Cash is king

Lean /
håndbogen
Mikkel Fälling (november 2009):
“Cash is king”, men hvad betyder det?
Grundlæggende økonomi for ikke-økonomer
Artiklen er tidligere udgivet af Børsen Ledelseshåndbøger, der i dag hedder Børsen Ledelse. ledelse.borsen.dk
Fagligheden i fokus med seminarer, artikler, film, interviews og direkte dialog.

12.7. “Cash is king”, men hvad betyder det?
4/November 2009 Lean 1
©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger
12.7.
“Cash is king”,
men hvad betyder det?
– Grundlæggende økonomi for ikke-økonomer
af Senior Business Consultant Mikkel Fälling,
MF@valcon.dk; Valcon A/S
Tilbage til
cigarkassen
Finanskrisen har markant ændret dagsordnen på det finan-
sielle marked og trukket dybe spor ind i industrien. Virk-
somhedsledere skal nu forholde sig til økonomiske elemen-
ter, der ikke har været på agendaen i mange år. Styring af
penge bevæger sig i højere grad tilbage til det gamle ”cigar-
kasse princip”, hvor man kun kunne bruge penge, hvis der
var penge i cigarkassen, som stod i direktørens pengeskab,
eller lå under hovedpuden.
Økonomi for
ikke-økonomer
Denne artikel vil i “ikke-revisor-sprog” belyse de grundlæg-
gende regnskabsmæssige principper og de regnskabsmæs-
sige mekanismer, der fører til øget kapital i industrien med
et Lean-udgangspunkt. Indholdet er tænkt, så direktører og
ledende medarbejdere i, typisk produktion og logistik kan
indtænke og prioritere Lean-aktiviteter, så de har størst
muligt effekt på bundlinjen
I denne artikel er anvendt flere engelske begreber, da flere
og flere virksomheder går over til engelsk, typisk i kraft af et
internationalt ejerskab. Begreberne er derfor oversat til
dansk, så læseren lettere kan bruge artiklen, hvis regnskabet
foreligger på dansk.
1. Cash is King
”Cash is king” er et begreb, der var højt på dagsordnen år
tilbage, men i de seneste par år er begrebet trådt i baggrun-

2 Lean 4/November 2009
den til fordel for vækst. Vækst har været et krav til direktø-
rer og bestyrelser fra specielt aktiemarkedet, som priorite-
rede denne parameter meget højt, og hvor ordretilgangen i
f.eks. Vestas havde større indflydelse på deres aktier end
regnskabet i sig selv.
Likvider er vigtigere
and alt andet
Nu er begrebet om ”Cash is king” med rekordfart kommet
øverst på agendaen igen, men hvad betyder det? Cash
(penge) er penge i hånden eller i banken. En virksomhed går
ikke nødvendigvis konkurs fordi den kører med underskud,
den går konkurs hvis den ikke har penge til at betale sine
regninger.
Dette kan lyde meget logisk, men det betyder også at en
virksomhed kan gå konkurs selvom, der er overskud på
resultatopgørelsen, hvilket kan forekomme mindre logisk,
men alt dette afhænger af virksomhedens pengestrøm (cash
flow). Dette samspil vil blive forklaret senere.
Computerspil-fabrikanter eller biotech virksomheder er
klassiske eksempler på virksomheder, der har underskud år
efter år, da det koster en stor sum penge at udvikle et com-
puterspil eller ny medicin.
Bankens velvilje er
afgørende
Så længe der er investorer, som er villige til at tilføre kapital
til virksomheden, har det ingen betydning på den korte
bane, eftersom investorerne forventer at få deres penge til-
bage med et højt afkast. Det samme gælder virksomheder,
der på trods af højkonjunktur, har leveret et nul resultat eller
underskud på bundlinjen, så længe banken har været villig
til at låne penge ud, kan virksomheden stadigvæk betale
regningerne. Først i det øjeblik at regningerne eller raterne
til banken ikke bliver betalt, opstår problemstillingerne.
2. Grundlæggende regnskabsmekanismer
Virksomhedens evne til at genere penge og fremskaffe kapi-
tal fremgår af en pengestrømsanalyse eller på engelsk Cash
flow statement, som er et resultat af Resultatopgørelsen og
Balancen.

I årsrapporten for store virksomheder forefindes et Cash
flow statement ofte i forlængelse Resultatopgørelsen og
Balancen, men der er ingen lovmæssige krav om at virksom-
heder skal udarbejde dette.
Selvom det er så afgørende for virksomheden er der para-
doksalt nok flere små og mellemstore virksomheder, der
ikke kender deres Cash flow. For at forstå et Cash flow state-
ment er det vigtigt at forstå Resultatopgørelsen og Balancen
3. Resultatopgørelse
Resultatopgørelsen er opgørelsen (på engelsk P&L, Profit/
Loss), hvorved virksomheden registrer indtægter og udgif-
ter, der ender ud i et overskud eller underskud.
I resultatopgørelsen anvendes forskellige begreber, der kan
variere fra virksomhed til virksomhed og de respektive
omkostninger kan være kategoriseret forskelligt.
Produktionsom-
kostningerne
Omkostninger til f.eks. produktionsledelsen kan ligger før
eller efter dækningsbidraget (Cost Of Goods Sold, Cost Of
Sales.at Standard).

Virksomhedens
resultat
Det direkte resultat af virksomhedens drift kan aflæses på
posten ”Resultat før afskrivninger, skat og finansielle aktivi-
teter” også kaldet EBITDA (Earnings Before Interest, Tax,
Depreciation and Amortisation), men ikke alle posterne i
resultatopgørelsen giver penge eller kræver penge op af
lommen.
Afskrivninger Afskrivningerne for eksempel er en regnskabsmæssig forde-
ling over årene af de penge, der oprindelig blev taget op at
lommen for at investere i f.eks. en ny maskine. Hvilket sva-
rer til at når husstanden køber en ny bil, skal der penge op af
lommen, når den købes, men den bliver nedskrevet i værdi i
takt med den anvendes.
Lageret gemmer
meget
Et andet eksempel er lageret. Et lager bliver værdifastsat
efter den politik virksomheden sætter. Værdien inkluderer
materialer og direkte løn, men i mange tilfælde også over-
heads, som f.eks. lønning til produktionsadministrationen
og -ledelse, udgifter bygninger, vedligehold og i enkelte til-
fælde udgifter i forbindelse general administration og salg. I
det tilfælde hvor lageret øges, generes en indtægt på resul-
tatopgørelsen, da den værdi, lageret øges med, modregnes i
udgifterne.
Dette betyder at i ekstreme tilfælde kan der produceres til
lager, uden at varerne sælges og alligevel viser resultatopgø-
relsen et nul resultat på bundlinjen, men det har kostet
penge, rigtige penge, hvilket vil fremgå af et Cash flow
statement.
4. Balancen
Balancen (Balance sheet) er en opgørelse over, på den ene
side hvad virksomheden har af værdi (Aktiver) såsom
maskiner, lager, debitorer, bygninger, og på den anden side
dens passiver såsom gæld til leverandører, banker mm. og
egenkapitalen (på engelsk equity).
En måde at forklare balancen på, er at sammenligne balan-
cen med en husejer. Aktiverne er værdien af huset, grunden,
bilen mm. og gælden er huslån, billån, kontokort mm. samt
egenkapitalen svarer til friværdien. Når friværdien (egenka-
pitalen) er blevet for lille i forhold til de samlede gældspo-
ster, er bankens villighed til at låne flere penge ud begræn-
set.

Vækst kan være dyrt Når en virksomhed oplever vækst, har aktiver og gæld en
tendens til at stige, eftersom væksten kræver mere kapacitet
ved flere maskiner, større bygninger og større lagerplads.
Dette koster penge, der ofte skal finansieres udefra, dog
mod en forventning om at væksten skaber højere indtjening
på sigt.
De dygtige virksomhedsledere formår derimod, at skabe
vækst uden behov for yderligere investering, da kapaciteten
øges ved hjælp af produktivitetsforbedringer og Lean-pro-
grammer i produktion og administration.
Endvidere formår de gode virksomheder at øge lagerom-
sætningshastigheden ved at skabe større sammenhæng mel-
lem marked, salg og forsyningskæden. Hvis dette ikke er til-
fældet, samt at væksten ikke giver markant forøget bund-
linje, er virksomheden yderst afhængig af at skaffe kapital
udefra.
5. Cash Flow Statement
Cash flow statement opgøres på baggrund af resultatopgø-
relsen og balancen, og illustrerer, hvor pengene kommer fra.
Den kan opdeles i fire dele.

1. Indtjening fra
driften
EBITDA kommer fra resultatopgørelsen og viser, hvor
meget driften (salg, produktion, administration mm.) har
bidraget med. Bemærk at afskrivninger ikke er med denne
beregning, da det ikke influerer direkte på pengestrømmen,
eftersom pengene er blevet brugt da f.eks. maskinen blev
købt.
2. Arbejdskapitalen
(working capital)
Her registreres ændringer i lagere, og ændringer i udestå-
ende betalinger hos leverandørerne og kunderne. Hvis
lagerne øges, kunderne får længere betalingstid og der er
kortere betalingstid hos leverandøren, har dette en negativ
indflydelse på et Cash flow statement’et. Det vil sige, at de
penge der tjenes fra driften anvendes til at købe mere lager
for eller de opbevares hos kunderne.
3. Investeringer Har registreres ændringer i køb og salg af materielle og
immaterielle aktiver, såsom maskiner, bygninger, land,
aktier, rettigheder mm. Købes der en ny maskine koster det
penge fra ”cigarkassen” hvorimod sælges der land, giver
det penge i kassen.
4. Finansiering Hvis ovenstående punkter ikke generer nok penge, skal der
enten lånes eller tilføres kapital på anden vis. Det er her pro-
blemstillingen ligger i relation til finanskrisen, da bankerne
ikke i samme omfang er interesseret i at låne penge ud, med-
mindre der stilles en højere sikkerhed. Derfor er mange virk-
somheder nødt til at hente pengene internt, ved at reducere
omkostninger (1. øge penge fra driften), reducere arbejdska-
pitalen (2. hente bundene penge i lageret) eller sælge byg-
ninger/land (3. reducere investeringerne).
På den måde kan finanskrisen anskues fra en positiv vinkel,
ved at tilsikre at det virksomheden der leverer pengene og

ikke banken, på samme måde som det er husejeren, der skal
betale udgifterne og den nye fladskærm og ikke banken
gennem friværdien. I virkeligheden klassiske dyder i tråd
med cigarkasseprincipet.
6. Hvordan anskuer vi Lean i dette
økonomiske perspektiv?
Resultaterne savnes Den megen aktivitet i virksomhederne inden for Lean har i
langt de fleste tilfælde ikke ført til markante ændringer i
oplevelsen af virksomhedernes kundeservice eller produkti-
vitet. Mange virksomheder havde før krisen stadig de klas-
siske 4-6 ugers leveringstid og en leveringsservice på mel-
lem 85 og 95 % (Der er dog heldigvis en lang række undta-
gelser).
Virksomhederne oplever efter en periode, at er der blevet
brugt store ressourcer uden bemærkelsesværdige resultater
på toplinjen, bundlinjen eller i kapitalbindingen.
Ingen pull-effekt Problemet er at mange har indført Lean og set det som et
mål i sig selv. Lean er imidlertid et ledelseskoncept og værk-
tøjer til at opnå de forretningsmæssige målsætninger virk-
somheden sætter sig. Desværre savnes historisk set i mange
virksomheder sammenhæng mellem de forretningsmæssige
målsætninger og Lean. Der er ikke skabt et “pull” i kraft af
et meningsfyldt og velkommunikeret målhierarki for
lederne, således at de af nød kalder på Lean for at få nået
målene.
Når målene ikke er til stede eller ikke nås sker der ikke den
fornødne udvikling i virksomheden, og økonomidirektøren
må endnu engang må en tur i banken, for at finansiere den
stigende arbejdskapital med faldende cash flow til følge. En
tur der skaber løftede øjenbryn i banken og bestyrelsen.
7. Eksempler på mekanismer til forbedring
af cash flowet gennem Lean
Der er en lang række redskaber, som kan anvendes til at for-
bedre indtjeningen og skabe øget kapital såsom produktløn-
somhedsanalyser, prissætning, mm, men denne artikel vil
kun dække de grundlæggende KPI’er, hvor Lean er et godt
værktøj at arbejde med såsom:

1. Lager
2. Produktivitet
3. Leveringstid
4. Leveringssikkerhed
5. Kundereklamationer.
6. Kvalitet
7. Gennemløbstid
Sørg for at hente
hjem
Det er en selvfølge, at hvis målet ikke er defineret fra starten
og sammenhængen mellem indsatsområdet og økonomien
ikke er fast, vil der være en relativt begrænset effekt at se på
virksomhedens cash flow. Hvis der endvidere ikke foretages
en efterfølgende cash-in vil effekten naturligvis ikke være
synlig.
Et eksempel herpå er hvis produktiviteten stiger men der
stadigvæk er det samme antal medarbejder og output vil
resultatet ikke optræde i regnskaberne.
Lager: Som tidligere beskrevet influerer lageret flere steder i regn-
skaberne. Reduktion af lageret er frigivelse af kapital og
påvirker working capital, som kommer af justeringer i
balancen.
Men lageret vil også have en negativ effekt på resultatopgø-
relsen, da nedskrivning af lageret bliver udgiftsført. Men
dette er ikke et problem, da der kommer indtægter fra sal-
get. Medmindre at de medarbejdere, der under normale
omstændigheder skulle have produceret disse varer, ikke
har andet at foretage sig, for så kommer udgiften to gange.
Produktivitet: En forbedring af produktiviteten influerer først og fremmest
i de variable omkostninger i form af lavere lønninger, men
produktivitetsforbedringer fører også til højere kapacitet,
hvilket bevirker at virksomheden enten kan udskyde eller
helt stoppe investeringen af flere maskiner. Dette har en ind-
flydelse Cash flowet under investeringen
Leveringstid: I et marked med høj konkurrence og lille produktdifferense-
ring kan leveringstiden spille en afgørende rolle i kundens
valg af varer/leverandør. Såfremt kunden har et valg mel-
lem 1 uges leveringstid eller 8 ugers leveringstid, kan 1 uges
leveringstid være at foretrække, også selvom det kan have
en merpris. Dette har naturligvis en positiv indflydelse på
toplinien (resultatopgørelsen) for virksomheden med den
korte leveringstid.
Leveringssikkerhed: På samme måde som leveringstiden, kan leveringssikkerhe-
den også have en konkurrencemæssig fordel. Endvidere

fører ringe leveringssikkerhed til øget sikkerhedslager
(working capital) for kunden, samt øget administration i
kundens indkøb for at konstant følge op på indkøbsor-
drerne.
Kundereklama-
tioner:
Kundereklamationer har ligeledes en konkurrencemæssig
differenseringsparameter. Men kundereklamation fører til
øget administration til håndtering af reklamationerne, retur
transport og kreditnotaer til kunden, som i sidste ende er en
udgift, der influere resultatopgørelsen og herved lavere ind-
tjening fra driften
Kvalitet: Dårlig kvalitet koster penge. Mange virksomheder anven-
der et usynligt stort beløb på kvalitetsproblemer: Spild, kas-
sation, ombearbejdning, stillingtagen, kvalitetskontrol, kva-
litetsauditering, reklamationer, forhandlinger med kunden
mm. Opgaver der kræver ressourcer både i produktionen og
administrationen, samt tilhørende materialeomkostninger. I
flere virksomheder kan den samlede omkostning til kvalitet
nemt overstige 10 % af de samlede omkostninger, men
denne omkostning er sjælden synlig.
Gennemløbstid: Reduktion af gennemløbstid har en stor indflydelse på virk-
somheden cash flow både i form af indtjening fra driften og
frigivelse af bunden kapital. Dette skyldes at arbejde med
gennemløbstiden influerer samtlige af de øvrige KPI’er.
Kortere gennemløbstid:
• Giver mindre lagere
• Stiller krav til produktivitet og stabilitet
• Stiller krav om højere kvalitet, ellers kommer varen ikke
frem til tiden
• Giver kortere leveringstid
• Giver højere leveringssikkerhed
Endvidere kommer de skjulte problemstillinger og herved
omkostninger til overfladen, hvorefter de kan elimineres. En
tommelfinger regel er, at hvis gennemløbstiden bliver redu-
ceret til en fjerdedel, bliver lageret reduceret tilsvarende (der
kan leveres 4 gange hurtigere), yderligere fordobles produk-
tiviteten, med resultat at enhedsomkostningerne kan redu-
ceres med op til 20 %.
Der er kapital at hente indenfor virksomhedens rammer,
med en målrettet og prioriteret indsats.

8. Sæt mål for Lean-forløbet
Et Lean-projekt skal således arbejde med konkrete målsæt-
ninger, hvor f.eks. næste års budget er justeret ift. lavere løn-
omkostninger, eller en vedligeholdskonto er justeret ift.
målet.
Nye systemer til
cash-in
I fremtiden vil vi komme til at se, at Lean vil blive bundet op
meget konkrete mål. Der kæmpes fortsat i virksomhederne
med at skabe processer, systemer og mekanismer, der kan
sikre at projektarbejdet målrettes, resultaterne synliggøres
og der skabes konkrete forbedrede tal på bundlinjen.

Cash is king

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cash is king

Similar to Cash is king (20)

Cash is king