ul><ul><li>Si trasmette orizzontalmente </li></ul></ul><ul><ul><li>Serve a dare consigli pratici , trucchi, a mettere in comune le esperienze… </li></ul></ul><ul><ul><li>E’ certificata da un’autorità ufficiale </li></ul></ul><ul><ul><li>Risiede in un solo punto </li></ul></ul><ul><ul><li>Si trasmette top down </li></ul></ul><ul><ul><li>Serve a dare linee guida, strategie </li></ul></ul>Giri a destra alla seconda…. Scusi, per arrivare a Piazza Irnerio… Due tipi di informazioni Formali Informali
  8. 8. Documenti Procedure Manuali Data-base Normative Regolamenti Consigli Trucchi Segnalazioni Suggerimenti Storie Soluzioni locali Competenze specialistiche Capacità Dati numerici Comportamenti appropriati Tutorial Materiali formativi Conoscenze aziendali
  9. 9. Reti Comunità di Pratica Narrazioni Conoscenze Comunità Comunità Comunità Comunità Comunità Comunità Comunità Condivisione esperienze Saperi pratici Competenze Gruppi informali Nei social network interni le persone possono aggregarsi in modi differenti rispetto alla divisione organizzativa ufficiale, collaborando e condividendo in modo trasversale e geograficamente distribuito Il nuovo modello: entrano in gioco nuove dinamiche
  10. 10. Supportare i network già esistenti Supportare i processi organizzativi Mettere in gioco l’intelligenza collettiva Nuove sfide per la comunicazione interna Trasmettere valori Uniformare le credenze Diffondere le direttive Cercare il consenso Veicolare decisioni Facilitare l’auto-formazione Facilitare le relazioni professionali trasversali Supportare la collaborazione informale Mettere a fattor comune l’innovazione locale Condividere il sapere diffuso Facilitare i processi organizzativi
  11. 11. Tecnologie “dialogiche” Convention Comunicati Giornalini Portali top-down Carte valori Piani a cascata Manifesti Intranet Blog Wiki Social networks Spazi di condivisione Barcamp Gruppi di lavoro virtuali Forum Teatro d’impresa Interviste narrative Comunità di pari
  12. 12. Comunicazione ufficiale Conversazione Informale Comunicati Procedure Disposizioni organizzative Normative Regolamenti Dati numerici Consigli Trucchi Conversazioni Suggerimenti Storie Narrazioni locali Materiali autoprodotti Due livelli di comunicazione online Community Social network Intranet tradizionale
  13. 13. <ul><li>Interessi </li></ul><ul><li>Passioni </li></ul><ul><li>Progetti </li></ul><ul><li>Processi </li></ul><ul><li>Bisogni operativi </li></ul><ul><li>Competenze professionali </li></ul>Attorno a cosa aggregare le persone? Modalità aggregative di Facebook Modalità aggregative dei social network interni
  14. 14. Portare alla luce i social network http://www.slideshare.net/ TSystemsMMS /enterprise-20-knowledge-management-people-at-the-center
  15. 15. Hanno competenze simili Portare alla luce i social network http://www.slideshare.net/ TSystemsMMS /enterprise-20-knowledge-management-people-at-the-center
  16. 16. Hanno competenze simili Hanno problemi simili Portare alla luce i social network http://www.slideshare.net/ TSystemsMMS /enterprise-20-knowledge-management-people-at-the-center
  17. 17. Hanno competenze simili Hanno problemi simili Seguono progetti simili Portare alla luce i social network http://www.slideshare.net/ TSystemsMMS /enterprise-20-knowledge-management-people-at-the-center
  18. 18. Hanno competenze simili Hanno problemi simili Seguono progetti simili Sono talenti “nascosti” Portare alla luce i social network http://www.slideshare.net/ TSystemsMMS /enterprise-20-knowledge-management-people-at-the-center
  19. 19. Le vecchie modalità aggregative Gruppi e dipartimenti che comunicano e cooperano tra loro (silos)
  20. 20. Comunicazione gerarchico-funzionale Accesso a risorse informative centralizzate Le vecchie modalità aggregative
  21. 21. Nuove modalità aggregative Social network
  22. 22. Il network come nuovo strato relazionale http://www.slideshare.net/ TSystemsMMS /enterprise-20-knowledge-management-people-at-the-center
  23. 23. Strumenti per gestire la conoscenza “fluida” Portali informativi Data base Groupware Mail Sistemi documentali Ontologie e dizionari controllati 1.0 2.0 Blog Wiki Social networks Tagging Ranking Social bookmarking Rigidità Controllo Difficoltà d’uso Aggiornamenti scarsi Poca personalizzazione Nessuna interazione Approccio top down Costi altissimi Manutenzione gravosa Noia Flessibilità Apertura Facilità d’uso Aggiornamenti frequenti Personalizzazione massima Completa interazione Approccio bottom-up Costi bassi Manutenzione leggera Divertimento Forum
  24. 24. Giacomo Mason/Marco Lotito – Febbraio 2007 - 4/40 - KM 2.0 Diversi tipi di conoscenze e di strumenti Come faccio ad accendere il modem? Ho bisogno del listino prezzi aggiornato… Voglio sapere tutto del progetto pippo Voglio diventare bravo nella vendita Bacheche Forum Wiki Notizie blog Documenti materiali Tutorial E-learning Consigli, trucchi Informazioni, dati Materiali strutturati Comportamenti, competenze
  25. 25. Me se ci sono tutti questi vantaggi, perché non passano tutti al 2.0? Flessibilità Apertura Facilità d’uso Aggiornamenti frequenti Personalizzazione massima Completa interazione Approccio bottom-up Costi bassi Manutenzione leggera Divertimento Una domanda ingenua…
  26. 26. Troppa gerarchia impedisce la responsabilizzazione diffusa degli attori in gioco e rallenta i processi di innovazione dal basso (“ma questo chi l’ha autorizzato?”) Le abitudini organizzative impediscono di apprezzare il potenziale innovativo (“Si è sempre fatto così, perché cambiare?”) La paura dell’ignoto e dei possibili effetti negativi impedisce di vedere e apprezzare gli effetti positivi (“E se poi ci criticano o scrivono cose “sbagliate?”) Gli ostacoli: gerarchie, abitudini, paura
  27. 27. Gli informatici dovranno progettare sistemi facili da usare anche per i non addetti ai lavori Gli uomini H.R. dovranno imparare a passare da una logica di controllo a una logica di governo, tollerando e gestendo eventuali “off topic” I comunicatori dovranno imparare ad ascoltare, a capire le micro-culture organizzative a fare da facilitatori e a “lasciare emergere” i contenuti Tutti i colleghi dovranno cambiare un po’ le loro abitudini imparare che condividere aiuta innanzitutto loro stessi I dirigenti dovranno avere più fiducia nell’innovazione locale e prodotta “dal basso” - Lavori in corso per superare il GAP -
  28. 28. <ul><ul><li>Di solito le aziende impongono l’intranet dall’alto , per distribuire documenti sulla politica del personale e altre informazioni aziendali che i dipendenti fanno del loro meglio per ignorare. </li></ul></ul><ul><ul><li>Le intranet emanano noia . Le migliori sono quelle costruite dal basso da singole persone che si impegnano per dare vita a qualcosa di molto più valido: una conversazione aziendale in rete. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Cluetrain manifesto” </li></ul></ul>

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