1. Recticel
ontwikkelt
Europese
inkoop-
organisatie
ecticel heeft 107 productielocaties in 28
landen en daarnaast 50 verkoopkanto-
ren. Het beursgenoteerde bedrijf hecht
veel waarde aan ondernemerschap. Elke fabriek
is daarom winst- en verliesverantwoordelijk.
Mede door de recessie van 2008-2009 drong
bij Recticel het besef door dat het alleen lang-
durig concurrentievoordeel kon realiseren door
synergie te zoeken tussen alle verschillende vesti-
gingen en productlijnen. Door de directie werd
onder het motto focus on results and building ta-
lents and teams een veranderingsproces ingezet,
met grote gevolgen voor de inkooporganisatie.
In 2009 kreeg Recticel zijn eerste interim-cpo,
Marc Clockaerts. Hij was tevens verantwoor-
delijk voor een van de divisies van het bedrijf.
In 2010 ging het Purchase Performance Project
(3P) van start.
De inkoop van basisgrondstoffen werd al cen-
traal gecoördineerd. De grondstoffen zijn goed
voor zo’n 40 procent van de totale spend. Voor
de overige inkoop lagen de kaarten anders. De
circa 60 inkopers waren verspreid over de ver-
schillende divisies en landen zonder uniforme
structuur. Vaak rapporteerden de inkopers aan
de fabrieksmanager of regionale manager. Zij
hadden een sterk operationele focus en deelden
weinig ervaringen.
Ambitie
Bij de start van het 3P-programma was de am-
bitie om inkoop sterk te professionaliseren en
uitdrukkelijk te laten bijdragen aan de bedrijfs-
doelstellingen.
Begin 2010 werd een werkgroep opgericht
om de plannen uit te werken. De focus zou
liggen op de eigen fabrieken van Recticel
(zonder joint ventures). Dat zijn 48 locaties
in 14 Europese landen met een gezamenlijke
totale inkoopomzet van 665 miljoen euro. Al
snel werd duidelijk dat er te weinig mankracht
en expertise binnen Recticel aanwezig was om
dit project op eigen kracht uit te voeren. Daar-
om besloot het bedrijf om een adviesbureau
in te schakelen. De consultancykosten zouden
minimaal gedekt moeten worden door behaal-
de besparingen in het eerste jaar. Dit was een
voorwaarde om het plan intern verkocht te
krijgen. Het adviesbureau zou een belangrijke
rol moeten spelen in de implementatie van de
besparingen.
De Belgische fabrikant van
schuimproducten Recticel kende
een bijna volledig versnipperde
inkoop. De laagconjunctuur bood
een uitgelezen kans om de inkoop
op alle vlakken te professionaliseren.
Inkoopmanager Marc Klaassen gunt
ons een kijkje achter de schermen.
Tekst: Marc Klaassen
RECTICEL IN VOGELVLUCHT
De geschiedenis van Recticel gaat terug tot 1778. In dat jaar werd in België de
Koninklijke Buskruitfabriek Cooppal opgericht. Na de Tweede Wereldoorlog
diversifieerde het bedrijf in polyurethaanschuim. Recticel levert inmid-
dels hard en zacht schuimproducten aan onder meer beddenfabrikanten
(matrassen, lattenbodems), de auto-industrie (schuim voor bijvoorbeeld
hoofdsteunen) en de bouw (isolatiemateriaal). In 2011 boekte Recticel Groep
een omzet van 1,4 miljard euro. Het bedrijf staat genoteerd aan de NYSE
Euronext in Brussel.
R
28 OKTOBER 

2. Alle locaties werden onder de loep geno-
men. Dat gebeurde door gestructureerde
interviews met inkopers en uiteenlopende
stakeholders rondom inkoop, waaronder die
uit de business. Alle landen hebben een score
gekregen gebaseerd op het inkoopontwikke-
lingsmodel van Arjan van Weele. Hierin wa-
ren grote verschillen te zien per land, maar
ook per divisie. Zo waren er landen waar wel
was geïnvesteerd in een country purchase ma-
nager, maar ook landen waar de inkoopfunc-
tie per fabriek was georganiseerd op louter
operationeel niveau. Opvallend was dat de
divisie automotive bovengemiddeld scoorde.
Dit heeft te maken met het feit dat de in-
koopfunctie hier al goed ontwikkeld is. Als
toeleverancier aan automobielproducenten
word je door de klanten gedwongen mee te
evolueren.
Versnipperd
Uit de analyse en interviews kwam onder
meer naar voren dat de inkooporganisatie
gefragmenteerd was en te weinig gebruik-
maakte van synergie tussen de locaties. Ca-
tegory sourcing was onvoldoende ontwikkeld,
processen en procedures waren niet uniform
en competenties ontoereikend om de nieuwe
ambities te realiseren.
Naast deze analyse vond ook een opportu-
nity scan plaats, waarbij de spend werd in-
gedeeld in verschillende categorieën. Hier-
in werden de inspanningen afgezet tegen
de inkoopomzet. Het ging er dus om eerst
het laaghangende fruit te identificeren; de
categorieën die een grote spend hebben en
weinig inspanning vergen om de inkoop te
professionaliseren. Uit deze analyse bleek dat
Recticel zo’n 19 miljoen euro kon bespa-
ren. Bij de niet-productgerelateerde inkoop
maakte het een begin met transport en ver-
pakkingen. Op het gebied van de productge-
relateerde inkoop werd begonnen met hulp-
stoffen voor bedden (zoals pocketveren voor
matrassen) en de hulpstoffen voor isolatie-
materiaal (bijvoorbeeld cacheringsmateriaal
voor isolatieplaten).
Nu wist de organisatie dat inkoop bij mach-
te is om besparingen te genereren, maar er
moest veel meer gebeuren. Daarom startten
de volgende projecten:
Europese inkooprevolutie
bij Recticel: 7 leerpunten
1.Het topmanagement moet de noodzaak zien
om iets te veranderen. In een decentrale
organisatie als Recticel werkt een bottom-upaanpak
niet optimaal.
2.Langetermijnstrategie en kortetermijnsuccessen
moeten hand in hand gaan. Ontwikkel een
duidelijke strategieen rapporteer
de voortgang aan de hele organisatie. Maak het
praktisch. Denk ook aan een kosten-batenanalyse.
Zorg voor kortetermijnsuccessen, bijvoorbeeld
besparingen.
3.Maak het adviesbureau medeverantwoordelijk
voor de implementatievan besparingen.
4.Zorg ervoor dat bij elk project de juiste
belanghebbenden zijn betrokken. Doe een
zorgvuldige stakeholder mapping, want als je mensen
passeert, zullen zij zich bij voorbaat al tegen het
project keren.
5.Maak de verandering onomkeerbaar door een
goede verankeringin organisatie,
processen en systemen. Maak het niet afhankelijk
van één persoon.
6.Blijf veranderen. Dit soort processen is
weerbarstig, dus zorg dat er een cultuur ontstaat
waarin veranderingvanzelfsprekend is.
7.Ontwikkel niet zozeer de technische
vaardigheden van inkopers als wel de soft
skills. Degenen die in staat zijn mensen voor zich
te winnen, zijn de winnaars van de toekomst!
Nieuwe organisatiestructuur
Als nieuwe organisatiestructuur is gekozen
voor een cpo met daaronder verschillende ca-
tegoriemanagers. Sinds mei 2011 is François
Petit cpo van de Recticel Groep. Naast de ca-
tegoriemanagers zijn landenmanagers actief.
De categoriemanagers zijn verantwoordelijk
voor spend-groepen die centraal gemanaged
kunnen worden, denk aan chemische grond-
stoffen, logistiek en verpakkingen.
Landenmanagers beheren de zaken die hier
buiten vallen en die beter lokaal gemanaged
kunnen worden. Daarnaast hebben de lan-
denmanagers een coördinerende rol. Zij
kunnen de categoriemanagers informeren
en adviseren over de lokale problematiek.
Daarnaast kunnen ze een ondersteunende
rol spelen bij de implementatie en het sa-
menstellen van de juiste categorieteams bij
sourcing-trajecten.
Verder is een inkoopcomité opgericht. Dit
bestaat uit de ceo, cpo, divisiedirecteuren en
IT-manager. Tijdens het maandelijks overleg
kunnen de categoriemanagers hun business-
cases presenteren en kan de business zijn
ideeën ventileren richting inkoop.
OKTOBER  29

3. Uniform purchase to pay-proces
Op drie van de vier van de locaties werd SAP
als ERP-systeem ingevoerd, maar dit heeft
helaas niet geleid tot een uniform P2P-pro-
ces. Inmiddels is een gestandaardiseerd pro-
ces voor de hele groep ontwikkeld, dat nu
wordt ingevoerd.
Productgerelateerde inkooporders zullen
voortaan via SAP gegenereerd worden. Daar-
naast is gekozen voor een applicatie voor alle
niet-productgerelateerde inkoop. Een bestel-
ler kan zelf een bestelaanvraag creëren door
een item uit een catalogus te kiezen of via het
creëren van een vrijetekstaanvraag.
Op deze manier is het niet langer mogelijk
om een bestelling te plaatsen zonder een be-
stelorder aan te maken. Dit zal de greep van
de inkooporganisatie op de spend nagenoeg
volledig maken.
Uniform sourcing-proces
Sinds januari 2012 lopen alle inkopers met
gestandaardiseerde stappen een sourcing-tra-
ject door:
Prioritering van categorieën waaraan ge-
werkt wordt
Analyse van interne behoeften en leveran-
ciersmarkt
Ontwikkeling van sourcing-strategie en
doelen
Goedkeuring en committment van stra-
tegie en doel, onderhandelingsmandaat
krijgen
Voorbereiding en onderhandeling
Sluiten van de deal
Opstelling van contract en implementatie
Zorgen dat afgesproken service levels
worden nagekomen
In de nabije toekomst zal hiervoor ook nog
een sourcing softwaretool aangeschaft wor-
den, die verder voorziet in het lanceren van
tenders, een contractmanagementmodule,
een contractgoedkeuringsprocedure en een
besparingsdashboard.
Inkoopcomité
Bij de start van het 3P-project heeft de IT-
afdeling samen met de consultant een spend-
analyse gemaakt. Het bleek lastig alle in-
koopomzet goed te classificeren. Daarom is
Oude patronen moeten worden
doorbroken. Mensen die gewend
waren zaken zelf te regelen,
merken dat dit nu niet meer gaat
een nieuwe artikelclassificatie ontworpen die
puur is gericht op Recticel, om te bewerk-
stelligen dat medewerkers zich herkennen in
de classificatie en de adoptiefase vlot te laten
verlopen.
Bij dit grootschalige inkoopveranderings-
proces werd niemand ontslagen. Op dit mo-
ment zijn er twaalf categoriemanagers en
elf landeninkoopmanagers. Drie categorie-
managers zijn extern geworven, de overige
negen komen uit de eigen organisatie. De
landeninkoopmanagers zijn allemaal intern
geworven. Dit betekent dat veel mensen op
een nieuwe positie zitten en er veel begelei-
ding en training nodig is om mensen op het
juiste niveau te brengen.
Binnen Recticel is een talent- en compenten-
tiemanagementtraject gestart en is de Recti-
cel University in het leven geroepen. Hierbij
worden ook de inkopers getest op hun vaar-
digheden en waar nodig worden persoonlijke
competenties verder ontwikkeld. Daarnaast
krijgen de medewerkers trainingen die de
inkooporganisatie op het gewenste niveau
moet brengen en houden.
Inkoop heeft de aansluiting met de business
gevonden. De business deelt zijn visie met
inkoop en geeft de inkooporganisatie de
gelegenheid om daarop in te spelen. Het
inkoopcomité speelt daarin een grote rol.
De belangrijkste taak van inkoop is nu deze
kans te grijpen en aan te tonen dat hij daad-
werkelijk een toegevoegde waarde heeft. De
eerste resultaten zijn zeer bemoedigend.
Nu is het managen van verwachtingen en
veranderingen aan de orde van de dag. Oude
patronen moeten worden doorbroken.
Mensen die gewend waren hun zaken zelf te
regelen, merken dat dit nu niet meer gaat.
Inkoop krijgt langzaam maar zeker controle
over de spend, wordt meer en meer betrok-
ken bij de business en beslist ook regelmatig
mee.
Marc Klaassen is group purchase manager bij
Recticel en verantwoordelijk voor de inkoop in
Nederland en daarnaast voor de internationa-
le inkoop van een aantal categorieën. Hij was
tevens projectleider van het hier beschreven
inkoopverbeteringsproject.
OKTOBER  31