1. EEN SYSTEMISCHE KIJK OP DE CULTUUR
VAN DE POLITIE
Auteurs: Mirjam A. Bijnsdorp MCM
Organisatieadviseur en interim-manager. Momenteel werkzaam als Directeur
Algemene Zaken van GGZ Haagstreek/Zoetermeer van Rivierduinen.
Drs. Esther W.S. Neven
Sinds de oprichting werkzaam bij het bureau LMD ( later ABD politietop) ze heeft
daarnaast een praktijk als career counsellor. Ze schrijft dit artikel op persoonlijke titel
Datum Maart 2013

2. INLEIDING
De politie is een organisatie die tot de verbeelding spreekt. Als je vertelt dat je werkzaam bent bij of
voor de politie word je direct bestookt met (voor)oordelen en vele vragen. “Dat is toch een
ontzettende macho cultuur?” of “Dat is toch een hele hiërarchische organisatie?”. En “Word je daar
wel geaccepteerd als burger?” Vaak gecombineerd met een lichte ondertoon van bewondering dan
wel afgunst.
Voor de auteurs, Mirjam Bijnsdorp en Esther Neven, is de politie vooral een mooie en intrigerende
organisatie. Een organisatie met vele gezichten. In dit artikel beschrijven de auteurs typerende
kenmerken van de cultuur van de Nederlandse Politie. Auteurs zijn beide ruim 20 jaar professioneel
werkzaam in organisatie- en managementontwikkeling, waarvan de laatste 10 jaar voor de politie.
Hun positie heeft hen in staat gesteld om letterlijk in het hart en in de ziel van de politieorganisatie te
kijken. Tegelijkertijd hadden ze door de aard van hun werk ook afstand genoeg om politie specifiek
gedrag te herkennen. Zij hebben dit eerst onafhankelijk van elkaar gedaan: Mirjam Bijnsdorp als
leidinggevende en zij-instromer in twee korpsen, Esther Neven als MD consultant in het bureau
Landelijk Management Development/ ABD Politietop. Op een gegeven moment hebben ze hun
beelden over deze cultuur gedeeld en besproken. Hun gezamenlijke conclusies vindt u hier.
De politie heeft al jaren veel geïnvesteerd in visieontwikkeling, leiderschap en diversiteit. Dat zal zij
de komende periode in het kader van de Nationale Politie blijven doen. In haar visie wil zij een open,
flexibele en responsieve organisatie zijn, die klaar staat voor vernieuwing. Om deze vernieuwingen
te laten slagen, zal men een realistisch beeld moeten hebben hoe de dynamiek van de politiecultuur
er nu uitziet, welke kansen en welke risico’s er aan zijn verbonden. Onze probleemstelling is: Hoe is
de cultuur van de politie te typeren: in kansen en risico’s? En welke aangrijpingspunten zijn er voor
verandering ?
Wij beantwoorden deze vraag vanuit het perspectief van de systeemtheorie. We beschrijven
patronen die een uitingsvorm zijn van de kracht van de politie en die bewuster ingezet zouden
kunnen worden om de komende ontwikkeling te ondersteunen. Maar er zijn ook patronen die
belemmerend werken. Daarvan zou men zich bewust moeten zijn om de veranderingen in cultuur de
komende periode kans van slagen te geven.
SYSTEMISCH KIJKEN – PATRONEN ZIEN
Hoe ontdek je patronen in gedrag in organisaties? Allereerst door de organisatie te beschouwen als
een systeem en oog te hebben voor haar specifieke kenmerken.
De politie is een 24-uurs frontlinie organisatie. De politie handhaaft eenduidig de norm van de
rechtsstaat. In die zin heeft de politie in haar primaire proces de kenmerken van een monocultuur:
de politie presenteert zich eenduidig in de maatschappij. Dat wil niet zeggen dat de politie intern
vanuit één opvatting naar de maatschappij kijkt. Integendeel, de politie wil meervoudig kijken naar
de diversiteit in de samenleving. Extern kan de politie slechts in beperkte mate in verschillende
situaties verschillend handelen. Dat vraagt van haar medewerkers het om kunnen gaan met de
spanning tussen de waarden van de rechtsstaat, de persoonlijke waarden van burgers en die eigen
waarden.
2

3. De politie is een organisatie met een geweldsmonopolie. Dat vraagt moed en behendigheid om in te
grijpen, om geweld te kunnen gebruiken en om te schakelen naar andere interventies.
Het werken in de frontlinie en het geweldsmonopolie levert een gevoel van afhankelijkheid en
saamhorigheid op. Het resulteert ook in een hoge mate van loyaliteit: ons kent ons. De keerzijde is
dat anderen worden buitengesloten, kritiek niet wordt uitgesproken, en werk altijd voor privé gaat
(een gulzige organisatie i). Dit staat soms ontwikkeling en kwaliteit in de weg.
Een andere manier om patronen op te sporen is door op zoek te gaan naar mentale modellen. Peter
ii
Senge heeft dit als onderdeel van zijn systeemtheorie toepasbaar gemaakt in de benadering van de
lerende organisatie. Hij beschrijft mentale modellen als diepgewortelde overtuigingen,
vooronderstellingen, generalisaties of zelfs plaatjes of voorstellingen die we over onszelf, anderen en
situaties hebben. Meestal zijn ze onbewust en diep verankerd. Ze zijn ook vaak zelfbevestigend en
daardoor versterkend. Ze sturen ons gedrag. We hebben het machtspatroon bekeken met de
benadering van Joep Choy.
Met deze “brillen” op hebben wij de onze ervaring met de politie nader bekeken.
ONDERGESCHIKT MET GE ZAG
Wat direct opvalt in de organisatorische context van de politie is haar plaats in de (nu nog beheers)
driehoek. Die is ondergeschikt van aard.
Soms is het effect van ‘ondergeschikt met gezag’ rebels gedrag. De rol in de driehoek wordt ervaren
als een keurslijf en men kiest bewust de ruimte om een eigen koers te varen. Dit werd weleens
zichtbaar in de pers.iii Het is nog niet zo eenvoudig om daar een balans in te vinden. Het vraagt in
ieder geval veel in termen van organisatiesensitiviteit, adviesvaardigheden en ego-management. Zijn
de spelers in dit delicate spel zich voldoende bewust van hun rol en ruimte?
Is dat onderwerp van gesprek? Worden de rollen voldoende benut?
Is er waardering voor ieders rol?
Deze driehoek zet zich voort lager in de organisatie (de lokale driehoek) op het niveau van
burgemeesters en tactisch of operationeel leidinggevenden (afhankelijk van de grootte van een
gemeente). En ook daar doen zich dezelfde mechanismen voor.
Het thema “Ondergeschikt met gezag” is een thema wat zich eigenlijk in de hele politieorganisatie
door vertaald. Niet zozeer in de bestuurlijke betekenis maar wij zien het ook in situaties die wij
noemen ‘in de macht gaan’. In het grootste geüniformeerde deel van de politieorganisatie is aan het
uniform en de strepen af te leiden wat iemand doet, waar hij zich in de hiërarchie bevindt. Mensen
identificeren zich zelfs met hun rang: ‘’Ik ben commissaris”. Het uniform is iets wat je verdient. Je
werkt er hard voor. Dat is niet alleen zo, dat voelen politiemensen ook. Het uniform zorgt voor het
groepsgevoel, maar ook voor insluiting en uitsluiting. Het is voor anderen duidelijk wie er tot de
groep behoren en wie niet. En dat je niet eenvoudig kan worden toegelaten, spreekt er ook uit. Als
het lastig wordt in discussies, als politieleidinggevenden het gevoel hebben het onderspit te delven
willen ze nog wel eens afdwingen dat zaken gedaan worden. Letterlijk en figuurlijk op hun strepen
staan.
3

4. Zij-instromers die “blauw geverfdiv”werden en een uniform aankrijgen werd soms met scepsis
bekeken. Zij hebben dat uniform niet verdiend maar gekregen, zij mogen hun functie nog niet zijn. De
blauwe deskundigheid (vakmanschap) wordt te vaak als machtsbron gehanteerd. Beschik je deze
‘blauwe’ deskundigheid niet (of onvoldoende), dan val je automatisch in de groep van de
ondergeschikte subcultuur. Wij realiseren ons dat dit een gevoelig thema is zeker in het huidige
tijdsgewricht waarin steeds meer zij-instromers de korpsen binnenkomen. Het is goed om deze
gevoeligheid te kennen en om daarover in gesprek te gaan. Van twee kanten.
Dat zelfde uniform geeft ook zelfvertrouwen. Want hoe stevig ze ook ogen en hoe sterk hun imago
ook is, het valt eens te meer op dat er ook onzekerheid is bij politiemedewerkers en
leidinggevenden. De politieorganisatie kende tot nu toe nauwelijks academische instroom zoals haar
ketenpartner het Openbaar Ministerie wel heeft. Niet te min verwerven veel politiecollega’s wel
academische titels on the job. Het werkniveau aan de top is daardoor vergelijkbaar. Maar de weg er
naar toe verschilt. En vaak ook het milieu of gezin van herkomst. Dit onderwerp lijkt soms taboe.
Leidinggevenden spreken er slechts zelden over maar ervaren het wel. Zou dat ook voelbaar zijn in
zo’n driehoek? Dan is het mooi om te zien dat het uniform voor hen behulpzaam kan zijn. Het geeft
een bepaalde vorm van zekerheid, van distantie en van bescherming.
Het zou te makkelijk zijn om het patroon van “In de macht gaan” alleen toe te schrijven aan
geüniformeerden. Het valt ons op dat ook niet geüniformeerde leidinggevenden in de
politieorganisatie de neiging hebben om op hun strepen te staan. Als een (onbewuste?) reactie op de
wijze waarop zij soms behandeld worden, lijkt ook dit patroon zich door te vertalen.
DE FAMILIE - CULTUUR
Buitenstaanders maar ook politiemensen zeggen heel snel: “De politie is een hiërarchische
organisatie”. Die conclusie wordt dan getrokken omdat de politie een geüniformeerde organisatie is.
Maar is haar cultuur ook alleen een hiërarchische ? [Een hiërarchische cultuur is gericht op het
leveren van een efficiënte, betrouwbare, soepel verlopende en voorspelbare productie. Procedures
bepalen wat de mensen doen. Goede leiders zijn effectieve coördinatoren en organisatorenv.] Het
bijzondere van de politie is dat je dit zeker ziet als er acties zijn, grootschalig optreden, ME en ook in
bedreigende situaties. Dan wordt gehandeld volgens protocollen en is duidelijk wie wat doet en wie
de orders geeft. Maar als dat achter de rug is komen direct de aspecten van een andere cultuur om
de hoek.
De politie heeft naar buiten het beeld van een sterke speler die hiërarchisch geordend is, naar
binnen zien we een ander beeld.
Als we kijken naar de essentie van het politiewerk dan zien we een familiecultuur, doortrokken van
gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling,
individualiteit en een sterk beleefd wij-gevoel.
Het merendeel van de politiemedewerkers in de operatie is (al) lang werkzaam bij de politie, vaak al
vanaf jonge leeftijd. De organisatie heeft van oudsher een eigen kweek. De hogere
politiemedewerkers leerden elkaar kennen in jaargroepen op de Politieacademie. Vaak zijn dat nog
de belangrijkste informele groepen. Collega’s die elkaar vanuit de opleiding kennen en elkaar blijven
volgen. Voor de start van het Landelijk Management Development (LMD) in 1999 vroeg men elkáár
voor vacatures, via de beelden die men van elkaar had: de gezamenlijk doorlopen politieacademie
bijvoorbeeld of eerdere functies. Dit had te maken met het verkleinen van risico’s, ook door het
risicovolle vak (dat moeten we niet vergeten), maar ook met macht en onzekerheid. Een bekende
4

5. collega aannemen is vertrouwd, je weet wat je aan elkaar hebt: er is een nestgeur van veiligheid. Op
zich goed, het leidt ook tot ongewenste verstrikking (loyaliteit naar die baas die je bevorderde) en tot
uitsluiting van nieuwe groepen.
Deze ondoordringbaarheid werkt als een “blauw” weefsel en heeft de belangrijke functie om de
stabiliteit en de moraal in de organisatie in stand te houden. Een politiemedewerker heeft grote
angst voor uitsluiting. Dit is geen vergelijking met de binding van een andere medewerker aan de
willekeurig andere organisatie. Als je uitgesloten wordt van de politie, is dat meer bedreigend. Het
voelt alsof je verstoten bent van je familie, voor het leven getekend. Die gezinsdynamiek is ook te
verklaren door te zien dat, net als gezinnen, publieke organisaties een immaterieel doel hebben en
dat, net als in gezinnen, het lidmaatschap van de publieke sector vaak voor het (werkend) leven isvi.
In 2008 schreef een gemengde studiegroep van politie managers en zij instromers van de School voor
Politieleiderschap al een studie over de “gulzige” politieorganisatie die die exclusieve en onverdeelde
loyaliteit tracht te verwerven van de leden, onder meer door zeggenschap te willen houden over wat
die leden nog meer doen buiten de organisatie, bijvoorbeeld in hun vrije tijd. De politieman of vrouw
heeft een voorbeeldfunctie en dat is 24/7. Zo’n gulzige organisatie kan zelfs leiden tot vernietiging
van individuele eigenschappen: zo worden mensen nog meer ingelijfd in die organisatie dan elders.
Zij instromers laten dat heel scherp zien: de organisatie neem veel, maar geeft niet altijd de ruimte.
Zij die erin opgroeiden voelen dat niet meer: de parabel van de gekookte kikkervii.
Ook nieuwkomers ervaren dit bijzondere vermogen van de politiefamilie. Allereerst in de manier
waarop je welkom geheten wordt. Ze zijn blij dat je gekozen hebt voor hen. Dat je wilt werken met
deze bijzondere familie. En….er zijn grenzen. Je bent van de ‘kouwe kant’ om het maar zo uit te
drukken, je dient je plek te kennen. Als je in het pulletje valt kun je je soms nog wel wat permitteren,
maar je dient je wel te realiseren dat jij niet echt ‘politie’ bent.
Werknemers buiten de politie maken carrière door in verschillende organisaties te werken. Men wil
bij díe bank, díe gemeente, of díe multinational gaan werken en van daaruit volgt een carrière van
wensen en mogelijkheden. In andere Nederlandse organisaties is life time employment gaandeweg
verruild voor meer individueel verschillende carrières. Zo nog niet bij de politie. Om die organisatie
lijkt een hek te staan. Doordat de cultuur zo homogeen en hecht is worden zij-instromers van buiten
de organisatie vaak moeilijk opgenomen. En worden die politiemensen, die de organisatie verlaten
om elders te gaan werken, met argusogen bezien. Terug komen is voor hen niet altijd gemakkelijk.
Een beeld is gauw gevormd, en blijft hardnekkig hangen.
Dat brengt ons op een ander aspect van de familiecultuur: haar indirecte wijze van communiceren,
uit angst de leden van het “gezin” te verliezen. De rangorde is vastgesteld, je kent je plaats. Soms
wordt er voor je gedacht, wordt je verplaatst in een mobiliteitsronde. De assertiviteit, in de zin van
het uitspreken van de eigen behoeften en wensen is matig ontwikkeld. Politieleidinggevenden
vinden het lastig om dit te horen. Ze zien zichzelf juist als duidelijk en daadkrachtig. Dat zijn ze naar
buiten toe ook, maar ín de eigen organisatie niet altijd. Ze kunnen nog vele malen krachtiger zijn als
ze hun assertiviteit en autonomie verder ontwikkelen.
5

6. Een ander patroon wat wij zien is dat van “Grote Jan” en “Kleine Jan”. Wellicht het best te
omschrijven in een vergelijking met een vader zoon relatie. De vader blijft altijd de grote en de zoon
de kleine. Bij life time employment van grote groepen in de politieorganisatie blijven de vaders aan
het hoofd en bereiken de zonen nooit die status ondanks het feit dat zij afdelingen van 100en
mensen aansturen, grote beslissingen nemen. Hun kinderen thuis worden groter en volwassen. In de
patriarchale hiërarchie van de politie blijven de zonen zonen.
Onze, vaak intensieve, contacten met leidinggevenden in de politie leren ons dat dit ook een vorm
van verstrikking is. Hun intrinsieke kwaliteiten komen in de context van het werk zo niet optimaal tot
hun recht. Er ligt als het ware een stolp over hun talent.
CONCLUSIE
De patronen die we in dit artikel duiden zijn krachtig en ook vaak onbewust van aard. Zij fungeren als
een sterk blauw weefsel. De kans bestaat dat dit weefsel de vernieuwing die de politie beoogt met
de huidige Concernvorming in het kader van de Nationale Politie tegen gaat houden. Dan wordt het
wel met de mond beleden, maar leidt het niet tot de gewenste cultuurverandering.
Uit dit artikel leren we het volgende:
 Besteed ruim aandacht aan de kenmerken van de (oude) politiecultuur. Benoem deze
transparant en eerlijk. Duid zaken aan in hun systeemwerking. Kies er voor om doel en
middel congruent te zijn. Laat de jongste medewerkers hierin het voortouw nemen. Besteed
aandacht aan hoe zij de organisatie ervaren, houdt exit interviews, ook met medewerkers die
de laatste jaren zijn weggegaan. Organiseer het zo dat deze letterlijke blauwdrukken van
onder naar boven gaan, al als spiegels worden ingezet in de politieorganisatie.
 Organiseer tegenspraak, zoals dat in en professionele organisatie past. Investeer in het
versterken van onafhankelijk denken en de moed om dit naar voren te brengen. Neem deze
zaken op in het HRM instrumentarium. Politiemensen zijn van nature gemotiveerd om het
politievak met elkaar vorm te geven. Veel kennis rond het politiewerk is impliciet, ook wel
tacid knowledgeviii genoemd. Het zit in de hoofden, harten en het handelen van
politiemensen. Breng mensen samen rond vraagstukken in permanente of tijdelijke divers
samengestelde teams. Want veel politiewerk wordt in teamverband uitgevoerd. Teamleren is
essentieel, teams zijn de leerkernen.
 In dit proces spelen leidinggevenden op alle niveaus een cruciale rol om een goed leerklimaat
te scheppen. ix Equipeer hen om alert te blijven op hun context, rol en positie. Train
leidinggevenden ook veel meer in thema’s van groepsdynamica. En dan vooral in het
herkennen van gedrag en het ontwikkelen van de juiste interventies.
6

7. i
Los, Van Rees e.a. – De Gulzige politieorganisatie – Eigen uitgave SSL4, 2008
ii
Senge, Peter M. – De vijfde discipline, De kunst & praktijk van de lerende organisatie – Scriptum
Books, 1992
iii
Welten, B.- Ik heb last van Cohen – NRC Handelsblad, 17.10.2009
iv
De term blauw verven werd voor het eerste gebruikt in de periode van het programma Politietop
Divers onder minister Ter Horst met quota voor vrouwen en allochtonen die via zij instroom binnen
kwamen en politievaardigheden kregen aangereikt: blauw verven
v
Cameron, Kim S., en Quinn, Robert E. - Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur –
Academic Service, 2012
vi
Choy, J. en anderen – De vraag op het antwoord, systemische interventies in conflicten in
organisaties – NISTO, 2008
vii
De parabel van de gekookte kikker kennen we uit het boek Diepgaande verandering van Quinn.
viii
Lam, Prof. A – Tacit knowledge, organisational learning and societal institutions: An integrated
framework – Organization Studies, 21, 3: 487-513, 2000
ix
Visser, Dr. M., Brouwer, Mr.dr. J.J. – Enkelslag in de veldslag / Organisatieleren onder condities van
hiërarchie en discipline – Artikel M&O, sep./okt. 2007
Andere bronnen van inspiratie:
 Veenbaas, W., Goudswaard, J., Verschuren, H.A. – De maskermaker: systemisch werk en
karakterstructuren – Phoenix Opleidingen 2008 [Voor de prachtige inzichten hoe ons gezin
van herkomst in ons werkend leven nog steeds een rol speelt.]
 Stewart, I., Joines, V. – Transactionele Analyse: Het handboek voor persoonlijk en
professioneel gebruik – SWP 2003 [De ego-posities en de scripts.]
 Bryan, B., Goodman, M., Schaveling, J. – Systeemdenken: Ontdekken van onze
organisatiepatronen – Academic Service 2006 [Je ziet het pas als je het door hebt.]
 Vandamme, R. – Gedragspatronen van personen en organisaties – Pearson Education Benelux
2009 [Dat je patronen die belemmerend lijken ook constructief kunt inzetten.]
 Morgan, G. – Beelden van organisatie – Scriptum 1992 [Dat organisaties ons gevangen
kunnen houden en wij ons als gevangenen gedragen.]
7