Tojotin pristup u rešavanju problema u radu kako bi se proizveli automobili koji će odgovoriti na različite potrošačke preferencije bez oscilacija u kvalitetu, i biti isporučeni po pristupačnoj ceni, tačno na vreme.

1. TOYOTA
Studija slučaja

2. "BOLJI AUTOMOBILI ZA VIŠE LJUDI"
• Tojotin cilj - proizvesti automobile koji će odgovoriti na različite potrošačke
preferencije bez oscilacija u kvalitetu, i isporučiti kola po pristupačnoj ceni tačno na
vreme.

3. KAKO DO CILJA?
• Nakon II svetskog rata većina ljudi u Japanu ne može da priušti sebi automobil.
• Produktivnost radnika u Japanu iznosi 1/8 u odnosu na Ameriku.
• Neophodno je srezati troškove i postići konkurentnu cenu uz nedostatak ekonomije
obima koja u Americi obezbeđuje pristupačnost automobila svakoj porodici srednje
klase.
• Ideja je bila ponuditi potrošačima različite modele, vrhunskog kvaliteta, po razumnoj
ceni, tačno na vreme.
• TPS (Tojotin Proizvodni Sistem) je evoluirao iz ove ideje kao odgovor na sve njene
izazove. TPS će poslužiti kao zajednički referentni okvir za sve zaposlene.

4. TOJOTIN PROIZVODNI SISTEM
(TPS)
• TPS ima za krajnji cilj smanjenje
troškova potpunom eliminacijom
gubitaka, pogrešnih i suvišnih koraka
u proizvodnom procesu.
• U realnosti, definisanje svega što je
nepotrebno je složen proces.

5. TPS PRINCIPI
• TPS principi imaju za cilj da olakšaju
upravljanje kritičnim procesima.
• Princip br.1 - JIT (Just In Time) -
Proizvoditi samo ono što je potrebno, u
količini koja je potrebna, kada je potrebno.
Svako udaljavanje u procesu proizvodnje
od potreba potrošača smatra se gubitkom
("smećem").
• Princip br.2 - JIDOKA - Učiniti svaki
proizvodni problem očiglednim odmah i
zaustaviti proizvodnju kada je problem
uočen. Svako udaljavanje od dodate
vrednosti sa aspekta potrošača se smatra
gubitkom.

6. IMPLEMENTACIJA TPS PRINCIPA
• Uvođenje TPS principa
podrazumeva korišćenje različitih
alata:
• JIT alati - Sve aktivnosti koje
obezbeđuju održavanje
informacionog toka što je moguće
više usklađenim sa fizičkim tokom
delova (kreiranje proizvodnog
procesa koji teče bez zastoja).
• JIDOKA alati: Sve aktivnosti koje
pomažu trenutnom otkrivanju
problema i olakšavaju vizuelnu
kontrolu procesa.

7. "DOBRO RAZMIŠLJANJE, DOBRI PROIZVODI"
• Sve fabrike koje praktikuju JIT i JIDOKU imaju tendenciju da se urušavaju do
potpunog nestanka sa tržišta ukoliko ne poseduju ljude sposobne da reše probleme
u najkraćem mogućem roku, kompletno i sistemski kako se greška ne bi ponovila.
• Tojota je dala u nadležnost višem menadžmentu da pripremi i izvrši obuku i
organizuje programe internih treninga za sve zaposlene.
• Tojota je počela da stvara kulturu usmerenosti na činjenice i na rešavanje uzroka
problema uvođenjem "5 ZAŠTO" vežbe. Vežba se sastoji od niza pitanja "Zašto" sve
dok stvarni uzrok (koren) problema ne bude identifikovan, i određene mere za
njegovo rešenje.
• Uvođenjem kulture stalnog poboljšanja, zaposleni u Tojoti su tokom vremena
usvojili KAIZEN pristup u razmišljanju i postupanju.

8. IZGRADNJA FABRIKE U DŽORDŽTAUNU
• Ideja o otvaranju fabrike u USA datira iz 1980. godine kada su se japanski
proizvođači automobila dogovorili o pokretanju proizvodnje u Americi.
• Trgovinski debalans i ekonomska isplativost planiranog projekta, potkrepljeni
jačanjem jena su pravi razlog za izgradnju fabrike u Džordžtaunu.
• Glavni i naizgled nerešiv problem predstavlja činjenica da niko ne može sa
sigurnošću da potvrdi da će vozila proizvedena izvan Japana moći da zadovolje
teško stečenu reputaciju japanskih vozila visokog kvaliteta sa malim troškovima
proizvodnje.

9. TOJOTIN EKSPERIMENT UŽIVO
• 1985. godine Tojota obelodanjuje svoj plan za otvaranjem postojenja (fabrike) u
Kentakiju. Tojotino nastojanje da transplantira japanski jedinstveni sistem
proizvodnje u Ameriku postaje eksperiment koji se po prvi put u istoriji dešava pred
očima celog sveta.
• 1988. TMM USA počinje sa proizvodnjom, na 1.300 ari površine u Džoržtaunu blizu
Leksingtona. Fabrika poseduje kapacitet proizvodnje od 200.000 automobila (model
"Camry Sedan") godišnje, što u potpunosti zamenjuje potrebu uvoza ovog modela
iz Japana.
• 1991. počinje dogradnja novih kapaciteta koji će obezbediti još 240.000 automobila
godišnje za nezasito Američko tržište. Novi model "Camry" se pridružuje rangu
sedana za američke porodice srednje veličine, koje čine trećinu ukupnog tržišta
automobila u USA.

10. TOJOTINI POGONI U DŽORDŽTAUNU

11. ORGANIZACIJA FABRIKE U DŽORDŽTAUNU

12. TMM ORGANIZACIONA ŠEMA

13. MONTAŽA
• Montaža se izvodi duž 353 radne stanice na pokretnoj traci dužine 8km.
• Pokretnu montažnu traku čini nekoliko povezanih linijskih segmenata.
• Smena traje 525 minuta i uključuje 45 minuta neplaćenog vremena za obrok i dva
puta po 15 minuta plaćenog vremena za odmor. Ako član tima mora da napusti
pokretnu traku, lider tima popunjava njegovu poziciju u međuvremenu.

14. JIDOKA I KAIZEN ALATI U MONTAŽI (1)
• Svaka radna stanica na montažnoj traci koristi jidoka i Kaizen alate.
• Standardizovani dijagram radnog protokola je postavljen pored svake stanice.
• Trake u boji obeležavaju prostor na podnim površinama za svaki predmet ili alat koji
se koristi, i koji mora biti u vidnom polju zaposlenog (4S - proveriti, sortirati,
počistiti, održavati) - svaka devijacija se ističe vizuelno i moguće je odstraniti je
odmah.
• zelena i crvena linija obeležene na montažnoj traci označavaju početak i kraj svake
radne stanice. Zaposleni mora da obavi svoj posao dok se vozilo kreće od zelene do
crvene linije.

15. JIDOKA I KAIZEN ALATI U MONTAŽI (2)
• Žuta linija, koja se nalazi između
zelene i crvene linije, označava mesto
do koga 70% posla radne stanice mora
biti završeno. U suprotnom, zaposleni
povlači ANDON uže koje je privezano
na gajtan koji se proteže celom
dužinom montažne linije. Kada se
povuče, uključuju se svetlo koje se pali
i gasi, glasna muzika, kao i adresni broj
radne stanice na ANDON kontrolnoj
tabli.

16. JIDOKA I KAIZEN ALATI U MONTAŽI (3)
• Tim lider dolazi do radne
stanice da dobije uvid u
problem. Ukoliko je rešiv,
problem se eliminiše odmah i
ANDON gajtan se povlači
ponovo - svetla i muzika se
gase.
• U suprotnom, ANDON
upozorava i dalje da će
segment montažne trake biti
zaustavljen na crvenoj liniji
(kada ostale radne stanice
kompletiraju njihove zadatke
(radne cikluse).

17. JIDOKA I KAIZEN ALATI U MONTAŽI (4)
• Zaustavljanje montažne linije
trenutno privlači pažnju lidera grupe,
koji preuzima odgovornost za
rešavanje nastalog problema.
• Član tima povlači ANDON gajtan
desetak puta i prosečno jednom
zaustavlja montažnu traku po smeni.
Zato je glavni zadatak menadžera da
stalnim usavršavanjem zaposlenih
obezbede da se posao odvija bez
zastoja. To podrazumeva stajanje
satima pored radnika, i pružanje
pomoći sve dok ne usvoje novi način
pristupa radu.

18. KONTROLA PROIZVODNJE
• Svrha - Obezbeđenje neophodnih delova za TMM operacije kako bi potreban broj vozila bio
isporučen prodajnim kompanijama u traženom miksu i tačno na vreme.
• Zadatak - koordinacija između TMC-a, prodajnih kompanija i lokalnih dobavljača (broj
kombinacija modela, boja, unutrašnjosti vozila i još 30 drugih opcija je do 1992. godine
narastao na nekoliko hiljada).
• Način izvršenja zadatka:
• KP prima planski zahtev za proizvodnju delova sa određenim specifikacijama od prodajne
kompanije (Januar).
• Zahtev je revidiran i posle neophodnoh izmena preinačen u krajnju narudžbinu vozila (Mart).
• Ukupan broj naručenih vozila je podeljen na nedeljne količine. Tokom treće nedelje aprila,
informacije za inicijalnu prvu nedelju maja su prevedene u konačnu porudžbinu delova i
prosleđene lokalnim dobavljačima. Ova procedura obezbeđuje jednu celu nedelju za
pripremu proizvodnje.

19. KONTROLA PROIZVODNJE (2)
• Proces planiranja ukazuje na dva načina
upotrebe JIT principa:
• Upotreba HEIJUNKA je izbalansirala ukupnu
porudžbinu u dnevnom proizvodnom ciklusu.
Slanje zahteva sa delovima što ranije,
oslobađala je dobavljače talasa prebukiranosti
poslom i olakšala njihovu JIT proizvodnju.
• Upotreba KANBAN kartica - Iako su planovi
proizvodnje bili podeljeni unapred
dobavljačima delova kako bi im se olakšao
proces planiranja njihove proizvodnje delova,
samo su KANBAN kartice zaista pokretale
proizvodnju bilo kog dela.

20. KONTROLA PROIZVODNJE (3)
• Svaki kontejner sa delovima je
postavljen na pokretnim kolicima duž
montažne trake. Sadrži seriju jednog
montažnog dela i KANBAN karticu.
• KANBAN kartice fizički putuju između
tački upotrebe delova u fabrici i
dobaljvača tih delova kako bi dala
signal koji su delovi trenuto potrebni.
Tek kada dobavljač primi KANBAN
karticu počinje sa proizvodnjom dela u
navedenoj količini. Kontejner sa
ukupnom količinom novih delova
isporučuje na odgovarajuću "adresu"
na montažnoj traci.

21. KONTROLA KVALITETA
• KK odeljenje vrši inspekciju svakog vozila sledeći
obevezne kontrolne rutine standardizovane od
strane TMM-a.
• KK proverava kvalitet montaže, i problematična
vozila vraća u montažu na "doradu". U montaži
se utvrđuje uzrok problema a sporno vozilo se
prebacuje na "klinički" prostor pored montažne
linije. Kada se u ovoj oblasti nađe 8 automobila
montažna traka se zaustavlja. Nadležni u grupi
se okupljaju kako bi zajednički rešili problem.
• KK radi na prevenciji problema obezbeđenjem
adekvatnih dizajnerskih rešenja i visokog
kvaliteta ulaznih delova u saradnji sa
dobavljačima.

22. NABAVKA
• Odeljenje nabavka je potpuno slobodno da se
posveti upravljanju troškovima (TMM, KP i KK
se bave rešavanjem problema kvaliteta i
isporuke delova).
• Nabavka je zadužena da obezbedi doslednost
niskih troškova proizvodnje delova kod
dobavljača (a ne manju cenu delova!).
• Kako bi obezbedili uvid u proizvođačke
procese i troškove, Tojota stiče poverenje
svojih dobavljača uspostavljam prisnih odnosa
kroz intenzivnu komunikaciju, pregovore,
hrabrenje i unapređivanje proizvodnih procesa
dobavljača (upošljavaju se Tojotini Kaizen
eksperti).

23. SEDIŠTE CAMRY MODELA
• Set sedišta Toyota Camry modela se sastoji od nekoliko delova:
prednje levo i desno sedište, zadnji sedeći deo (klupa), naslon
zadnjeg dela i podupirač koji ga razdvaja od školjke modela i
sprečava prenos vibracije vozila na naslon zadnjeg sedišta.
• Sedišta su predstavljala meki deo u montaži, najkabastiji od svih
delova i bila su podložna oštećenjima.
• Sedišta su predmet posebne kontrole KK odeljenja zbog
sigurnosti vozača i visokih standarda kvaliteta koje je iz tog
razloga trebalo zadovoljiti.
• Osećaj površine sedišta i materijala kojim su presvučena je
morao da zadovolji potrošače.
• Za odeljenje Nabavke, set sedišta je bio najskuplji artikal sa
ulaznim troškom od 740$ po vozilu.

24. PROIZVODNJA I INSTALACIJA SEDIŠTA
• Jedini dobavljač setova sedišta za TMM je
bio KFS (Kentucky Framed Seat).
• Dobavljač je obezbeđivao sedišta na
svakih 57 sekundi, putem sekvencijalnog
povlačenja seta koji je tačno odgovarao
modelu Camry-ja i boji njegove
unutrašnjosti.
• Dok bi Camry prolazio jednu od finalnih
montažnih radnih stanica, odgovarajući
set sedišta bi se pojavljivao sa strane tih
stanica na montažnoj traci, tačno na
vreme i u odgovarajućoj boji.

25. PROCES INSTALACIJE
SEDIŠTA
Click to add text
• Linija koja prenosi sedišta se
kreće iznad montažne trake i
montažera koji su zaštićeni
panelima nategnute čelične
mreže koja štiti vozila i ljude
ispod.
• Finale 1 - odgovarajući set
sedišta se ubacuje u
odgovarajući model i vrši se
instalacija prednjih sedišta .
• Finale 2 - montiraju se delovi
zadnjeg sedišta.

26. INSTALACIJA SEDIŠTA (1)
• Spuštanje zadnjeg sedišta na montažnu traku

27. • Instalacija prednjeg levog i desnog sedišta
INSTALACIJA SEDIŠTA (2)

28. • Instalacija zadnjeg sedišta
• Tojotini eksperti za Kaizen
poslovnu filozofiju su pomogli
KFS-u da instalira vizuelne
kotrole, da smanji inventar za
svoje procese rada, da smanji broj
zaposlenih u montaži i da
perfektno ovlada promenama
između različitih proizvodnih
sistema i procesa neophodnih za
prilagođavanje Tojotinoj
proizvodnji.
INSTALACIJA SEDIŠTA (3)

29. PROBLEM SA SEDIŠTEM CAMRY MODELA (1)
• Maj 1992. godine - Pojava novog
Camry modela na američkom tržištu
sa brzim rastom broja varijacija i
novih modela stvara problem sa
sedištima.
• Stepen iskorišćenosti Tojotine
montažne linije je ispod
projektovanog cilja.
• Sve veći broj vozila se nalazi van
montažne linije sa ugrađenim
sedištima sa greškom, ili bez
montiranih sedišta.
• Sazvan je sastanak sa ciljem da se
prikupe informacije iz prve ruke od
ključnih ljudi iz fabrike i dobavljača.
Izvestaj o izvrsenim kontrolama
i utvrđenim problemima

30. PROBLEM SA SEDIŠTEM CAMRY MODELA (2)
• Na osnovu analize dostupnih
izvestaja doneta je odluka da se
jednom zauvek reši problem sa
sedištima ali je zato potrebno
narušiti planirani stepen
iskorišćenosti montažne linije i
obezbediti vreme da se dođe do
sistemskog rešenja problema.
Podaci lidera grupe o
defektima sedišta

31. PROBLEM SA SEDIŠTEM CAMRY MODELA (3)
• TMM je odlučio da standardizuje
rešenje iznenadnih i povremenih
grešaka u procesu usklađivanja
modela i sedišta i da obezbedi
specijalnu isporuku novog seta
sedišta od dobavljača, bez greške,
ad hoc.
• Odluka je zvučala logično ali su
mnogo ozbiljniji problemi već bili
na pomolu.
Podaci lidera grupe o
defektima sedišta

32. ZNACI OZBILJNIH PROBLEMA SA
SEDIŠTIMA
• Nakon prikupljenih podataka o trendu u kvalitetu sedišta
tokom sastanka, odgovorna lica u odeljenju montaže su
lično pregledala vozila u zoni prelivanja (zona iza
"kliničkog" prostora).
• Grupa je našla 18 vozila sa problemom sa sedištima od
kojih su neka stalaja više od 5 dana (vozila moraju da
napuste ovaj prostor u toku jedne smene).
• Članovi tima su slali faksom obnovljenu porudžbinu i KFS
je morao dva puta dnevno da dostavlja nova sedišta, bez
mane. U takvom procesu KFS je pravio greške šaljući i
totalno pogrešne setove sedišta u odnosu na potrebne.
• Metodom brainstorming-a grupa je pokušala da dođe do
ideja o mogućim uzocima problema. Otkriveni su manji i
rešivi problemi ali glavni problemi sa oštećenjima na
tapaciranom materijalu i lomljenje kuke zadnjeg sedišta su
ostali nerešeni i dalje .
Forma za obnovljenu
porudžbinu sedišta

33. UČVRŠĆIVANJE NASLONA ZADNJEG SEDIŠTA
• Tokom fiksiranja zadnjeg sedišta, ispupčeni mehanizam za kačenje (kuka)
koji se nalazio na poleđini naslona, morao je biti tačno pozicioniran u rupu
na šasiji, ali se mehanizam povremeno lomio. Pretpostavka je da su ga
oštre ivice činile lako lomljivim, kao i materijal od koga je napravljen
(plastika).
Instalacija Kuka

34. ŠTA JE UTVRĐENO?
• Pregledom zahteva za doradom kuke od pre nekoliko
meseci upućenog inženjerima, utvrđeno je da je kuka bila
napravljena od plastike a ne metala, kako je specificirano
u zahtevu .
• Modifikacija aktuelnog alata za proizvodnju kuke od
metala bi koštala KFS 50.000$.
• Fabrika u Japanu nije imala ni jedan problem ove vrste, a
instrukcije (nacrti) za proizvodnju su iste.
• Broj lomova kuke se smanjio sa sedam po uvođenju
novog modela (po smeni), na jedan do Aprila (po smeni).
Kuka

35. ZAKLJUČAK I SPORNA PITANJA
• Ne postoji trenutno sistem za standardno
prevazilaženje ovog problema:
• Kako primeniti JIT i Jidoka principe u
ovoj situaciji (devijacija TPS principa)?
• Da li se greška na sedištima otklanja na
pravi način na montažnoj traci
(zaposleni)?
• Da li je trenutna rutina za rešavanje
ovog problema izuzeće od pravila koje
je dozvolio TPS, ili bi to mogla biti
ozbiljna i opasna devijacija samog TPS-a
(neodgovarajuća raspodela
odgovornosti)?

36. TRENUTNA REŠENJA PROBLEMA SA SEDIŠTIMA
• Povećati prostor za prelivanje automobila (za parkiranje vozila preko kapaciteta
"kliničkog" prostora).
• Postavljanje čoveka iz odeljenja kontrole kvaliteta na dok za zaprimanje setova
sedišta u montažu, da vrši prvu kontrolu ispravnosti sedišta, i odmah vraća
neispravne KFS-u.
• Smanjiti broj varijacija sedišta.
• Nastaviti sa praksom popravke sedišta sa greškom na licu mesta (klinički prostor ili
prostor za prelivanje) jer bi zaustavljanje proizvodnje stvaralo ogromne troškove i
probleme sa prodavcima i kupcima (kašnjenje isporuke).

37. TRAJNA REŠENJA PROBLEMA SA SEDIŠTIMA
• Definisati proceduru za rešavanje problema (smanjivanje rizika pojave).
• Uvesti standardizaciju procedure: rukovanje oštećenim pokrivnim materijalom sedišta i novi način instalacija sedišta.
• Povećati kapacitet KFS-a za isporuku velikog broja varijacija i uvođenje rigidnije kontrole proizvodnje sedišta.
• Uvesti unapređeni trening za nove članove tima
• Automatizovati procese izrade izveštaja putem računara i štampača (papiri sa izveštajima i podacima su pisani rukom i teško
ih je čitati)
• Pozvati inženjere iz Tsutsumi fabrike u Japanu da daju svoje mišljenje i predloge.
• Češće održavanja sastanaka između funkcionalnih delova u TMM-u (napređenje komunikacije).
• Napraviti Ohnov krug - vizuelno ocrtati kružnice na podu kritičnih pozicija (radnih stanica), stajati u krugu, posmatrati,
analizirati problem i pronaći rešenje (daleko od oka, daleko od uma)
• Sastaviti stalan, zajednički tim za razvoj kvaliteta od ljudstva iz TMM-a i KFS-a.
• Upariti iskusno osoblje sa novim zaposlenima (LEAN mentalitet nije usvojen u potpunosti).
• Poštovati Jidoka princip (umesto kulture svaljivanja krivice na drugog, ojačati kulturu samoodgovornosti)

38. TOYOTA CAMRY - EVOLUCIJA MODELA
Camry 1983. Camry 1988.-91. Camry 1992.
Camry 1994.
Camry 1996.

39. TOYOTA CAMRY - EVOLUCIJA MODELA
Camry 2002.-2004. Camry 2012.-2014.

40. "DNK" TOJOTINOG PROIZVODNOG SISTEMA
STROGE SPECIFIKACIJE I IZRIČITA PRAVILA STVARAJU FLEKSIBILNOST I KREATIVNOST MOGUĆIM:
• PRAVILO BR.1 - Kako ljudi rade - krajnje detaljne procedure rada (sadržaj, sekvenca, tajming, proizvod tj.
rezultat).
• PRAVILO BR.2 - Kako su ljudi povezani - standardizacija komunikacije (veza zaposlenih i između potrošača i
dobavljača mora biti direktna i orijentisana na rezultate - unapređenje komunikacije i odnosa uz što manje
asimetričnih informacija).
• PRAVILO BR.3 - Kako je proizvodna linija osmišljena - svaki proizvod ili usluga se kreću jednostavnom i
direktnom putanjom.
• PRAVILO BR.4 - Kako stalno unositi poboljšanja u procese - svako poboljšanje mora biti u skladu sa naučnim
metodom, ostvareno uz mentorovu pomoć, na najnižem organizacionom nivou.
Uticaj detaljnih specifikacija i izričitih pravila nije ostvaren kod drugih kompanija jer dotične nisu pratile
dosledno sistem, iako je potpuno identičan kao kod Tojote.

41. TOYOTA
Studija slučaja
HVALA NA PAŽNJI