1. Martin Krabbenborg & Frank Dirks Philips Sittard Optima-OCOO
Het optimaliseren van de ‘overige kosten’ van een organisatie.
In de industrie neemt de aandacht voor het inkopen van niet product gebonden
goederen en diensten toe omdat het vaak een groot aandeel heeft bij de
overige kosten van een organisatie. Dit artikel gaat over het optimaliseren van
de overige kosten van de organisatie Philips Components Sittard.
Philips Components Sittard bestaat uit meerdere fabrieken die miljoenen onderdelen
maken, zoals elektronenkanonnen, schaduwmaskers, hoekophangingen, voor de
productie van kleurenbeeldbuizen. Deze kleurenbeeldbuizen worden weer gebruikt
bij de productie van televisies en monitoren in Europa, Noord- en Zuid Amerika en
Azië. De ontwikkeling van de kleurenbeeldbuizen vindt voor het overgrote deel
centraal plaats in Eindhoven. De totale omzet van Philips Components Sittard
bedraagt (budget 1998) ongeveer 350 miljoen gulden. Het totaal aandeel van het
inkoopvolume is ongeveer 50%.
Zoals veel bedrijven heeft ook Philips Components Sittard te kampen met dalende
verkoopprijzen. Vrijwel alle afdelingen krijgen jaarlijks targets opgelegd om de kostprijs
voor de producten verder te verlagen. Echter de productkosten zijn maar een gedeelte
van de totale kosten. Naast kosten zoals materialen, arbeidsloon, afschrijvingen zijn er
nog diverse overige kosten. Tot de overige kosten van een organisatie behoren o.a.
alle goederen en diensten die ingekocht worden voor de bedrijfsvoering maar niet
terug te vinden zijn in het eindproduct. Deze groep worden vaak de ‘Niet Product
Gebonden’ inkopen (NPG-inkopen) genoemd. De NPG-inkopen zijn inclusief
kapitaalsinvesteringen.
De toenemende trend van de inkoop uitgaven is voor Philips Components Sittard de
directe aanleiding geweest om maatregelen te nemen. Met name de NPG-inkopen
worden onder de loep genomen. De NPG-inkopen moeten structureel verbeteren
omdat de NPG-inkopen als % van de totale omzet steeds toenemen. Uit eerdere
onderzoeken is gebleken dat de NPG-inkopen onvoldoende aandacht krijgen en uit
benchmarking is duidelijk geworden dat het aandeel NPG-inkopen hoog is in
vergelijking met de concurrentie.
Project OPTIMA
Om snel besparingen van de NPG-inkopen te realiseren is gekozen voor een
projectmatige aanpak. Het project OPTIMA is begin 1997 gestart met een duidelijk
verplichting van het management om het NPG-inkoopproces te verbeteren. Er is een
aparte organisatiestructuur neergezet die snel verbeteringen en potentiële
besparingen moet realiseren.
Organisatie
Voor het projectmanagement is het OPTIMA-kernteam geïnstalleerd. In dit team is
naast de projectleider uit de inkooporganisatie vertegenwoordigd: het algemeen
plantmanagement, inkoopmanagement, financieel management en de interne klant.
Er zijn zeven Supply–base Management Teams (SMT’s) opgericht die de taak
hebben de vraag en aanbod continue en op een gestructureerde manier te managen
en te verbeteren.

2. Martin Krabbenborg & Frank Dirks Philips Sittard Optima-OCOO
Deze SMT’s zijn:
 Accommodatie
 Personeel & Professionele diensten
 Verkoop & Kantoor benodigdheden
 Distributie
 Automatie & Communicatie
 Apparatuur & Onderhoud
 Technologie & Engineering
De voorzitters van deze SMT’s, veelal de directe belanghebbende interne klanten,
zoals de productie- of afdelingshoofden, zijn elk verantwoordelijk voor hun deel van
de overige kosten van de totale organisatie. Tevens zijn werkgroepen geïnstalleerd
die de taak hebben om snelle besparingen te realiseren door het optimaliseren van
de vraag, door het aanbod opnieuw te onderzoeken, het aantal leveranciers te
reduceren en indien nodig met de diverse leveranciers opnieuw te onderhandelen.
Deze werkgroepen zijn, zoals weergegeven in figuur 1, aan een SMT gekoppeld.
Prestatie meting
Een duidelijke meetmethode met diverse prestatie indicatoren is afgesproken om de
voortgang van de projecten te bewaken. De voortgang wordt gevolgd door een
maandelijkse PI (Prestatie Indicatoren) rapportage waarbij de diverse resultaten en
doelen, onderbouwd met administratieve gegevens, weergegeven worden. Hierbij
wordt een duidelijk verschil gemaakt tussen de NPG-inkopen inclusief en exclusief
kapitaalsinvesteringen (zie figuur 2).
Figuur1
Werkgroep
Schoonmaken
Werkgroep
Energie
Werkgroep
Onderhoud
gebouwen
Werkgroep
Verwijdering afval
1. SMT
Accomodatie
Werkgroep
Training &Cursussen
Werkgroep
Beschermingsartikelen
2. SMT
Personeel &
Professionelediensten
Werkgroep
Offset &Repro
Werkgroep
Kantoorartikelen
3. SMT
Verkoop &
Kantoorbenodigheden
Werkgroep
Transport
4. SMT
Distibutie
Werkgroep
Telefonie
5. SMT
Automatie&
Communicatie
Werkgroep
Precision
Tooling Sittard
Werkgroep
Mechanischenatte
artikelen
Werkgroep
Mechanischedroge
artikelen
Werkgroep
Electrische
artikelen
6. SMT
Productie
Onderhoud &Reparatie
7. SMT
Technologie&
Engineering
OPTIMAkernteamPhilipsComponentsSittard

3. Martin Krabbenborg & Frank Dirks Philips Sittard Optima-OCOO
Figuur 2 Overzicht NPG-inkopen minus kapitaalsinvesteringen
Accomodatie Professionele diensten Kantoorbenodigheden
& Personeel & Verkoop
Reparatie & Onderhoud Uitzendkrachten Reclame adviesbureau's
Gas, water en electra Technische specialisten Publiciteit en promotie
Schoonmaakwerkzaamheden Consultants algemeen Drukwerk
OG belasting Tijdschriften, abonnementen Kantoor & tekenkamerbehoeften
Rente, huur Opleidingen Meubilair
Overige kosten vaste activa Reis, verblijf en representatie Kantoorapparatuur
Afvalverwijdering Pers. Beschermingsartikelen Bonussen & commissies
Catering
Distributie Communicatie Onderhoud & Reparatie
& Automatie Produktieapparatuur
Vrachtkosten Software paketten Contractueel onderhoud
Invoerrechten Software licenties Onderhoud equipement
Verzekeringen IT diensten & helpdesk Gereedschappen
Verpakkingen Computer en datacommunicatie Meet- en testapparatuur
Huur transportapparatuur Telefoondiensten en –tikken Intern transportapparatuur
Overige distributie activiteiten Reparatie & onderhoud Laboratorium benodigdheden
Leasekosten
Werkwijze
De SMT’s moeten een duidelijk inzicht krijgen in de kosten die noodzakelijk zijn om
de bestaande productiecapaciteit en infrastructuur in stand te houden. Diverse
hulpmiddelen zijn beschikbaar om deze SMT’s en werkgroepen te ondersteunen bij
het realiseren van hun doelen. De deelnemers van deze SMT’s en werkgroepen zijn
de direct belanghebbenden, gebruikers, deskundigen en inkopers. De meeste
projecten zijn geselecteerd door middel van ABC-analyses. Voor de datacollectie
wordt gebruik gemaakt van de bestaande IT-systemen waarbij ook aanwezige
classificatie codes worden gebruikt. De aanwezige data geeft wel een goed
financieel inzicht in de NPG-inkopen maar geen goed inzicht over de
kwaliteitprestaties, leverbetrouwbaarheid en overige indirecte kosten van een
leverancier. Per SMT wordt een selectie gemaakt van de mogelijke
besparingsprojecten die weer getoetst worden op haalbaarheid. Na goedkeuring van
het OPTIMA- kernteam wordt een implementatieplan opgesteld. De voortgang van al
deze besparingsprojecten en de daarbij voorkomende knelpunten wordt door iedere
SMT-voorzitter om de twee maanden gerapporteerd aan het OPTIMA- kernteam.
Een aantal grondregels om het NPG-inkopen te verbeteren en die door de SMT’s
toegepast worden zijn:
 Niet uitgeven
 Duidelijk de behoefte specificeren
 Elke NPG-inkoop autoriseren
 Inkoop in het hele proces van behoefte tot levering betrekken
 De voorraden verlagen en beheersen of verleggen naar de leverancier
 Zoveel mogelijk de in te kopen artikelen en diensten standaardiseren
 Het aantal leveranciers reduceren
 Onderhandelen over grotere pakketten
 De logistiek verbeteren
 De orderprocedure vereenvoudigen
 Maximaal gebruik maken van de bestaande centrale contracten
 Gebruik maken van de aanwezige expertise

4. Martin Krabbenborg & Frank Dirks Philips Sittard Optima-OCOO
Doelstellingen
De doelstellingen voor de komende twee jaren worden duidelijk geformuleerd:
 Reductie aantal NPG-leveranciers van 1760 naar 450
 Groei van de NPG-inkopen beperken tot hooguit 50% van groei van de omzet.
 Extra reductie van de NPG-inkopen met 12,5 %
Reductie van de NPG-leveranciers
In de inkoopbestanden komen zeer veel leveranciers voor die eens ’n keer goederen
of een dienst geleverd hebben. De relatie met deze leveranciers is minimaal. Om
discussies over de definitie van een leverancier te beëindigen is bij Philips
Components Sittard besloten de volgende definitie te hanteren. Een leverancier
levert minimaal eenmaal per jaar goederen of diensten.
Alle overige leveranciers worden niet als leverancier beschouwd en worden hierdoor
automatisch uit de bestanden verwijderd of geblokkeerd. Deze methode is radicaal
maar de inkoopbestanden worden hierdoor wel opgeschoond. Gelijktijdig worden
voor hele artikelgroepen voorkeursleveranciers aangewezen waar in principe alles
gekocht moet worden. Indien toch iets gekocht moet worden bij een onbekende of
geblokkeerde leverancier dan wordt eerst bekeken of de bestaande
voorkeursleveranciers het kunnen leveren. Indien niet of onder zeer ongunstige
voorwaarden dan wordt deze alsnog als leverancier vrijgegeven. In de praktijk komt
dit regelmatig voor. Met name de leveranciers die reserveonderdelen leveren of
leveranciers die hun eigen distributienetwerk hebben kunnen niet genegeerd worden.
Hierdoor loopt het aantal leveranciers geleidelijk aan weer op. Het managen van het
leveranciersbestand vergt continue aandacht. Maar het aantal leveranciers is
duidelijk minder geworden (zie figuur 3) en de omzet met de voorkeurleveranciers is
toegenomen.
NPG-inkopen, van OPTIMA naar OCOO
Door de landelijke Philips aftrap van het OCOO (Other Cost of Organization) project
wordt besloten het OPTIMA-project om te dopen in OCOO-Sittard. De structuur en
aanpak blijft gelijk. Het grote voordeel van OCOO voor Philips Components Sittard is
dat de pakketten waarover onderhandeld wordt veel groter zijn en dat maximaal
gebruik gemaakt wordt van de Philips wereldwijde kennis en centrale contracten. In
1998 is door Philips Sittard een inkoopbesparing van 3% gerealiseerd alleen al door
het afsluiten van betere contracten met nieuwe voorkeursleveranciers. Voor Philips
Nederland totaal is deze besparing hoger. Dit verschil is verklaarbaar. Philips
Components Sittard maakte al zeer veel gebruik van de centrale Philips contracten.
Figuur 3 NPG leveranciers
500
700
900
1100
1300
1500
1700
1994 1995 1996 1997 1998

5. Martin Krabbenborg & Frank Dirks Philips Sittard Optima-OCOO
Blijkbaar was dit niet het geval bij alle Philips vestigingen in Nederland. Bij deze
vestigingen zijn grotere besparingen gerealiseerd. Dat de centrale Philips contracten
zeer goed zijn bleek nadat een verzelfstandigd deel van Philips Components Sittard
zelf de markt op gegaan is. Alternatieve leveranciers bieden veelal niet dezelfde
gunstige voorwaarden.
Eervolle vermelding
Wereldwijd zijn alle OCOO-teams van Philips uitgenodigd om met de beste projecten
mee te dingen naar een OCOOlympic kampioenschap. Naast de besparingen dienen
vooral creativiteit, enthousiasme en originaliteit een voorbeeldfunctie te hebben. Met
algemene stemmen heeft de OCOOlympics jury van Philips het OCOO-project van
Philips Components Sittard een eervolle vermelding verleend. Dit omdat er een
slagvaardige organisatie en aanpak is geformeerd onder leiding van lokale SMT-
managers die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de doelstellingen.
Daarnaast omdat het geven van structureel inzicht in de lokale uitgaven een
voorwaarde blijkt te zijn voor het behalen van een succesvol besparingsresultaat.
Resultaten.
Het aantal leveranciers is van 1760 tot 695 afgenomen. Dit is een zeer goed
resultaat. Desondanks is de doelstelling van maximaal 450 leveranciers niet gehaald.
De NPG-inkopen (zie figuur 4) zijn sterk afgenomen. Grotendeels, meer dan 75%, is
dit het gevolg van het stoppen van een aantal projecten. Hierdoor zijn de
kapitaalsinvesteringen sterk afgenomen. Echter de NPG-inkopen exclusief
kapitaalsinvesteringen (zie figuur 5) zijn ook afgenomen. Van 12,4% in 1996 naar
9.0% van de totale omzet in 1998. De gerealiseerde besparingen zijn deels het
gevolg van een lager verbruik en deels het gevolg van betere contracten of door
beter gebruik te maken van bestaande contracten met leveranciers. Het lagere
verbruik komt doordat een groot aantal afdelingen hun eigen zaken, zoals
afdelingsvoorraden, nu beter in orde hebben.
Resumé
Welke aspecten dragen bij aan het welslagen van een besparingsproject zoals het
OCOO-project bij Philips Components Sittard:
 Allereerst een duidelijk verplichting van het management voor het realiseren van
de doelen.
 De introductie en het toepassen van een SMT-structuur en aanpak, waarbij
inkoop ‘facilitator’ is.
 Het continue meten van de prestaties ten opzichte van het gestelde doel geeft
een enorme ‘drive’
Figuur 4 NPG/Omzet in %
10
15
20
25
30
35
1994 1995 1996 1997 1998
Figuur 5 NPG/Omzet in %
excl. kapitaalsinvesteringen
7,0
9,0
11,0
13,0
1994 1995 1996 1997 1998

6. Martin Krabbenborg & Frank Dirks Philips Sittard Optima-OCOO
 Het geven van een structureel inzicht in de lokale uitgaven is de vierde
belangrijke randvoorwaarde voor succes.
Indien één van deze aspecten ontbreekt of verdwijnt gedurende het
besparingsproject dan is de kans zeer groot dat het besparingsproject niet slaagt of
dat de resultaten gaan tegenvallen.