Asset, Property e Facility Management: un approccio multidisciplinare alla gestione dei patrimoni edilizi

1. GESTIONE IMMOBILIARE
INTEGRATA
Asset, Property e Facility Management:
il valore di un approccio multidisciplinare alla gestione di
patrimoni edilizi
Focus: ambito ricettivo- alberghiero

2. Asset &
Development
mananegment
Agency e
marketing
Project
management
Facility
management
Advisory
Design
management
Gestione immobiliare
integrata
Property
management

3. Competenze
Competenze multidisciplinari
La gestione della proprietà immobiliare sta assumendo nel corso degli anni sempre di più caratteri di professionalità
multidisciplinari da cui è difficile prescindere.
I continui mutamenti legislativi in ambito tecnico, giuridico, amministrativo, contabile, fiscale richiedono la
nascita di strutture multidisciplinari ed integrate che rispondano con effettiva efficacia alle specifiche esigenze di chi si
trova ad essere proprietario di beni immobili.
Competenze tecniche
Competenze economiche
Competenze
amministrative

4. Filiera immobiliare: multidisciplinare ma omogenea

5. Qualche definizione…
ASSET MANAGEMENT
Gestione del complesso di strategie e attività di investimento a medio-lungo termine finalizzate alla massimizzazione
del valore di un portafoglio immobiliare attraverso l'allocazione dei capitali in progetti e/o immobili (progetti di sviluppo:
acquisizioni e dismissioni, trasformazione d'uso, valorizzazione, gestione investimenti e portafogli immobiliari)
PROPERTY MANAGEMENT
Gestione del complesso di strategie e attività di natura tecnico-amministrativo-commerciale finalizzate al conseguimento di
un "reddito periodico" e/o di un "capital gain" da un edificio o da un patrimonio immobiliare (gestione locazioni, condominiale,
amministrativa contabile, censimento patrimoni, gestione spazi, ecc.)
(per “reddito periodico” si intende - nel caso di locazione di un immobile - la differenza tra ricavi da locazione e costi di gestione;
per "capital gain" - nel caso di alienazione di un immobile - la differenza tra valore iniziale e valore finale)
Gestione integrata di una pluralità di servizi, processi e attività rivolte agli edifici, agli spazi ed alle persone, non
rientranti nelle attività primarie (core business) di un’organizzazione, ma necessari per il suo funzionamento.
FACILITY MANAGEMENT
Integrazione di processi nell’ambito di un’organizzazione per mantenere e sviluppare i servizi concordati che
supportano e migliorano l’efficacia delle attività primarie (2.5. UNI 15221-1:2007)
oppure

6. Qui intendiamo considerare
ASSET MANAGEMENT +
PROPERTY MANAGEMENT +
FACILITY MANAGEMENT =
GLOBAL SERVICE IMMOBILIARE

7. Adottiamo dunque, in senso esteso, la definizione di
GLOBAL SERVICE IMMOBILIARE
secondo la normativa (3.1.1. UNI 11136:2004)
Forma particolare di contratto di esternalizzazione basato
sui risultati (n.d., cioè su un raggiungimento di determinati e
prestabiliti ‘livelli di servizio’) attraverso cui un committente
affida una serie di attività rivolte ad un immobile o a un
patrimonio immobiliare ad un unico assuntore
A seconda delle specifiche esigenze e convenienze di ogni organizzazione l’esternalizzazione può riguardare
singoli servizi e/o specifiche aree o fasi di attività oppure uno o più servizi integrati attraverso i cd. contratti di
global service immobiliare (p.e.servizi relativi alla manutenzione ed al patrimonio immobiliare).
Talvolta si fa rifermento anche aii cd. city global o facility management urbano (servizi relativi all’ambito urbano e
territoriale:strade e relative pertinenze, arredi urbani, parcheggi, mercati, infrastrutture tecnologiche quali reti
illuminazione pubblica e semaforica, reti elettriche, gas, acqua, teleriscaldamento/raffrescamento, fognarie e
telecomunicazione,verde pubblico quali ville, parchi, giardini, ecc)

8. si concentra sulle attività “Core Business”:
 Contenendo i costi di gestione/manutenzione;
 Migliorando il livello di servizio e fruibilità degli
immobili, prolungandone il ciclo di vita;
 semplificando le relazioni con i fornitori, affidando
ad un unico interlocutore le responsabilità inerenti
la corretta gestione del patrimonio edilizio
Attività Core
Attività
No-Core Terzi
Azienda/Committente Provider / Fornitore di Servizi / Global Service
acquisisce la gestione dei processi non-core che
vengono re-ingegnerizzati in una logica di sistema
complessivo e diventano attività core del Provider
Il modello di servizio di Global Service

9. Project
management
Esempi di servizi di Global Service Immobiliare
SERVIZI ALL’EDIFICIO E ALLA STRUTTURA
 Manutenzione ordinaria e straordinaria edile
 Manutenzione ordinaria e straordinaria impianti
 Progettazione e costruzione interventi di riqualificazione
 Strategie di efficientamento energetico
SERVIZI ALLO SPAZIO E ALL’AMBIENTE DI LAVORO
 Space planning, arredi, apparecchiature,
segnaletica, etc…
 Sicurezza sul lavoro (T.U. 81/2008)
 Manutenzione aree verdi , parcheggi
SERVIZI ALLE PERSONE
 controllo accessi, sistemi di sorveglianza,
centralina allarmi (effrazione, antincendio,etc…)
SERVIZI ALLA ORGANIZZAIZONE
 networking, gestione rete dati, impianti
integrati (rete dati, rete telefonica, centrale
allarmi, controllo carichi energetici, sorveglianza,
etc…)
SERVIZI DI GESTIONE TECNICA

10. SERVIZI DI GESTIONE TECNICA
 Gestione anagrafica tecnico-patrimoniale: gestione documentale, attività tecniche
relative a autorizzazioni, permessi, rapporti con Enti, messa a norma
 Rilievo e censimento (monitoraggio immobili)
 Gestione Sistema informativo-informatico
 Gestione del processo manutentivo e attività di preventivazione progettazione, e programmazione degli interventi
 Poltiche di efficientamento energetico
 Gestione immobiliare amministrativa

11. UfficiCommerciale
(es. GDO)
Ricettivo
Settore
Pubblico/
Enti religiosi
Residenziale
Industriale
Segmentazioni di
mercato

12. LE NECESSITA’ IMMOBILIARI MUTANO MOLTO PIU’ RAPIDAMENTE CHE IN
PASSATO A CAUSA DI:
 NORMATIVE IN CONTINUA EVOLUZIONE;
 OBSOLESCENZA – FUNZIONALE, PRESTAZIONALE, FISICA ED
ECONOMICA
Alcune considerazioni sul mercato immobiliare
ESIGENZA DI UNA GESTIONE ATTIVA DEGLI IMMOBILI
NELLE DIVERSE FASI DELLLORO VITA
 COSTRUIRE/COMPRARE
 GESTIRE/MANUTENERE
 ALIENARE /DISMETTERE

13. Forte riduzione dei volumi compravenduti
 Rendimento medio in aumento
 Domanda locazione in diminuzione, stabile solo per immobili di pregio e molto
efficienti
Prezzi: in calo ad eccezione di prime location e nuovi distretti ad altissima
qualità/efficienza
 Canoni: in calo ad eccezione di prime location e nuovi distretti ad altissima
qualità/efficienza
 Tenuta dei prodotti di qualità
Domanda: stabile o in leggera diminuzione nelle zone di pregio, in forte diminuzione
altrove
 Offerta: in aumento, soprattutto nelle periferie, cantieri fermi e molto invenduto
 Compravendite in flessione
 Difficoltà di accesso al credito
 Prezzi: in calo
 Mercato locazione in leggera ripresa
 Penalizzazione del settore seconda casa o casa a reddito da nuove tassazioni (IMU)
Rendimenti medi: 3,5%-4,5%
Andamento del Mercato Immobiliare Italiano (Fonte: REAG)
SCENARIO ATTUALE
RESIDENZIALE
UFFICI

14. Andamento del Mercato Immobiliare Italiano (Fonte: REAG)
SCENARIO ATTUALE
COMMERCIALE
INDUSTRIALE
Rallentamento dovuto al forte impatto della crisi economica
 Pressione maggiore sugli operatori minori e su centri commerciali di minor appeal
 Riduzione dei volumi transati
 Rendimenti in salita
 Rendimenti: 6,5%-8%
 Diminuzione dei canoni rinegoziazioni al ribasso (es. Filiali bancarie)
Rendimenti in aumento
 Rendimento logistica : 8% - 9%
 Forte attenzione per i costi di gestione
 Domanda in diminuzione, forte crisi delle imprese tranne quelle legate all’export, NPL
Banche
 Valori di locazione in discesa o i stagnazione sulle piazze più richieste
Riorganizzazione dei principali player
Leggera ripresa per città business e attrazioni culturali
Continua l'interesse per l'Italia delle principali catene straniere
 Rendimenti immobiliari in aumento 6,5%-8%
RICETTIVO

15. Scenario di Breve e Medio Periodo
 Molto dipenderà dalla stabilizzazione dell’area Euro
 La stabilizzazione dell’area Euro renderà più solidi i paesi in crisi con il debito
sovrano con beneficio sui loro asset patrimoniali (compreso l’immobiliare)
 Il mercato immobiliare sarà contraddistinto da un’elevata segmentazione dei valori;
il lusso e l’economy, Il mercato si differenzierà sugli immobili oltre che sulla
location. Solo le vere top-location resisteranno indipendentemente dalla qualità dei
beni.
 Il patrimonio immobiliare in gran parte in mano alle famiglie sarà un elemento che
non consentirà crolli drastici dei valori, unito all’inflazione sempre alta e agli elevati
costi per realizzare nuovi fabbricati in Italia (materiali, energia, suolo, oneri, e tempi
burocratici).
 Grande offerta di beni immobili per miliardi di Euro nei prossimi 5 anni. Fondi
Immobiliari in scadenza, Pubblico, Banche (NPL), Developers (Magazzino), Enti
religiosi, Aziende.
Cosa possiamo aspettarci (Fonte. REAG)
SCENARIO DI MEDIO PERIODO

16. Scenario di Breve e Medio Periodo
Approccio strategico FORTE ATTENZIONE ALLE POLITICHE DI SOSTENIBILITA’ ED EFFICIENZA ENERGETICA
 DOMANDA DI IMMOBILI DI PRESTIGIO E LOCATION STRATEGICHE
 INNOVAZIONE DI SERVIZI IMMOBILIARI:
 - ottimizzare la redditività del proprio patrimonio immobiliare attraverso una gestione dinamica e un
maggior controllo delle variabili finanziarie – ANCHE ATTRAVERSO VALORIZZAZIONI;
 -affrontare la crescita della competitività e le difficoltà del mercato dotandosi di una pluralità di
specializzazioni e professionalità che devono integrarsi e dialogare:
₋ Tecnico-immobiliare
₋ Economica
₋ Finanziaria
₋ Fiscale & legale
 Un progressivo ritorno degli stranieri (non solo acquirenti del segmento lusso) se le condizioni
dovessero migliorare (stabilità economica e fiscale, certezza del diritto e burocrazia)
 Nuove esigenze di natura RICETTIVA (retirement village - RSA),
Valorizzazione e riqualificazione del segmento TURISTICO ALBERGHIERO
LE ‘TEMATICHE’ DEL FUTURO (SCENARIO DI BREVE-MEDIO PERIODO)

17. Cresce l’interesse per l'alberghiero
(Mario Breglia – Presidente di Scenari Immobiliari)
In particolare, attraggono i complessi di livello medio-alto nelle
città più importanti e gli hotel di lusso.
Il fatturato del settore ha mantenuto, lo scorso anno, un trend mediamente positivo, raggiungendo un
fatturato di 1,7 miliardi di euro e ha chiuso il 2012 con un +6,3 %.
La presenza di investitori istituzionali, principalmente fondi immobiliari, è
aumentata sia come venditori che come acquirenti..
Il mercato è stato alimentato da importanti transazioni, come quella di Qatar Holding in Costa Smeralda, per circa 600
milioni di euro.. In molti casi si è trattato di acquisizioni seguite da importanti interventi di ristrutturazione.
In uno scenario di breve termine, il mercato immobiliare alberghiero in Italia si manterrà sui livelli attuali, con una
leggera variazione positiva del fatturato per il 2013 (+2,9%
rispetto all’anno precedente).

18. Operazioni di
sviluppo /
promozione
Manutenzione: un importante asset dell’attuale processo edilizioRendimento
Rischio
Uffici / Terziario (6% - 7,5%)
Attività Turistiche/Centri Commerciali
(6,5%-8%)
Residenziale (3,5% - 4,5%)
La manutenzione edilizia,
cioè la preservazione dell’integrità
tecnico-funzionale di un organismo
edilizio, è un importante asset
dell’attuale organizzazione del
processo edilizio
La manutenzione edilizia sarà fortemente
condizionata nei prossimi anni dalle
strategie UE 20-20-20
riduzione del 20% delle emissioni di Gas
Serra;
riduzione del 20% del consumo energetico;
aumento del 20% della produzione energetica
alternativa.

19. Il ‘valore aggiunto’ di una corretta manutenzione
Una manutenzione regolare delle strutture migliora la qualità estetica e tecnica del
patrimonio edilizio (e quindi) il suo valore, preservandolo dal naturale deterioramento
e soprattutto contenendo notevolmente gli interventi di recupero e dunque i costi di
ripristino
E’ per questo che è auspicabile passare dal concetto di
MANUTENZIONE D’EMERGENZA
a quello di
MANUTENZIONE PROGRAMMATA
(si aumenta il ciclo di vita dell’immobile, si preserva il valore, la qualità edilzia, si
riducono i costi della manutenzione ordinaria e straordinaria)

20. tende a scongiurare il deterioramento (strutturale, architettonico, impiantistico)
degli immobili, suggerendo le opportune politiche di manutenzione attraverso
un monitoraggio programmato delle ispezioni e degli interventi da
realizzare, effettuando un preciso catalogo di priorità.
IL SERVIZIO DI MANUTENZIONE PROGRAMMATA
Metodo di Lavoro

21. Le esigenze dei clienti
Molti proprietari di immobili,spesso, non sanno
né quando, né come
intervenire per le dovute riparazioni,
affidandosi spesso a interventi di risposta ai guasti
e alle emergenze
L’edificio deve essere considerato un elemento soggetto a
continue modifiche nel tempo per adeguarsi a nuove esigenze
della proprietà o relative a nuove normative, oppure per il naturale
deterioramento del tempo.

22. Alcune considerazioni riassuntive…
 Economia europea in fase di leggera espansione
 Settore ricettivo e turistico con trend positivi di crescita
 Turismo e Heritage, asset strategico dell’economia italiana non delocalizzabile
 Location di riferimento prestigiose (Firenze,Siena)
 Esigenze del mercato per servizi di gestione immobiliare integrata
 Quadro normativo in continua evoluzione (p.e.Piano Energetico UE 20-20-20)
 Attenzione alla manutenzione programmata per sistemi edilizi complessi ad
alto valore tecnologico

23. Per quanto detto appare, dunque, opportuno
aggredire il segmento di mercato relativo al
settore Ricettivo - Turistico Alberghiero
attraverso l’offerta di un servizio di gestione
immobiliare integrata (Global Service)
che sappia proporre soluzioni adeguate, con anche
programmi di manutenzione programmata, per
sistemi edilizi complessi ad alto valore tecnologico

24. Una struttura ricettivo - alberghiera è un organismo edilizio complesso…
In esso possono essere presenti svariati
servizi e dotazioni impiantistiche di un
certo rilievo:
• cucine e cantine microclimatizzate
• centri benessere, spa
• sala convegni/conferenze
• palestre
•casinò
Oltre a:
sistemi di controllo accessi
videosorveglianza
centraline allarmi (antincendio,
antieffrazione, etc..)

25. …e tuttavia è quello più simile ad una civile abitazione…
…e tuttavia è quello più simile ad una civile abitazione…

26. Oggi impianti elettrici evoluti in tecnica bus permettono di:
 Controllare l'illuminazione ed impostare gli scenari, delle singole stanze, dei saloni o piani interi:
 Massimizzare il risparmio energetico: controllo dei carichi e coordinamento elettrodomestici.
 Gestire gli allarmi tecnici :rilevamento presenze, rilevamento fumo, fughe gas, perdite d'acqua, protezione in
caso di temporale.
 Gestire sistemi di antintrusione :gestione accessi, antintrusione, antirapina, videocontrollo corridoi, ingresso,
scale, saloni.
 Regolare la temperatura: riscaldamento e climatizzazione di aree o singole camere, generazione acqua
calda, impostazione fasce orarie.
Impostare automatismi:autospegnimento di luci, riscaldamento e chiusura finestre quando viene
riconosciuta l'assenza di utenti nelle camere, gestione piscina e irrigazione aiuole, distribuzione dell‘energia.
 Regolare da remoto gli infissi: finestre, tende esterne, persiane e tapparelle comuni o nelle singole camere.
 Videosorvegliare i locali interni ed esterni
Con la possibilità di utilizzare strumenti per il controllo e di supervisione dell’impianto, anche da remoto

27. IL SERVIZIO DI MANUTENZIONE PROGRAMMATA
FASE 1
CENSIMENTO E INDAGINE ISPETTIVA
DELL’IMMOBILE
REDAZIONE DI UN REPORT DETTAGLIATO CON
INDIVIDUAZIONE DELLE PRIORITA’
FASE 2
SOTTOSCRIZIONE DEI LIVELLI DI SERVIZIO
RICHIESTI

28. COSTI DEL SERVIZIO
Ogni cliente proprietario di immobile sottoscrive
un contratto (possibili convenzioni con banche e
agenzie assicurative) che prevede una quota
fissa che comprende la visita ispettiva annuale e
la redazione di linee guida per un corretto piano
di manutenzione.
Le priorità elencate nel piano di manutenzione
possono essere a tariffa, a misura o a forfeit.
cfr. http://www.monumentenwacht.nl/

31. CENNI SULLA
VALUTAZIONE DELL’IMPRESA
ALBERGHIERA

32. La valutazione di una struttura ricettiva è strettamente e direttamente legata alla comprensione delle
dinamiche e dei risultati gestionali della struttura stessa, le attività previste per la determinazione del Valore di
Mercato sono:
Analisi dell’immobile (location, standard costruttivo, layout spaziale, superfici, ecc.);
Analisi di mercato attraverso un’analisi degli indici di benchmarking dei settori (Alberghiero: occupazione
camere, ADR, Revpar, ecc.), andamento e indici di mercato di riferimento (transazioni recenti, valori
immobiliari);
Determinazione dei ricavi totali annui della gestione attraverso l’individuazione delle tariffe medie della
struttura, dei ricavi dei servizi accessori (food and beverage, meeting room, spa ecc., esami medici,
lavanderia, altro), dell’occupazione specifica;
Determinazione dei costi attraverso l’individuazione dei costi di gestione;
Determinazione del canone di locazione sostenibile individuazione del canone sostenibile sulla gestione.
Valutazione di strutture ricettive
Allegato - Focus su Segmento “Alberghi”

33. Valutazione dell’immobile: Viene effettuata attraverso il metodo del discounted cash flow e cioè scontando
ad un tasso opportuno (tasso di attualizzazione) i flussi di cassa ricavi-costi (canone di locazione in essere
o previsto e costi immobiliari) per n anni e il valore dell’immobile alla fine del modello (terminal value).
Valutazione albergo con management contract: Viene effettuata impostando un modello gestionale
ordinario alberghiero ricavi-costi per n anni, presupponendo una gestione attraverso un management
contract. La valutazione viene effettuata attraverso il metodo del discounted cash flow e cioè scontando
ad un tasso opportuno (tasso di attualizzazione) i flussi di cassa ricavi-costi (canone di locazione in essere
o previsto e costi immobiliari) per n anni e il valore dell’albergo alla fine del modello (terminal value).
NB – Una cosa è il valore dell’immobile ricettivo
un’altra è la valutazione dell’attività alberghiera (strutture + avviamento)
Allegato - Focus su Segmento “Alberghi”
Valutazione di strutture ricettive

34. Fasi del processo di analisi: dati di ingresso per la determinazione dei ricavi dalla gestione alberghiera.
Allegato - Focus su Segmento “Alberghi”

35. Ottica operativa e attività correlate
L’attività di analisi della gestione alberghiera è finalizzata all’individuazione di problematiche
associabili alla gestione stessa come:
Analisi comparata gestione attuale storica e budget – gestione ordinaria
Livello del canone di locazione: Il monitoraggio si prefigge di indicare, a seguito di un opportuna
ricerca di mercato, la congruità del canone attualmente corrisposto/percepito al fine di
individuare, il livello dei canoni di mercato, la sostenibilità sulla gestione alberghiera del canone
di locazione corrisposto/percepito. L’attività è finalizzata inoltre all’individuazione della possibile
rinegoziazione dei contratti in essere;
Livello delle manutenzioni straordinarie: Monitoraggio e congruità dei costi di manutenzione
straordinaria, peso sulla gestione. Individuazione e pianificazione, sulla base della necessità di
mercato, dei costi di miglioramento della struttura alberghiera;
Costi del personale e di gestione: Monitoraggio ed individuazione delle problematiche relative
ai costi di gestione;
% di occupazione e Adr rispetto ai benchmark di mercato: Monitoraggio ed individuazione delle
problematiche relative ai ricavi ed indici di gestione, attraverso l’individuazione dei benchmark e
della relazione tra la struttura in esame e il mercato.
Analisi gestionale Albergo
Allegato - Focus su Segmento “Alberghi”