Tesis clima laboral

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Tesis clima laboral

  1. 1. Tesis: Clima Laboral. Los recursos humanos en la empresajunio 6, 2008 — AlLA PROBLEMÁTICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA‖―Clima Laboral‖INDICEINTRODUCCIÓN 6CAPÍTULO 1 81.1. LA ORGANIZACIÓN 81.1.1. ¿CÓMO INFLUYE LA ORGANIZACIÓN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA COMPONEN? 101.2. CULTURA ORGANIZACIONAL 121.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES 131.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO 14CAPÍTULO 2 182.1. CLIMA LABORAL 182.2. CALIDAD DE VIDA LABORAL 222.3. SATISFACCIÓN LABORAL 24CAPÍTULO 3 283.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL 283.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 283.1.1.1. LIDERAZGO 28
  2. 2. 3.1.1.2. PARTICIPACIÓN, EMPOWERMENT Y DELEGACIÓN 303.1.1.3. COMUNICACIÓN 313.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 343.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FÍSICAS DEL LUGAR DE TRABAJO 343.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO 363.1.2.3. REMUNERACIÓN 38CAPÍTULO 4 41―DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DEL MEDIO‖ 41CASO SUCURSAL Nº 11 / ANÁLISIS DE CLIMA LABORAL 45MÉTODOS UTILIZADOS PARA EL RELEVAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 46CONCLUSIONES 48BIBLIOGRAFÍA 52. . . . . . . .INTRODUCCIÓNÉste trabajo de investigación es un primer acercamiento a la problemática de los recursoshumanos en la empresa, especialmente enfocado en el fenómeno del Clima Laboral y constituyeel último trabajo académico de nuestra carrera en la Licenciatura de Relaciones Humanas,requerimiento de la cátedra ―Práctica Profesional‖.
  3. 3. El Clima Laboral puede ser vínculo u obstáculo para el buendesempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción einfluencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto,su conocimiento proporciona retroalimentación acerca de losprocesos que determinan los comportamientos organizacionales,permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en lasconductas de los miembros y su satisfacción como en la estructuraorganizacional.Partimos de la hipótesis de que un mejoramiento en el Clima Laboral por iniciativa y accionesde la empresa, es decir por la implementación de políticas y prácticas adecuadas de RecursosHumanos, redundará en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organización, un mejormanejo de los recursos humanos, así como también mayores oportunidades para que laspersonas hagan de su trabajo una ocasión de dignificación.Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo,para determinar luego, el grado de satisfacción de los mismos y su incidencia en el clima laboraly cómo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo rendimiento,rotación, ausentismos, estrés, entre otros.La metodología utilizada en la investigación se basa en una búsqueda bibliográfica y en unaintervención de campo en la empresa PLAZA VEA Supermercados, específicamente, en una desus Sucursales, a través de un cuestionario cuantitativo a los empleados de la misma yentrevistas personales a los distintos Gerentes.Los primeros capítulos se dedican a una compilación teórica de los conceptos que serán deutilidad para luego abordar la parte práctica.En el Capítulo primero se realiza una aproximación al concepto de Organización, suscaracterísticas y tipos resaltando la importancia del área de Recursos Humanos dentro decualquier organización de que se trate. Se desarrolla el concepto de Cultura Organizacional comoasí también la emergencia de conflictos dentro de las organizaciones.En el Capítulo segundo se describe lo que el Clima Organizacional significa para la empresa y susintegrantes. Su relación con la percepción y las actitudes y las consecuencias que, tanto para elempleado como para la organización, devendrían de un clima laboral inadecuado. En este
  4. 4. Capítulo, también, se tratan los conceptos de Calidad de Vida Laboral y de Satisfacción Laboral,que son pilares fundamentales para el desarrollo de un buen clima laboral.En el tercer Capítulo se enumera y explora, los que a nuestro entender, constituirían losaspectos más relevantes a la hora de evaluar el clima laboral existente en una organización.En el Capítulo Cuarto se desarrolla la intervención en terreno de esta investigación. Se describela metodología utilizada, las actividades realizadas para la obtención de información y losresultados obtenidos.En las conclusiones se vuelcan los resultados más representativos del trabajo de campo y, delanálisis de los mismos, se estima realizar un informe dirigido a la empresa bajo estudio parapoder aportar, por un lado, elementos a los gerentes y directivos de la empresa para mejorar lascondiciones laborales existentes, y por el otro, realizar una devolución de los resultados a losempleados, lo cual se considera de vital importancia.En los Anexos, se adjuntan, el organigrama de la empresa, las entrevistas realizadas a losdirectivos, el modelo de la encuesta utilizada y la matriz de datos con los resultados obtenidos.Cabe aclarar, que debido a la situación económico-político-social que atraviesa actualmentenuestro país, vemos que las empresas también están involucradas en ésta crisis, padeciendo lasconsecuencias que ello implica y viviendo, día a día, un Clima Laboral de desmotivación ytensión. Por ello, cualquier estudio que se realice en estos momentos, va a estar influido porésta situación. Por lo tanto, en la medida en que la economía de nuestro país no logre superarlos angustiosos retos que enfrenta en la actualidad, será difícil adecuar las aspiraciones humanasrelativas al trabajo y convertir cada experiencia individual en un elemento enriquecedor.Antes de seguir, mira las ÚLTIMAS OFERTAS PARA VIAJES BARATOS. La mejor forma paramantener tu clima personal por poco dinero.CAPÍTULO 11.1. LA ORGANIZACIÓNSiempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En laRevolución Industrial se tomó conciencia de la precaria situación de los obreros y trabajadoresasalariados, fenómeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrándose la inquietud de
  5. 5. mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la producción. Yaunque inicialmente no se avanzó mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por unaparte, y los industriales aplicando parte de sus excedentes de bienes y conocimientos, por otra,procuraron la satisfacción de los trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestacionesasí como una reducción considerable en los horarios de trabajo.El buen funcionamiento de una organización depende, en un gran porcentaje, del ánimo oactitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que algunasveces nos toparemos con empleados que se dedican única y exclusivamente a terminar a comode lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera aldesarrollo de la organización.Para comprender la dinámica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlosdentro de un sistema, es decir, partir de la explicación de la organización a la cual pertenecen.Es por ello que para determinar la influencia que la organización tiene sobre los individuos queen ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya que es ella, con sucultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestión, la que proporciona el terreno para eldesarrollo del clima laboral.Una organización es ―una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o máspersonas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta común o unconjunto de metas. ‖ 1(escuelas, empresas de servicio, producción, hospitales, etc.). Estáconstituida por tres elementos fundamentales: personas – objetivos – procedimientos.Para poder funcionar, toda organización necesita de recursos financieros, técnicos, económicos yhumanos. Éstos últimos, son el elemento común en todas ellas, ya que todas están integradaspor personas.Las personas que integran la organización, forman un grupo de trabajo guiado por reglas ynormas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuyaactuación reflejará la situación social de la empresa. Además, llevan a cabo los avances, loslogros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen elrecurso más preciado e imprescindible para el logro del éxito empresarial.
  6. 6. ―Pero para que una organización alcance sus metas y logre un beneficio, no sólo debe contar conlos recursos necesarios, sino que también los debe usar con efectividad. La efectividad con quelos empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad de laadministración de los mismos y de la capacidad y disposición de la dirección para crear unambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la organización‖.2―Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables perocareciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasosalicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible‖.3La Administración de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las personas y alas organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeño y las aportaciones delpersonal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Pero,su principal desafío es lograr el mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficaces yeficientes, mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los empleados y conduciéndolas amejores niveles de productividad.Las organizaciones pueden clasificarse en función de distintas características:4* por su aspecto jurídico, pueden ser individuales (pertenecen a un solo empresario y ésteasume toda la responsabilidad de su gestión con todo su patrimonio) o sociales (la sociedadpermite reunir un grupo de personas con una finalidad común: ―la explotación de unaempresa‖); éstas a su vez pueden ser colectivas, comanditarias, de responsabilidad limitada,anónimas o cooperativas.* por su carácter económico, es decir, por la propiedad del capital, pueden ser públicas oprivadas. Es decir, la empresa puede estar formada por personas particulares o privadas o estarconstituida por un grupo de personas o entidades de carácter público.Empresas públicas, son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad Autónoma,Ayuntamientos o a algún otro tipo de organismo público. Entre ellas podemos mencionar a lasactividades agrarias e industriales (siderurgia, minería), servicios, comunicaciones, finanzas(cajas y bancos), servicios públicos (gas y electricidad).Empresas privadas, están integradas por personas particulares o privadas, y poseen lacaracterística fundamental de la existencia de un estímulo, que es el interés privado o beneficio.
  7. 7. - por su actividad económica: se clasifican en productivas, comerciales y de servicios.- por su finalidad, pueden ser lucrativas, las cuales persiguen la obtención de un beneficio parasus socios, o no lucrativas, ya que no persiguen el lucro, como, por ejemplo, las fundaciones, lascajas de ahorro, cuyos excedentes o ganancias están destinados a obras de carácter social.1.1.1. ¿CÓMO INFLUYE LA ORGANIZACIÓN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA COMPONEN?Es de vital importancia delimitar qué estrategia define a la organización, es decir, cuál es suactividad, o a cuál se quiere dedicar y qué clase de organización quiere ser. Esto se logra através de la definición de su misión, sus metas y sus objetivos alcanzables.Las organizaciones, además, poseen estructuras de autoridad, que definen quién depende dequien, quién toma las decisiones y qué facultades tienen las personas para tomar decisiones. Porlo tanto esta estructura determina qué lugar ocupa un individuo cualquiera en la organización,distribuye las responsabilidades, determina quién es el líder formal y cuáles son las relacionesformales entre los grupos. De esta manera, el conjunto de puestos en una organización seordena en función de la jerarquía, que proviene de la carga de autoridad y responsabilidad quecada puesto tiene.Las estructuras ordenan a las organizaciones, son el sostén, tienen firmeza y permanencia en eltiempo. Son el conjunto de puestos que se relacionan entre sí y se distribuyen segúndeterminados criterios, como ser: pueden pasar por las distintas tareas, por la distribucióngeográfica o por el tipo de clientes que se atiende. Entre los diseños organizacionales máscomunes se encuentran: ―la estructura simple, caracterizada por un bajo grado dedepartamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona ypoca formalización, la más común es la del pequeño empresario‖, ―la burocracia, cuya estructurase caracteriza por tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la especialización,normas y reglamentos muy formalizados, estandarización del trabajo y toma de decisiones quesigue la cadena de mando‖; y ―la estructura matricial, la cual crea líneas duales de autoridad,combinando la departamentalización funcional y la de producto‖.5No podemos percibir a simple vista la estructura completa de una organización, es por ello quese utilizan los organigramas, que son la representación gráfica de la estructura formal de laorganización. Éstos permiten percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma en que sedivide el trabajo, las distintas funciones y cómo discurre el poder.
  8. 8. Un condicionante externo a las personas, son los reglamentos formales que establece laorganización, es decir, reglas, procedimientos, políticas y otros tipos de normas para regular laconducta. Cuanto más reglas formales establezca la organización a sus empleados, tanto másconsistente y previsible será la conducta de los mismos.Es de esencial importancia el marco laboral físico impuesto a las personas por elementosexternos, que tiene repercusiones importantes en el comportamiento de los mismas. Entre loselementos influyentes podemos mencionar la distribución física del espacio laboral y la delequipo, la cantidad de iluminación, entre otras.Una categoría de análisis de las organizaciones es el tamaño, el mismo se mide a través delnúmero de empleados que, en forma permanente, trabajan en la empresa. El tamaño afectasignificativamente la estructura que la organización presenta. Con esto nos estamos refiriendo asi se trata de una organización grande, pequeña o mediana.Por último, es importante considerar que toda organización tiene una cultura implícita que definea los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Después de pocosmeses de trabajo, los empleados saben cómo vestir, qué reglas se aplican con rigidez, qué tipode conductas cuestionables les causarán problemas y cuáles pasarán inadvertidas, etc.Generalmente, para conservar una buena posición, los empleados tienen que aceptar las normasde la cultura que domina la organización.Todos estos condicionantes organizacionales, expuestos anteriormente, crean tanto obstáculoscomo facilidades para la interactuación de los individuos dentro de la organización. Por ello, esinevitable considerar la influencia recíproca existente entre el trabajador y la organización en laque está inserto.Para una organización es necesario conocer el impacto que los individuos ejercen sobre lamisma. Para poder comprender ésta influencia es necesario, como primera medida, saber que elcomportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible porque combinanecesidades y sistemas de valores arraigados en las personas, por lo tanto, todo lo que se puedehacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensión sobre el comportamiento de la gente enlas organizaciones e incrementar nuestra capacidad para elevar la calidad del trabajo y de lasrelaciones humanas en el mismo.
  9. 9. Un término ampliamente utilizado para comprender la manera como las personas actúan dentrode las organizaciones es el ―Comportamiento Organizacional‖, que ―es un campo de estudio queinvestiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro delas organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de laeficacia de una organización‖6.1.2. CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales, materialesy afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Englobaademás modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores,tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de lainteracción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta algunos teóricos del temaadaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.Las cosas que pasan en una organización tienen manifestaciones visibles: cómo vestimos en eltrabajo, cómo se distribuye el espacio, pero también, manifestaciones no visibles que residen endimensiones profundas, inconscientes y condicionantes del comportamiento: son reglas noescritas e incuestionables de lo que está bien y lo que está mal. A través de los elementosmanifiestos de la cultura, el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de laidentidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la organización.―A medida que el tiempo pasa, estas presunciones, se van arraigando, los comportamientosrepetitivos se convierten en valores y así, cuando una presunción se afianza en un grupo, susmiembros considerarán inaudita una conducta basada en alguna otra premisa‖.7La Cultura Organizacional, ―se refiere a un sistema de significados compartidos, una percepcióncomún, mantenida entre los miembros de una organización, y que la distingue de otras‖.8 Es elconjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar quecomparten los miembros de la misma.A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición deltérmino:
  10. 10. La cultura es ―… aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social…‖esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinada por los ―…valores, creencias, actitudes y conductas.‖ 9Es ―… un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción yrelaciones típicas de determinada organización.‖10La cultura se presenta como ―… la forma característica de pensar y hacer las cosas… en unaempresa… por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual…‖ 11La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las políticas que se imparten dentro de laorganización, de qué manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, desupervisar al personal y de transmitir información. El desarrollo de la cultura organizacionalpermite a los integrantes de la misma ciertas conductas e inhibe otras, proporciona estabilidad yun entendimiento claro de la ―manera de hacer las cosas en una compañía‖, pero también puedeser una gran barrera para el cambio.1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONESEl conflicto puede ser un serio problema en cualquier organización, puede provocar la disoluciónde la misma o bien puede lesionar verdaderamente su desempeño, así como llevar a la perdidade muchos buenos empleados y al deterioro paulatino del clima laboral.Podemos definirlo como un ―proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte laha afectado en forma negativa, o está por afectarla en forma negativa; en algo que la primeraparte estima‖. ―El conflicto para que exista, debe ser percibido por las partes como tal, que unconflicto exista o no, es un asunto de percepción‖. 12―Desde el punto de vista tradicional se debe evitar el conflicto porque indica un malfuncionamiento dentro de una organización. Sin embargo, desde el punto de vista de lasrelaciones humanas, el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier organización, yno necesariamente tiene que ser malo, sino que puede ser una fuerza positiva que determine eldesempeño de la misma. El más reciente punto de vista, el de la escuela interaccionista, postulaque el conflicto es absolutamente necesario para que una organización se desempeñe coneficacia‖.13
  11. 11. Este último punto de vista, no propone que todos los conflictos son buenos, sino que algunosconflictos sustentan las metas y objetivos organizacionales mejorando su desempeño, estas sonformas funcionales o constructivas de conflicto. Existen, por otro lado, conflictos que tienden adisminuir el desempeño organizacional, estas son formas disfuncionales o destructivas delconflicto. Entonces el criterio que diferencia a ambos conflictos es el desempeño de laorganización.Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las primeras residen en lascircunstancias que envuelven a las partes. En el ámbito de la organización, estas causas sonmuy variadas, indefinición de funciones, presiones del superior o de los otros departamentos,etc. Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de personalidad de laspartes en conflicto, los gustos, los valores y las preferencias personales son muy diversos, laincompatibilidad psíquica son una fuente frecuente de conflictos interpersonales. En todos se dala confluencia de causas externas e internas en proporción diferente en cada caso.También, la acción de estas dos clases de causas da al conflicto un doble contenido; elcomponente sustantivo, cuando implica desacuerdos sobre políticas y prácticas, distribución derecursos, conceptos de ―papeles‖, etc y el componente afectivo o emocional, consistente en lossentimientos de rechazo que se desarrollan entre las partes (cólera, desconfianza,resentimiento, miedo, rechazo). Éste último componente, puede adoptar distintas formas:insatisfacción de necesidades personales, necesidades personales incompatibles y diferencias ysemejanzas en el estilo personal.Sin embargo, los conflictos tienden a proliferarse de tal modo que un conflictopredominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de rechazo y, por otro lado, unconflicto con un fuerte contenido afectivo tiende a generar desacuerdos. Para resolverlos hemosde atender a ambas clases de causas.Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de varias formas:- una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene mayor legitimidadque el problema que realmente los separa.- las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a crear desacuerdos sustantivos quelas ayudan a justificar sus sentimientos y a acentuar la separación entre las partes.
  12. 12. - los conflictos sustantivos pueden crear problemas emocionales debido a dos mecanismos, elprimero es el de la necesidad de consistencia y el segundo está ligado a la táctica de lacompetencia, el debate y la negociación de diferencias sustantivas.El conflicto es, en cierto modo inevitable, debido a la confluencia de las causas que acabamos dedescribir. Un conflicto no es necesariamente malo y destructivo. Un conflicto moderado puedetener efectos positivos, y bien conducido puede favorecer la innovación que nace del contraste.Por otro lado puede debilitar a los participantes y lograr rigidez en la organización.Existen pruebas suficientes de que, en primer lugar es más efectivo afrontar un conflicto queevitarlo y en segundo lugar el conflicto interpersonal -entre personas, entre éstas yorganizaciones o entre organizaciones- puede ser manejado provechosamente.Hay muchos modos de abordar un conflicto que pueden definirse en termino de dosdimensiones: el grado en que los protagonistas se esfuerzan por satisfacer sus interesespersonales y el grado en que se esfuerzan por mantener una relación satisfactoria con la otraparte. Puede darse tanto en situaciones competitivas como cooperativas y no es necesariamentemalo.La naturaleza del conflicto interpersonal es cíclica, se repite con cierta periodicidad, las partes noestán siempre en conflicto manifiesto. Durante períodos de tiempo el conflicto se mantiene enestado latente hasta que surge un incidente que lo llamamos detonante, lo dispersa y lo hacemanifiesto.Es también de naturaleza dinámica, el problema alrededor del cual gira el conflicto modifica sumismo contenido. Puede estar en una situación de escalada -tendencia hacia un mayor grado deconflicto- o en una situación de desescalada -tendencia a decrecer-.Los factores que bloquean la confrontación son las exigencias del trabajo, las normas que rigenen la organización, el concepto de contenido o roles, la imagen pública, la percepción de lavulnerabilidad del otro, la percepción de la propia vulnerabilidad a la táctica del otro, el temor deno encontrar reciprocidad si se da un paro para la conciliación, las barreras físicas que impidenla interacción, entre otros.1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO
  13. 13. El proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposición o incompatibilidad potencial,conocimiento y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.14Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencialEl primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean lasoportunidades para que surja el conflicto. Se han condensado estas condiciones en trescategorías: comunicación, estructura y variables personales.La comunicación puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas en oposiciónque surgen de dificultades semánticas, mala interpretación o malos entendidos, es decir ―ruidos‖en los canales de comunicación.Uno de los grandes mitos, en que la mayoría de nosotros creemos, es que la mala comunicaciónes la razón principal de conflicto.Usamos el término estructura para incluir variables como tamaño, el grado de especializaciónasignado a las actividades de los miembros del grupo, compatibilidad miembro-meta, estilos deliderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los diversos grupos. Encuanto al tamaño por ejemplo mientras más grande sea un grupo y mayor la especialización desus actividades, mayor será la probabilidad de que estalle.También cuando los grupos dentro de un Organización tienen fines diferentes, algunos de loscuales son opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento del conflicto.Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el potencial del conflicto. Demasiadadependencia en la participación también puede estimularlo. Algunas investigaciones tienden aconfirmar que la participación y el conflicto están altamente correlacionados, al parecer, debidoa que la participación alienta o estimula el surgimiento de diferencias, provocando conflicto.Las variables personales son los valores de cada persona y las características de personalidadtienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales. Existen evidencias queindican que ciertos tipos de personalidad (individuos autoritarios y dogmáticos, individuos conbaja autoestima, etc.) pueden llevar a crear un conflicto.Etapa II: Conocimiento y personalización
  14. 14. Como señalamos anteriormente, es necesario que el conflicto sea percibido por las partes comotal, sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no significa que está personalizado.Es a nivel de sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partesexperimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. Aquí, vemos, como las emocionestienen un papel importante al modelar las percepciones.Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse los temas de conflicto, este es elpunto en el proceso en que las partes deciden en qué consiste el conflicto. Aquí, tieneimportancia la definición del conflicto porque suele delimitar el conjunto de soluciones posibles.Etapa III: IntencionesLas intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y en sucomportamiento abierto. Son decisiones para actuar en una forma determinada frente a unconflicto.Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones equivocadas a la otra.Suele haber una contradicción entre el comportamiento y las intenciones; ya que elcomportamiento no siempre refleja las intenciones de una persona.Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflicto ellas son: competitiva,colaboradora, evasiva, complaciente y arregla con concesiones.¿Un respiro? Come algo sano y seguimosEtapa IV: ComportamientoEste es el momento donde el conflicto se hace visible. Esta etapa incluye las declaraciones,acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.Estos comportamientos son intentos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Ello esun proceso dinámico de interacciones.Si un conflicto es disfuncional las partes pueden, para su resolución, usar distintas técnicas quepermiten que los administradores controlen los niveles del conflicto, ejemplo: solución deproblemas, metas súper ordinales, etc., y para la estimulación del conflicto, cuando éste es
  15. 15. demasiado bajo y necesita ser incrementado, se utiliza la comunicación, incorporación depersonas externas, entre otras.Etapa V: ResultadosLos resultados pueden ser funcionales o disfuncionales:- Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones;estimula la creatividad e innovación, alienta el interés y curiosidad entre los miembros delgrupo, proporciona el medio a través del cual se pueden discutir los problemas y liberar latensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.No sólo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones conflictivas sino también indicaque el conflicto puede estar relacionado positivamente con la productividad.La diversidad cultural proporciona beneficios en las organizaciones, esta heterogeneidad entrelos miembros de un grupo puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de las decisiones yfacilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros.- Resultados disfuncionales: una oposición no controlada fomenta el descontento, ayuda adisolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a la destrucción del grupo, pudiendo reducir laefectividad del mismo. Éstos son ejemplos de las consecuencias destructivas del conflicto sobreel desempeño de una organización.Otras consecuencias son el retraso en la comunicación, la reducción en la cohesión del grupo y lasubordinación de las metas del grupo a la prioridad de lucha interna entre los miembros. Comocaso extremo el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y ser una amenaza para susupervivencia.Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad de que el conflictointerno sea constructivo, es decir, funcional.CAPÍTULO 22.1. CLIMA LABORAL
  16. 16. Desde que el tema de Clima Laboral despertara interés en los estudiosos, se le ha llamado dediferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmósfera, ClimaOrganizacional. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar elconcepto.Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral. Estas definicionesson las siguientes:1. El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde este puntode vista se incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como en eltamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten directa oindirectamente en el individuo.2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos,sus aptitudes, actitudes y motivación, más que con las características de la organización.3. Finalmente, la definición más utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional delclima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en ladeterminación de su comportamiento.15―El clima laboral es un filtro o un fenómeno interviniente que media entre los factores delsistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendenciasmotivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre laorganización en cuanto a productividad, satisfacción, rotación, ausentismo, etc. Por lo tanto,evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización‖16.―El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de variables, cualidades,atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Estárelacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse,con su interacción con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que seutilizan y con la propia actividad de cada uno‖.17A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepción adquiere unaimportancia relevante, ya que ―el clima laboral está determinado por las percepciones que eltrabajador tiene sobre los atributos de la organización, es decir cuál es la ―opinión‖ que lostrabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen‖.18
  17. 17. Según Robbins, la percepción puede definirse como un ―proceso por el cual los individuosorganizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial paralograr la comprensión de nuestro entorno‖. 19La percepción está determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectospersonales y de una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. Estos preconceptos reaccionanfrente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, larelación con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo detrabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivasexistentes en la organización, determinarán sus respuestas cuando es consultado por aspectosde su trabajo.―Así, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque nonecesariamente. Esto también está influido por nuestras actitudes, ya que éstas dan forma auna disposición mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestraspercepciones.‖ 20Las actitudes ―son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepciónde los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en últimainstancia, su comportamiento‖.21 Es un concepto que describe las diferentes formas en que lagente responde a su ambiente.La percepción es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea seríaatacar la raíz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a laempresa, y luego sobre ésta base, revelar el grado de satisfacción laboral del individuo y surepercusión sobre el clima laboral.Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando lasactitudes son negativas, ello constituye tanto un síntoma de problemas subyacentes como unacausa contribuyente de nuevas dificultades en una organización. Actitudes de rechazo puedenresultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotación de los empleados. También pueden darlugar a conflictos laborales, bajo desempeño, mala calidad de los productos y servicios,problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudesnegativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organización. Por elcontrario, las actitudes favorables, son deseables para la dirección ya que elevan la
  18. 18. productividad y la satisfacción de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud deun empleado frente a la empresa sea positiva, las políticas que ésta imparte no sean justas niadecuadas para el personal, lo que llevaría a largo plazo a la aparición de posibles conflictos.―Una administración conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboralfavorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organización puede contribuir a lageneración de actitudes favorables‖.22El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa,puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral.Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero sediferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural einevitablemente dentro de la organización aunque comparta una connotación de continuidad yde evolución en el tiempo. Habría que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentrode la organización. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembrosde la misma. La conexión entre cultura y clima se basa específicamente en que las políticas,misión, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influirá directamenteen el comportamiento y en la percepción que tendrán las personas de su ambiente de trabajo.Es importante señalar que no se puede hablar de un único clima, sino de la existencia de sub -climas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad de negocios dentro de una organizaciónpuede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede sermuy deficiente.El clima laboral podría diferenciar a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Mientrasque un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambientede trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Así, por ejemplo, unclima organizacional relativamente estable y favorable podría reducir los costos que devendríande la rotación, ausentismo, insatisfacción laboral, evitando la reinversión de dinero en la nuevacontratación de personal, o gastos provocados por la falta de empleados en momentos críticos.Entre las consecuencias que traería aparejado un ambiente de trabajo hostil, a parte deocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfacción, podemos encontrar, elausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad – que es un tipo de
  19. 19. ausentismo pero por un período breve, por medio del cual los empleados se replieganfísicamente del activo involucramiento en la organización‖-.23 Es más probable que losempleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten a gusto consu lugar de trabajo.El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, serefleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin también en la lentitud, el desgano, laindiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. Así, el personal se retirapsicológicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mínimorequerido. La productividad -una organización es productiva si alcanza sus metas y si lo hacetransformando los insumos en productos al costo más bajo posible, es decir, si es eficaz yeficiente-24 conduce a la satisfacción, más que a la inversa, es decir que a mayor productividadexisten mayores probabilidades de alcanzar una mayor satisfacción con el trabajo. Si uno haceun buen trabajo, se siente intrínsecamente bien por ello. Además, en el supuesto de que laorganización recompensa la productividad, su mayor productividad debe incrementar elreconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso, incrementando conesto, el nivel de satisfacción en el puesto.Otra de las consecuencias de trabajar en un clima laboral desfavorable, es la rotación,entendiéndose ésta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la organización,no como el cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto grado de rotación enuna organización significa un incremento en los costos de reclutamiento, selección ycapacitación. No obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoyen el país, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en laorganización, son restricciones importantes para la decisión real de dejar el trabajo actual.Haremos mención por último, al estrés laboral, como una de las consecuencias actuales ylatentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condicionescada vez más inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensiónen los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud. El ―estrés es elresultado de la relación entre el individuo y el entorno, evaluado por aquel como amenazante,que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar‖.25 Es decir, que se produce unadiscrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente.El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesosque determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
  20. 20. planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructuraorganizacional.Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc), definenlas características propias de una organización e influirán, como expresamos anteriormente en lapercepción individual del clima. La interacción de estos factores traerá como consecuencia ladeterminación de dos grandes tipos de clima organizacional y sus variantes:261) Clima de Tipo Autoritario1.1. Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en susempleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y losempleados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes, es decir, que sonellos los que, de forma exclusiva, determinan cuáles son las metas de la organización y la formade alcanzarlas. Además, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado ydesfavorable, sólo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe unaorganización informal contraria a los intereses de la organización formal.1.2. Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y susempleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivación para losempleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En éste tipo de clima, ladirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión deque se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones sontomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relación con sus empleados como laexistente entre el padre y el hijo, protegiéndolos pero no fiándose totalmente de su conducta.Sólo en contadas ocasiones se desarrolla una organización informal que no siempre se opone alos fines de la organización. Aquí también, el clima tiende ha ser cerrado y desfavorable.2) Clima de Tipo Participativo2.1. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados.Existe una interacción fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se daprincipalmente una comunicación de tipo descendente. La estrategia se determina por equipodirectivo, no obstante, según el nivel que ocupan en la organización, los trabajadores tomandecisiones específicas dentro de su ámbito de actuación.
  21. 21. 2.2. Participación en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de ladirección, la toma de decisiones persigue la interacción de todos los niveles, la comunicacióndentro de la organización se realiza en todos los sentidos. El punto de motivación es laparticipación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entresupervisor y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas. Elfuncionamiento de éste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar losobjetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluación del trabajo que han llevadoa cabo los empleados. Coinciden la organización formal y la informal.Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de RecursosHumanos, está la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesoría ysus prácticas disciplinarias. Pero para cumplir éste objetivo, es importante también que losdirectivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo dela empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.2.2. CALIDAD DE VIDA LABORALUn buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida Laboral (CVL), esdecir, que si no existe en la organización una preocupación por mantener niveles altos de calidadde vida, es muy probable que el clima laboral se deteriore.Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del trabajode la administración científica, que se centraba principalmente en la especialización y eficienciapara la realización de tareas pequeñas. A medida que esta estructura fue evolucionando, sebuscaba una división plena de las tareas, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano deobra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos por mediode empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados, capacitándose en corto tiempopara el desempeño del trabajo. Así, con excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas seempeñaban en obtener la colaboración pasiva y repetitiva de las personas, pero poco sepreocupaban por conocer las ideas que esas personas pudieran aportar, por lo que el personalsentía poca responsabilidad por el éxito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisionesunilaterales.De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa atención que esta estructuraprestaba al bienestar laboral. Existía una excesiva división de las tareas y una sobredependenciaen las reglas, los procedimientos y la jerarquía. El resultado fue una alta rotación de personal
  22. 22. (renuncias) y ausentismos, aburrimiento por las tareas repetitivas y grandes conflictos a raíz dela necesidad de los trabajadores de mejorar sus condiciones laborales.Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisión, laorganización se hizo más rígida, y esto llevó a un proceso de deshumanización del trabajo. Comoconsecuencia el deseo de trabajar declinó y luego de un profundo análisis para la resolución delos problemas, se optó por rediseñar los empleos, otorgando al trabajador mayor oportunidad dereto, de utilizar técnicas avanzadas, de una tarea completa, de crecimiento y más estímulo paraaportar sus ideas. En fin reestructurar la organización para mejorar la Calidad de Vida Laboral,que se refiere a la contradicción que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como―el ser productivo‖ y ―el ser humano‖, es decir, buscar tanto el desarrollo del trabajador, asícomo la eficiencia empresarial.27La ―Calidad de Vida Laboral‖ de una organización está compuesta por todos los factores queinfluyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la organización hasta que seretira de la misma. Es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realizacambios culturales, trata de incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación) de laspersonas, enfatizando la participación de la gente y brindando oportunidades de desarrollo yprogreso personal. Refleja el nivel de satisfacción de las aspiraciones y de los anhelos de laspersonas, que se traduce, en última instancia en la realización del individuo.―El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo más humano ybusca emplear las habilidades más avanzadas de los individuos ofreciendo un ambiente que losaliente a mejorar esas habilidades‖.28―La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que serán desarrollados y nosimplemente utilizados. Más todavía, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas,no debe presionar excesivamente a los empleados ni perjudicar o degradar el aspecto humanodel mismo‖.29―Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo lasorganizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y sucontribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto‖.30 Es decir,desarrollar labores y condiciones de trabajo de excelencia tanto para los individuos como para lasolidez económica de la organización.
  23. 23. ―La Calidad de Vida Laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores mayores retos,tareas más complejas, más oportunidades de utilizar sus ideas. Con esto nos estamos refiriendoal ―enriquecimiento del trabajo‖ que persigue la adición de profundidad a un puesto a través dela cesión a los trabajadores de mayor control, responsabilidad y discrecionalidad sobre el modode desempeñar su trabajo‖.312.3. SATISFACCIÓN LABORALEl clima organizacional está condicionado, entre otras cosas, por la satisfacción que manifiesta elpersonal respecto de trabajar en la organización.Consideramos oportuno proponer en éste apartado el tema de satisfacción laboral, ya que paralograr un buen ambiente de trabajo es necesario que los empleados se sientan satisfechos, entreotras cosas, con las políticas de Recursos Humanos que se imparten en la organización.La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que competetanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto las posturas utilitaristas que consideran lasatisfacción laboral sólo como uno más de los factores necesarios para lograr una producciónmayor, quedaron en desuso.Podría definirse a la satisfacción laboral como la ―actitud del trabajador frente a su propiotrabajo. Dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de supropio trabajo‖.32―De esta manera, la satisfacción en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene unempleado hacia él mismo y hacia la vida en general. Consiste en la diferencia entre la cantidadde recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir‖.33―Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfacción laboral se hallan bajo elcontrol de la organización, también es cierto que los individuos difieren, como dijimosanteriormente, en cuanto a su disposición personal (positiva o negativa), de manera que losadministradores sólo pueden influir parcialmente en las respuestas de los empleados‖.34Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre su necesidad de interacción social.Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compañeros de trabajo amigables yque apoyen conduce a una mayor satisfacción en el puesto.35
  24. 24. Si se desea elevar el nivel de satisfacción en el trabajo y por lo tanto su calidad, se imponeconsiderar, no solamente la importancia del contenido de éste (esencia), el correctoacondicionamiento de los puestos y el ambiente social en la empresa, sino también las aptitudespersonales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o cometidos para los que esté máscapacitado.La satisfacción en el trabajo ―es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su puesto. Seconsidera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del trabajador en el puesto, enrelación con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera de él‖.36Si se considera que la satisfacción en el trabajo es una meta conveniente de las prácticas de lagerencia, entonces puede tomarse la medición de la satisfacción de los empleados como uno delos criterios o las normas que sirvan para evaluar el éxito de las prácticas y las políticas derecursos humanos que están siendo utilizadas. La medición de la satisfacción, puede utilizarsetambién para predecir las ausencias o rotaciones futuras entre el personal.37―Además de la satisfacción laboral, también existen otras dos actitudes de los empleados, estasson el involucramiento en el trabajo- grado en que los empleados se sumergen en sus labores einvierten tiempo y energía en ellas- y el compromiso organizacional – grado en que el empleadose identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella‖.38Según Robbins, ―el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotación que lasatisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo enparticular y creer que es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización‖.39Es probable que los empleados involucrados en su trabajo y comprometidos con la organizaciónposean grandes necesidades de crecimiento, disfruten de la participación en la toma dedecisiones, sean puntuales, no se ausenten de su trabajo y se esfuercen por alcanzar un altonivel de desempeño.La insatisfacción del empleado puede expresarse de varias formas: el empleado puedeabandonar la organización presentando su renuncia, en el caso más extremo, o bien, puedeexpresar su descontento, intentando mejorar las condiciones de su ambiente de trabajo. Puedepor otro lado, actuar con negligencia, permitiendo pasivamente que empeoren las condiciones,retrasándose, realizando esfuerzos pequeños, manteniendo un mayor porcentaje de errores yhasta agresiones o robos, produciendo una baja en la eficiencia organizacional. Es decir, que la
  25. 25. falta de satisfacción puede producir un deterioro en el clima laboral y disminuir el desempeñoconduciendo a un mayor porcentaje de rotación y ausentismo.40Así como la satisfacción está referida al ―gusto que se experimenta una vez cumplido un deseo‖,la motivación es el ―impulso y el esfuerzo para satisfacer ese deseo o meta‖, es el proceso por elcual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía, dirección e impulso que inicia,guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado cuyo logro sesupone habrá de satisfacer dicha necesidad.Entonces, si la satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que sederiva del trabajo o se experimenta en él, podemos decir entonces, que la motivación es anterioral resultado, puesto que ésta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacciónes posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.―El concepto de motivación (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivelorganizacional). El ambiente interno existente entre los miembros de la organización (clima),está estrechamente ligado al grado de motivación de los mismos, por esto, los deseos eimpulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima organizacional en el cualtrabajan, provocando éste la inhibición de las motivaciones.(………) Cuando los empleados estánmotivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones satisfactorias deinterés, colaboración, comunicación, confianza mutua y cohesión entre compañeros, superiores,otros sectores, clientes, proveedores internos y externos de la organización. Cuando lamotivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción denecesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven estados de depresión,desinterés, apatía, descontento, desconfianza y con el tiempo resentimiento, hasta llegar aestados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de situaciones en que losempleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, ausentismos,rotación, etc.)‖.41La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de laactividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia. El estarmotivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias psicológicas positivas, tales comolo son la autorrealización, el sentirnos competentes y útiles y mantener nuestra autoestimaelevada.
  26. 26. Stephen Robbins define a la motivación aplicada al ámbito laboral como la: ―voluntad de llevar acabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidaddel esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual‖.42 Es decir, ―predisponer al personalpara que trabaje en un nivel, forma y tiempo deseado. Despertar el interés, la atención y elcompromiso del personal hacia los objetivos y valores de la organización‖.43La motivación puede ser intrínseca, la cual surge desde el interior de la persona, debido a laexistencia de un deseo o necesidad y corresponde también a la satisfacción que siente el sujetoproducida por la misma conducta o tarea al ser realizada, o extrínseca, que proviene desde elexterior, y es la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo, en lamedida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo o necesidad.Esta última, está más dirigida a las condiciones de la organización, a la tarea, al clima de lasrelaciones interpersonales, a las condiciones físicas del trabajo, al salario recibido, a las políticasde recursos humanos y a otros factores externos que afectan la motivación de la gente. Es decir,se asienta sobre un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde elpunto de vista de su mayor o menor enriquecimiento y también sobre recompensas externas,como lo son las basadas en distinciones honoríficas u otros beneficios, como viajes, premios,dinero.Podemos ver que si se dedicara mayor atención al enriquecimiento de los puestos de trabajo(motivación relacionada con los factores propios del trabajo), al reconocimiento de logros y alapoyo al crecimiento y desarrollo, los resultados en términos de rendimientos y satisfacciónhumanos se acrecentarían considerablemente.El mejor programa de motivación del personal (utilización de distintos tipos de incentivos) seráaquel que contemple el conocimiento de los empleados, lo cual permitirá comprender suconducta y sus necesidades reales, saber acerca de cómo mantener su interés, su deseo portrabajar en el mejor nivel que le es posible y en el que sea más útil a la organización.44 Si losestímulos que se emplean para motivar no encuentran eco en el personal, es decir no sonacordes a sus intereses, la motivación intentada fracasa.CAPÍTULO 33.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL
  27. 27. Al realizar un estudio de clima laboral, se debería tener en cuenta que coexiste una sumatoria defactores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluación que, por un lado miden aspectosobjetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones físicas en las que se desarrolla eltrabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos)del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfacción en las remuneraciones, lapromoción, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, queconstituyen, entre otros factores, la ―Calidad de Vida Laboral‖.Pero no debemos dejar de lado la evaluación de elementos subjetivos- perceptuales, como lasactitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los líderes para relacionarse consus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleadoshacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivación de los empleados, lasatisfacción de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonomía oindependencia de las personas en la ejecución de sus tareas.3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL3.1.1.1. LIDERAZGOEl liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en lasempresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el análisis del climalaboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo enequipo, reducción de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivación y satisfacciónen el trabajo.La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influenciainterpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada dirección orientada a laconsecución de uno o diversos objetivos específicos por medios no coercitivos.―La fuente de ésta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de unrango gerencial -que viene con algún grado de autoridad designada formalmente- en unaorganización, es decir que una persona podría asumir un papel de liderazgo simplemente acausa del puesto que tenga en la organización. Pero no todos los líderes son gerentes, ni todoslos gerentes son líderes. Sólo porque una organización proporciona a sus gerentes algunos
  28. 28. derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que elliderazgo informal -esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de laorganización- es con frecuencia tan importante o más que la influencia formal. En otraspalabras, los líderes pueden emerger dentro de un grupo como también por la designaciónformal para dirigir al grupo‖.45Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar, ya que elgerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la misión de laempresa, y ésta es la parte ―emprendedora‖, y la segunda función, es la de liderar, que consisteen movilizar todos los recursos de la organización, especialmente los recursos humanos, en ellogro de la misión. Lo óptimo sería que el gerente detentara una autoridad ganada a través de lacuál pueda ejercer un genuino liderazgo.46―Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia delliderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un lado, laconducta que asuman los líderes, sus propias características personales, estilos de liderazgo,roles que desempeñe, son esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia ysu influencia, así como ciertos factores de la situación, también lo son‖.47―Un líder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores,adaptándose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un alto grado deefectividad‖.48En las variables provenientes de la situación se incluyen factores tales como las personalidades,las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la naturaleza de la tarea delgrupo, las relaciones interpersonales entre el líder y los miembros del grupo y varios aspectosdel contexto o la organización en los que se produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipode empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas, problemas por resolver o complejidad deltrabajo, entre otras.La motivación de los empleados va a depender del líder, ya que las personas necesitan unaorientación adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organización (encuanto a valores, visión, objetivos, estrategias, políticas, instrucciones, proporción de elementosesenciales para la realización de las tareas, reconocimiento en función del esfuerzo, etc.) yademás, necesitan una mayor participación en la toma de decisiones, disponiendo de autonomíapara ejercer su creatividad e innovación.
  29. 29. Por lo tanto, es una de las responsabilidades básicas del líder, motivar creando las condicionesque potencien el desempeño de sus colaboradores en función de los objetivos de la organización.El comportamiento de un líder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades de losempleados y proporcione asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeñoefectivo. Además es uno de los principales determinantes de la satisfacción laboral. Si bien larelación no es simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentaciónpositiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayorsatisfacción.493.1.1.2. PARTICIPACIÓN, EMPOWERMENT Y DELEGACIÓNA modo de relación con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se vincula conesta premisa: ―coaching‖, que ―significa entrenar al personal en la organización, preparándolocon herramientas técnicas y anímicas para enfrentar las situaciones que se presenten,detectando las habilidades de cada uno y potenciándolas (empowerment)‖.50Así el concepto de empowerment ―hace referencia a darle a las personas, que primero tuvieronsu coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y decisiones con respecto asu trabajo‖.51Empowerment ―es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo conellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeñolaboral‖.52Desglosando la definición: ―ofrecer mayor autonomía dentro de ciertos límites‖, es decir, normasque sirvan de guía a los empleados y que permitan canalizar la energía en una determinadadirección. Con respecto a ―compartir información con los empleados‖, significa hablar sobre elcomportamiento de la compañía con toda la organización aunque a veces se pensaría que esollevaría al caos y a la anarquía. Este acto de compartir la información es absolutamenteindispensable para facultar una organización. Por último, ―darles control sobre los factores queinfluyen en su desempeño laboral‖, conduce a que los empleados se sientan facultados paraenfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se lespresenten.
  30. 30. Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan problemáticos como elmovimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han sido facultados.―Facultar‖, ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de capacidad humana, enotras palabras implica liberar poderes que las personas ya tienen.Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que realicenactividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.Delegación es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien usada. Esla asignación de tareas que un jefe da a un empleados pero éstas tareas que se delegan soninherentes al jefe. Así la finalidad es que el que delega quede más libre para hacer cosas masespecificas y concentrarse en actividades más importantes, mejorando la calidad de decisión.La delegación permite que los gerentes extiendan su influencia más allá de sus propios límitespersonales de tiempo, energía y conocimientos. La persona que delega autoridad todavía tieneque saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento,debe tomar las decisiones que sus empleados no puedan, ofreciéndoles guía y valorando sudesempeño.Tanto la delegación como el empowerment implican que los empleados acepten laresponsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguientemanera:53* El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)* Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una conductaautocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.* Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la frustración de lossubordinados, ya que carecerían de poder necesario para desempeñar las tareas de que sonresponsables.Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los empleados. Uno delos más importantes se apoya en el uso de varios programas de administración participativa, queconceden a los empleados grados variables de propiedad percibida, intervención en diversospasos del proceso de toma de decisiones y la sensación esencial de la capacidad de elegir en suentorno de trabajo.
  31. 31. La participación, ―es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situacionesgrupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir laresponsabilidad sobre ellas. La participación difiere del consentimiento, quienes consienten nocontribuyen, únicamente aprueban‖.54Los empleados que participan se sienten por lo general más satisfechos con su trabajo y susupervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. Laparticipación no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe responder a lasnecesidades de cada persona.Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza, que seles dé reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles.La práctica de la participación, el empowerment y la delegación, trae aparejada beneficios tantopara la organización, en el sentido de un mayor compromiso, proceso mas eficiente en la tomade decisiones, mejores comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras impresionantes enel clima laboral, entre otras; y para el empleado, un mayor sentido de pertenencia, realización yautoestima, mayor contribución de ideas e iniciativa al trabajo, aumento de la satisfacción,reducción de conflictos y tensiones y lo más importante a tener en cuenta, es que permiten alpersonal redescubrir todos sus potenciales internos, los cuales se transformarán en una grandisposición (cambio de actitud de ―tener que hacer‖ una cosa a ―querer hacerla‖), entusiasmo,creatividad, dedicación y motivación hacia el logro de los objetivos de la empresa.55Es probable, también, que la rotación y el ausentismo disminuyan y que la productividadaumente en calidad y cantidad, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar másadecuado y que tienen más éxito en sus labores.3.1.1.3. COMUNICACIÓNLas organizaciones necesitan medir periódicamente su clima organizacional para saber como sonpercibidas por su público interno, si su filosofía es comprendida y compartida por su personal yqué problemas de comunicación enfrentan.A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual no hace faltaocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con
  32. 32. elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni seobserve claramente que la comunicación dentro de la empresa es una herramienta de gestión.Etimológicamente la palabra comunicación proviene del latín y quiere decir ―compartir con‖. ―Esla transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (información) de una persona aotra. Su propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto‖ 56, portanto, ―la comunicación debe incluir tanto la transferencia de información como el entendimientodel significado de la misma‖.57Centrándonos en las organizaciones, la información constituye el enérgico básico de las mismas.La información insuficiente puede provocar tensión, descontento, desmotivación e insatisfacciónentre el personal. La necesidad de información se satisface mediante los sistemas decomunicación con que cuenta la organización, los cuales proporcionan métodos formales einformales para transmitir información y permitir que se tomen decisiones adecuadas.58Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. Através del mismo se emite y se obtiene información, se transmiten modelos de conducta, seenseñan metodologías de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de laempresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visión compartida,los valores, la misión y los objetivos de una organización.―Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendrá éxito inmediato en cuanto seemprenda, pero su ausencia si es obstáculo para el logro de niveles altos de productividad ymejoramiento del clima laboral‖.59 Por lo tanto la buena comunicación es un aspectofundamental para el buen desenvolvimiento de una organización, ya que la misma se estableceen todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral.Para ayudar a mantener una buena comunicación en la organización debemos tener en cuentaciertos elementos como la retroalimentación, que es la verificación del éxito que hemos tenido altransmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresión.60 El ofrecimiento deretroalimentación (feedback) precisa y oportuna de retorno acerca de la tarea realizada,proporciona a los empleados un mejor entendimiento de sus labores, sintiéndose másinvolucrados en ella. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustraciónque a menudo tiene un efecto negativo en su motivación, satisfacción y rendimientoorganizacional.
  33. 33. También es importante, para lograr una buena comunicación, el saber escuchar. Este es unprincipio que abre la posibilidad al diálogo, conciliando opiniones e ideologías en busca de unacompresión mutua.El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a ―vicios‖ como suponer lo que otrapersona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comúnmente se denomina ―rumor‖.Los mismos surgen también cuando la información proporcionada no es concisa y clara, cuandoexisten distorsiones en la misma -omitiendo información, agregando datos que no correspondenal mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir-61 o cuando existe unclima de tensión en la organización que genera incertidumbre provocando graves distorsiones delo que verdaderamente se quiere transmitir.Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicación. Es necesario arbitrar los mediosadecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organización, y para estodebemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse según las características delcontexto en el que se desarrollen. La cultura de la organización será la que facilite o no eldesarrollo de las comunicaciones, mostrando los códigos y canales adecuados a utilizar, a travésde sus políticas y estrategias de comunicación.Por esto, ―la existencia de un clima tensionante dentro de la organización, podría generar unobstáculo para el buen desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el contrario, un climalaboral de bienestar y armonía, facilitaría las relaciones que se establezcan con todos losmiembros y procesos de una organización‖.62En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación vertical, entrediferentes niveles de jerarquías y la comunicación horizontal, en el mismo nivel, entre pares.Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) einformales, que son los que no siguen las vías jerárquicas formales.Así la comunicación vertical se divide en: comunicación descendente, que permite mantenerinformados a los miembros de una organización de todos aquellos aspectos necesarios para unbuen desenvolvimiento y proporciona a las personas información sobre lo que deben hacer, elcómo y qué se espera de ellas. Y por otro lado, en comunicación ascendente, que puede ser lamás importante para un directivo, ya que le permite conocer qué funciona y qué no dentro de laorganización. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones,el estado de ánimo y motivación y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa
  34. 34. (herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Además, permite, percibir la magnitudde los problemas, promueve la participación y el aporte de ideas y sugerencias.Por último es interesante que se fomente la comunicación horizontal, ya que un buenentendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilode dirección participativo es un factor de estímulo para la comunicación en este nivel. Genera unclima de trabajo en común, facilita la disolución de rumores y malos entendidos y permite lacreación de confianza y compañerismo.Podemos afirmar, que la comunicación es muy importante para manejar los conflictos y es unode los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difícilmente podremos motivara nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemoscomunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones,mejorará el ―clima‖ organizacional y, consecuentemente, la ―Calidad de Vida‖.3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FÍSICAS DEL LUGAR DE TRABAJOA los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permitael bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y unadecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción delempleado. Por el contrario, entornos físicos peligrosos e incómodos tales como, la suciedad, elentorno polvoriento, la falta de ventilación, la inadecuación de las áreas de descanso y lascondiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producirinsatisfacción, irritación y frustración.63Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema devalores, metas, percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional,también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo.La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningún extremo.Además, la mayoría de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, eninstalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado.64
  35. 35. Las condiciones físicas del lugar de trabajo deben ser óptimas, el puesto de trabajo deberá teneruna dimensión suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente parapermitir los movimientos de trabajo.La ―iluminación‖ debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar unasensación desagradable que disminuya el bienestar psicológico, reduzca la capacidad derendimiento y dañe la salud física. Una iluminación inadecuada puede producir problemas en lavisión, dolores de cabeza, tensión, entre otros.El ―ruido‖ producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deberá tenerse encuenta al diseñar el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atención, lo cualobligaría a realizar un mayor esfuerzo para desempeñarse correctamente en el trabajo eincrementaría la fatiga. Es recomendable que los aparatos o máquinas ruidosas estén separadosde los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentración. En general las condicionesdesagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfacción, laproductividad y la vulnerabilidad a los accidentes.En cuanto a la ―temperatura‖, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la época del añoen que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.65Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de untrabajador, se encuentran las necesidades de seguridad física y emocional, cuidando que lascondiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en esteaspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa.Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la protección de la integridad física y mental del trabajadoren el ambiente físico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo, que consta detécnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente einstruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementación de prácticaspreventivas, debería ser uno de los puntos clave de cualquier organización, es decir, la empresadebe tener conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada como un valor de lacultura organizacional. De no ser así, los costos relacionados con los permisos de enfermedad,ausentismos, retiros por incapacidad, sustitución de empleados lesionados o muertos, seríanmucho mayores que los que se destinarían a mantener un programa de Higiene y Seguridad.Además los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectosmuy negativos en el estado de ánimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena
  36. 36. imagen de que goce la empresa, creando desmotivación e insatisfacción. Por lo tanto, haymuchas razones por las que la empresa debería estar motivada para crear un ambiente detrabajo adecuado y establecer un programa que fomente la seguridad y la higiene de losempleados.66Por esta razón, es necesario que en toda la empresa se transmita una ―cultura de seguridad yprevención de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene ySeguridad, capacitándolos para que conozcan cuales son sus tareas y estén adiestrados pararealizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacióndel trabajador a su puesto y ambiente de trabajo.El cuidado de la salud de los empleados, no sólo los beneficia a ellos, sino también a lasempresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar físico y mentalpueden rendir mucho más en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad.3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO―Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidadesy su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, queofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento yretroalimentación sobre qué tan bien lo están desempeñando‖.67Los puestos no deben diseñarse utilizando solamente elementos que mejoren la eficienciaorganizacional. Cuando un puesto se diseña de esa manera, se soslayan las necesidadeshumanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos concalificaciones altas en determinados ámbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfagalas necesidades individuales para que el desempeño sea mejor. Éstos ámbitos serían:- Variedad de habilidades: permite a los empleados desempeñar diferentes operaciones para lasque a menudo se requiere de diferentes habilidades.68 La falta de variedad puede produciraburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes.69- Identificación con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas.Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido deresponsabilidad y que quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.70
  37. 37. - Significación de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepcióndel trabajador, tiene el trabajo en otras personas. Éste aspecto adquiere especial relevanciacuado el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad. El punto clave es que los empleadosdeben estar convencidos de que hacen algo importante para la organización y / o sociedad.- Autonomía – responsabilidad por el trabajo: gozar de autonomía significa ser responsable porla labor desempañada. Ésta característica del trabajo otorga a los empleados ciertadiscrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro lado, la ausencia deautonomía, puede conducir a niveles pobres de desempeño o incluso a la apatía.- Retroalimentación: se refiere a la información que se les da a los trabajadores sobre qué tanbien o que tan mal están desempeñando sus tareas. Cuando no se proporcionaretroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que suactuación mejore.Lo ideal sería que un puesto abarcara éstos cinco ámbitos para ser plenamente enriquecido. Siun ámbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicológicamente privados y lamotivación puede reducirse.―Los puestos que implican muy poco desafío o reto desde el punto de vista mental causanaburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafío crea frustración y sentimiento de fracaso.En condiciones de desafío moderado, la mayoría de los empleados experimentan placer ysatisfacción‖.71Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la mismasimple operación sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rápidamente en la apatía y elaburrimiento (monotonía). Por esto creemos que el ―enriquecimiento de tareas‖, que se traduceen descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayormotivación en la tarea, contribuiría a la calidad de vida laboral de los empleados y por endebeneficiaría al clima laboral.Pero ―puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista personal decada empleado, no todos los empleados se inclinarán por funciones enriquecidas si se les da laopción de elegir. En este caso se da una relación de contingencias en términos de diferentesnecesidades de funciones, de modo que algunos empleados pueden preferir la sencillez yseguridad de funciones más rutinarias‖.72
  38. 38. Este enfoque trata de romper con el paradigma rígido de que la mayor motivación pasa por unascenso en la jerarquía organizacional, cuando en gran medida la motivación pasa por hacer latarea cotidiana más interesante para la persona. Aquí se trata de la hipótesis de que importantessectores de la población sienten satisfacción cuando su trabajo les exige una inversiónimportante de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado unaocasión de expresión y realización personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestropotencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.El enriquecimiento puede darse de dos maneras:- Horizontal: también llamado ―ampliación del puesto‖, consiste en incrementar el número y lavariedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotación oun campo más amplio de aplicación de un procedimiento o tecnología (más productos, másclientes, etc.). Aquí se apunta fundamentalmente a la diversidad.- Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o diseño de sutarea. Esto implica participación y mayor autonomía en la toma de decisiones, incrementa lalibertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona retroalimentación. Aquí seapunta más a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisión y control ytomando decisiones más cerca de los problemas.El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a sucrecimiento, autorrealización y satisfacción laboral; para la organización, con empleadosintrínsecamente motivados y con un mejor desempeño, menor ausentismo y conflictos laborales;y para la sociedad, permitiéndole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones máseficaces, etc.733.1.2.3. REMUNERACIÓNEn este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitiráconocer el grado de satisfacción del individuo con su remuneración, lo cual repercutirádirectamente en su percepción y sobre el clima laboral.Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos,viáticos, beneficios, incentivos, es decir, ―todos aquellos pagos, en metálico o en especie, conque la organización retribuye a quienes en ella trabajan‖.74
  39. 39. Según Keith Davis, ―la compensación es la gratificación que los empleados reciben a cambio desu labor‖.75Definición Jurídica: el artículo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice:― Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneración lacontraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo.Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital y móvil. El empleador debe altrabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haberpuesto su fuerza de trabajo a disposición de aquel‖.76El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayorparte de los empleados, el pago tiene una relación directa no sólo con su nivel de vida, sinotambién con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir,las ideas de un individuo acerca de una retribución suficiente son un reflejo de lo que espera encuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociación con otros, recreo y placeressociales. Su concepto de una retribución adecuada es más una parte de cómo piensa sobre símismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea que realiza.77El pago es un elemento importante para la Administración de Recursos Humanos porqueproporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, así como una fuente dereconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la compensación de los empleadospuede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeño, en la motivación y en lasatisfacción,78 lo que a su vez contribuye a la organización a obtener, mantener y retener unafuerza de trabajo productiva.Por el contrario, la falta de satisfacción con la compensación obtenida puede afectar laproductividad de la organización, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuirel desempeño, llevar a ausentismo, rotación y a otras formas de protesta pasiva tales comoquejas, descontento y falta de satisfacción con el puesto.Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y lacapacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos delDepartamento de Recursos Humanos.79 Podría decirse que lo más importante para la empresaes que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valorael empleado.
  40. 40. Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos. Para SaulW. Gellerman, en su libro ―Gerencia por Motivación‖, las compensaciones más que motivar,permiten retener al personal. Es más probable que la remuneración haga que el empleadopermanezca en la organización a que se comprometa más fuertemente con la efectividad orentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador sólo cuando es detal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condicionesfinancieras. Es sobre esta base que afirma que los planes que se traducen en una serie depequeños aumentos en el nivel salarial no son motivadores, ya que todo aumento esperado yaes propiedad del individuo. Según esta primera aproximación se puede afirmar que el nivelremuneratorio es condición necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivación del personal.Es significativo considerar, también, que el dinero no es lo único que motiva sino que existenimportantes variables en relación con el trabajo que llevan a la satisfacción en el mismo, entrelas que están como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos, desempeñarlabores interesantes, contar con una supervisión competente y un desarrollo profesional, consistemas de comunicación eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de laorganización.Para que la compensación sea apropiada la empresa debe contar con un sistema deremuneraciones, que se origina en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personasa los resultados de la organización sean distintos, entonces, al admitir la existencia dediferencias respecto del ―impacto‖ de cada puesto en los resultados globales, puedendiferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre entérminos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneración esperan un resultado desu ―inversión‖. 80Los sistemas de remuneraciones, son un ―conjunto de métodos tendientes a establecer losniveles salariales para los distintos puestos de la empresa‖. Estos constan de dos aspectoscentrales, uno es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de losresultados de la empresa, el intento de fijar la ―importancia‖ o ―criticidad‖ que cada puesto tiene,lo cual se logra mediante técnicas de evaluación de puestos, asegurando que exista de estamanera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aquél que permite a la empresa comparar susniveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos delmercado externo, para garantizar así que exista equilibrio externo.81
  41. 41. Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente seala mayor causa de insatisfacción de los empleados. Los empleados desean sistemas de salariosque les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualizacomo justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los nivelesde sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivación y satisfacción.82No sólo el pago debe ser equitativo, sino que también los empleados deben percibirlo así. Esdecir, que la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe;más bien es la percepción de equidad. Las percepciones de los empleados respecto a su pago seven influidas por la exactitud de sus conocimientos y su comprensión sobre el programa decompensaciones.Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneración que reciben es igualal valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta además lo que estén recibiendo otrosempleados que desempeñen la misma labor. Entonces la percepción de los empleados respecto alo equitativo o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramático en la productividad dela empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Además, la comunicaciónefectiva de la información respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genereconfianza de los empleados hacia la dirección, puede colaborar para que los empleados tenganpercepciones más exactas respecto a su pago.En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entrelo que los empleados esperan recibir y lo que la organización está dispuesta a dar, es muy difícilconsolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes.CAPÍTULO 4―DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DEL MEDIO‖Si partimos de la premisa de que el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones demandancompatibilizar los intereses propios con los de sus recursos humanos, comprenderemos queresulta vital para cualquier organización atender, como punto de partida, las necesidades yexpectativas de su personal.

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