Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Komentarz Ekspertów House of Skills - Trendy w rozwoju 2019

1,030 views

Published on

Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019.
Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem.

Published in: Recruiting & HR
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Komentarz Ekspertów House of Skills - Trendy w rozwoju 2019

  1. 1. Trendy w rozwoju pracowników na rok 2019 Komentarz Ekspertów House of Skills Styczeń 2019 Konsorcjum doradczo-szkoleniowe S.A., 02-235 Warszawa, ul. Równoległa 4a, Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy KRS 0000307055. NIP: 526-25-05-471, REGON: 017184952. Opłacony kapitał zakładowy: 818.100,00 PLN
  2. 2. Trendy w rozwoju pracowników na rok 2019 Komentarz Ekspertów Zapraszamy do lektury komentarzy naszych Ekspertów do zestawienia 10 najważniejszych, naszym zdaniem, trendów w rozwoju pracowników na rok 2019. Materiał ten stanowi rozszerzenie treści publikowanego co roku raportu, dotyczącego najważniejszych tendencji i kierunków, związanych z rozwojem. Z życzeniami miłej i owocnej lektury, Zespół House of Skills
  3. 3. 1. Rozwój wyzwaniem prezesów
  4. 4. 1. Rozwój wyzwaniem prezesów Już wiele lat temu Peter Drucker lansował tezę, iż kultura zjada strategię na śniadanie. A przecież kultura to ludzie i relacje, które budują, ich energia, zaangażowanie i kompetencje. Postawy i kompetencje pracowników wyznaczają granice gotowości organizacji do zrealizowania założeń strategicznych i celów. Zarządzanie to precyzyjny pomiar, stawianie celów, monitorowanie ich wykonania. Aby sprawnie zarządzać, potrzebne jest szerokie, strategiczne spojrzenie oraz zestaw danych, mierników i czynników decyzyjnych. W dzisiejszych czasach rozwój ludzi i organizacji staje się równie ważną inwestycją, jak park maszynowy lub technologia. Wymaga też zadawania tych samych, podstawowych pytań, takich jak na przykład: jakich postaw i kompetencji potrzebujemy w różnych miejscach organizacji do osiągnięcia stawianych celów? Jak poszczególne inwestycje rozwojowe przekładają się na nasz biznes? Skąd będziemy wiedzieli, że zmierzamy w dobrym kierunku? Kiedy możemy spodziewać się realnych rezultatów? Po czym poznamy, że osiągnęliśmy sukces? Rozwój rozpoczyna się na długo przed pierwszym szkoleniem (o ile jakieś standardowe szkolenie w ogóle się odbędzie), a kończy długo po jego zakończeniu. Dokładnie tak, jak w przypadku instalowania nowej linii produkcyjnej – bez odpowiednich zmian w jej otoczeniu możemy zafundować sobie kosztowną zabawkę, która nie przynosi nic dobrego. Piotr Gryko Senior Partner
  5. 5. 2. Lider transformacyjny 5
  6. 6. 2. Lider transformacyjny Lider transformacyjny to nie stan – to proces. Bycie liderem transformacyjnym nie oznacza dostosowania się do nowej rzeczywistości, ale stałe dostosowywanie się – podążanie za zmianami i uwzględnianie zmienności w działaniu. W praktyce jednak to duże wyzwanie. Warunkiem permanentnej gotowości do zmiany i otwartości na nią jest dojrzałość i samoświadomość lidera. Pracując z liderami, zwłaszcza w relacji mentorskiej, wyraźnie obserwuję dwie postawy i ich konsekwencje. Z jednej strony znajdują się ukształtowani, doświadczeni menedżerowie. Czerpią przede wszystkim ze swoich doświadczeń i mają do nich duże zaufanie. Podają niezwykle logiczne argumenty, dlaczego inne działanie nie jest możliwe. Z drugiej strony mamy liderów, którzy nieustannie zadają sobie pytania: czy na pewno dobrze działam? Może są inne sposoby? Może mogę to zrobić inaczej? Na nowe pomysły odpowiadają: to ciekawe, porozmawiajmy o tym. Często mówią o sobie: jestem w ciągłym procesie rozwojowym. Gdy myślę o liderach, ich skuteczności i wpływie, jaki wywierają na zespoły, to nie mam wątpliwości, którzy są realnymi liderami transformacji. Stan „ukształtowania” oznacza: przestaję się uczyć, zamykam się na zmianę, a środowisko VUCA to przecież ciągła zmiana i nieprzewidywalność. Nie można zostać liderem transformacji, można się nim stawać, gdyż – jak mawiają Chińczycy – nie można nalać do filiżanki, która już jest pełna. 6 Małgorzata Majcherczyk Partner
  7. 7. 3. Sens 7
  8. 8. 3. Sens Etos ciężkiej pracy i długiej ścieżki kariery stracił atrakcyjność. Pracowników dziś interesuje dużo bardziej sens projektu, nad którym będą pracować, niż stabilność zatrudnienia i dodatkowe benefity, jakie oferuje pracodawca. Firmy prześcigają się za to w pomysłach, jak zatrzymać ludzi. To trudne zadanie. Pracownicy młodego pokolenia nie poświęcą czasu pracy, która tylko połowicznie zaspokoi ich potrzeby rozwojowe. Im szybciej się zorientują, że organizacja zarządza ich życiową energią na korzyść samej tylko organizacji, tym szybciej podejmą decyzję o zmianie pracy. Dlaczego reprezentanci młodego pokolenia nie idą na kompromisy? Bo nie muszą. Świat daje nieograniczone możliwości realizowania ich pasji, a oni nie wahają się z nich korzystać. Wolą wyjechać na zagraniczny, nawet krótkoterminowy projekt, gdzie nauczą się czegoś nowego, niż pracować w firmie dającej stabilne zatrudnienie, której głównym celem jest maksymalizowanie przychodu. Młodzi pracownicy poszukują pracy z sensem. Chcą robić to, w co wierzą, żyć wolniej, w zgodzie z sobą i naturą, mieć czas na pracę i życie poza nią. Chcą zmieniać świat na lepsze, dbać o środowisko, rozwijać technologie, pracować z poczuciem spełnienia. Cele biznesowe zamierzają realizować niejako przy okazji. Myślisz, niemożliwe? Zastanów się, jaki świat Ty chcesz współtworzyć. Czas jest zasobem ograniczonym, a świadoma chęć jego wykorzystania to przywilej naszej epoki. 8 Magdalena Bukowska – Mazur Konsultantka wiodąca
  9. 9. 4. Przywództwo dla każdego 9
  10. 10. 4. Przywództwo dla każdego Przez ostatnie kilkadziesiąt lat kluczową rolę w organizacjach odgrywał kapitał ludzki. Ceniono poziom wykształcenia, doświadczenie zawodowe, mobilność i zdrowie poszczególnych pracowników. Również przywództwo odnosiło się do indywidualnego poziomu umiejętności lidera. W dobie gospodarki innowacyjnej o rozwoju organizacji i powodzeniu projektów decyduje twórcze łączenie sił ludzi o odmiennych kompetencjach i umiejętnościach. Paliwem dalszego rozwoju organizacji w Polsce stał się kapitał społeczny. Ma on charakter dobra publicznego, nie jest własnością czy cechą jednostek, stanowi zasób wspólnoty. Współczesne przywództwo to proces społeczny, angażujący każdego pracownika. To suma zdolności, umiejętności i talentów pracowników, którzy wzajemnie oddziałują na siebie, aby możliwe było osiąganie celów organizacji. Przywództwo rodzi się w relacjach między pracownikami, wspólnie interpretujących otoczenie i zmieniające się warunki. Staje się kompetencją organizacji, określoną jako zdolność jej członków do współpracy i wyznaczania kierunku działania. Podstawą takiego przywództwa jest otwarta i jasna komunikacja. Rozwój przywództwa dzisiaj koncentruje się na kształtowaniu świadomości społecznej i umiejętności społecznych. Celem jest podnoszenie kompetencji przywódczych całej organizacji, a nie – jak do tej pory – rozwój wiedzy i umiejętności związanych z pełnieniem formalnej roli lidera 10 Ewa Kastory Senior Partner
  11. 11. 5. Efektywność w nowej odsłonie 11
  12. 12. 5. Efektywność w nowej odsłonie Wiele osób poszukuje ciągłego dostępu do wiedzy i informacji. Jednocześnie funkcjonowanie w stanie ciągłego rozproszenia uwagi jest frustrujące i często nie przynosi efektów. Przyzwyczailiśmy się już do widoku ludzi siedzących w autobusie, poczekalni czy pociągu ze smartfonami w rękach. Przeglądają oni strony internetowe, udostępniają kolejne zdjęcia i wpisy na portalach społecznościowych lub korespondują ze znajomymi. Ich umysły pracują cały czas na wysokich obrotach, a bodźców, które do nich docierają, jest z każdym dniem więcej i więcej. Jak dużo danych jesteśmy w stanie przetworzyć, jeśli przeskakiwanie pomiędzy kolejnymi aktywnościami okaże się zbyt obciążające? W gąszczu informacji, zadań i priorytetów firmy oraz pracownicy szukają odpowiedzi na pytania: jak wykonywać więcej zadań? Jak wykonywać je lepiej? Jak wykonywać je szybciej? Stąd pojawiły się takie pojęcia jak na przykład multitasking. Jak jednak pokazują badania, pozytywny wpływ wielozadaniowości na efektywność jest mitem. Koncentracja na jednej rzeczy, nawet w relatywnie krótkich, załóżmy 20-minutowych interwałach, daje o wiele lepsze efekty. Ale tego w natłoku bodźców trzeba się nauczyć. Dziś, być może jak nigdy wcześniej, aktualne jest pytanie, jak w ciągu dnia wybrać kilka właściwych zadań do wykonania, następnie wrócić do domu i nie mieć wyrzutów sumienia, że nie wszystko udało się zrobić. 12 Michał Kaźmierczyk Partner
  13. 13. 6. Uważność, stres i odporność psychiczna 13
  14. 14. 6. Uważność, stres i odporność psychiczna Uważność i odporność psychiczna nabierać będą coraz większego znaczenia w obliczu rosnącej presji z zewnątrz oraz naszych osobistych potrzeb i dążeń. Jesteśmy świadkami ogromnego przyspieszenia rozwoju technologii. Żyjemy w świecie VUCA – zmiennym, niedającym się do końca przewidzieć i zaplanować, niejednoznacznym, gdzie wielość informacji i możliwości wydaje się zalewać nas każdego dnia. Z drugiej strony, rozwój w obecnych czasach oznacza również coraz większą samoświadomość pracowników. Chcemy coraz więcej rozumieć, poszukujemy nowej jakości w doświadczeniach, nowych sposobów na samorealizację siebie. Odporność psychiczna (nie mylić z brakiem wrażliwości) to cecha, która pozwala radzić sobie z wyzwaniami, ryzykiem i presją. Pozwala sprawować kontrolę nad emocjami, wyzwala poczucie sprawstwa w życiu, ułatwia angażowanie się w osiąganie celów, daje poczucie pewności siebie w kontaktach z innymi i wzmacnia wiarę we własne możliwości. Co ważne, nad odpornością psychiczną możemy pracować i rozwijać ją podobnie jak inne predyspozycje. Wydaje się, że będzie ona dopełniać zestaw kompetencji przyszłości (obok m.in. takich zdolności jak empatia, adaptacja, kreatywność czy umiejętności technologiczne), umożliwiając sprawne zarządzanie sobą. 14 Ewa Kubica Konsultantka
  15. 15. 7. Elastyczne, włączające programy rozwojowe 15
  16. 16. 7. Elastyczne, włączające programy rozwojowe W świecie VUCA trudno już sobie wyobrazić sztywne, niezmienne programy rozwojowe, szczególnie gdy mówimy o projektach długofalowych. Zmienia się również odpowiedzialność za rozwój – to już nie dział HR, nawet nie menedżer, ale bezpośrednio zainteresowany pracownik przejmuje rolę decydenta. Ma to związek z coraz powszechniejszym przekonaniem, że rozwój to rodzaj zmiany. Żeby coś się zmieniło, zmienić się muszą zachowania ludzi. Żeby ludzie zaczęli inaczej działać, nie wystarczy podnoszenie kompetencji, oni także muszą chcieć się zmienić. A zaangażowanie w zmianę wiąże się z autonomią i poczuciem wpływu. Można tu odwołać się na przykład do zasady 3 E, opisanej w Strategii Błękitnego Oceanu* w odniesieniu do najskuteczniej wprowadzanych zmian. Chodzi tu o: engagement – zaangażowanie pracowników w proces podejmowania decyzji i wypracowywania rozwiązań, explanation – wyjaśnianie powodów zmian i intencji strategicznych, expectations – jasność oczekiwań stawianych pracownikom. Warto zatem angażować pracowników w działania rozwojowe tak wcześnie i na tak dużą skalę, jak to tylko możliwe. Dzięki temu ludzie przestają być pasażerami na drodze swego rozwoju, stają się jego kreatorami i współtwórcami. W takiej sytuacji prawdopodobieństwo osiągnięcia celów rozwojowych i wdrożenia zmiany radykalnie wzrasta. *W. Chan Kim, R. Mauborgne, Strategia Błękitnego Oceanu, MT Biznes 2006. 16 Dariusz Chełmiński Senior Partner
  17. 17. 8. Adaptive learning 17
  18. 18. 8. Adaptive learning Dojrzali pracownicy, partnerska współpraca i zaufanie są kluczem do powodzenia adaptive learning. Inteligentne algorytmy nie zastąpią ludzi. To pracownicy, z pomocą przełożonych i wsparciem osób odpowiadających za rozwój w organizacji, będą dokonywać wyboru i podejmować decyzje. Niezbędna jest zatem praca nad rozwojem pracowników:  świadomych biznesowo – rozumiejących sens działania oraz cele firmy, rolę i zadania swojego działu i swoje,  świadomych siebie – swoich mocnych stron, obszarów rozwoju, stylów uczenia się i bieżących wyzwań,  odpowiedzialnych za poszerzanie własnego potencjału,  umiejących i mogących podejmować decyzje o rozwoju. Adaptive learning, oprócz automatyzacji, przetwarzania zbiorów danych, wnioskowania i sugerowania „leków na bolączkę”, wymaga jeszcze zasobnego w treści i różnorodnego w formie rozwiązania. Dobra, dopasowana i elastyczna oferta rozwojowa jest przestrzenią do stałej, partnerskiej współpracy dla działów HR, menedżerów funkcyjnych i firm szkoleniowo-doradczych. Warunkiem koniecznym pełnego wykorzystania możliwości, jakie daje adaptive learning, jest dbałość o bezpieczeństwo danych i informacji o pracownikach. Budowanie kultury zaufania do firmy, jej intencji, systemów, menedżerów i siebie nawzajem sprawi, że w oczach pracowników trend ten stanie się szansą, a nie zagrożeniem. 18 Monika Drzewiecka Partner
  19. 19. 9. Digitalizacja w procesach rozwojowych 19
  20. 20. 9. Digitalizacja w procesach rozwojowych Digitalizacja w procesie rozwojowym to wielka szansa, której trzeba mocno pomóc, by stała się realnym wsparciem w rozwoju. Dostępność informacji, łatwość i szybkość ich uzyskiwania nie oznacza jednak automatycznego zapamiętywania czy przeskoku z wiedzy do kompetencji. Jesteśmy istotami emocjonalnymi, a nasz mózg funkcjonuje w taki sposób, że emocje i pamięć są ze sobą ściśle powiązane. Lepiej zapamiętujemy to, co związane jest z odpowiednim poziomem pobudzenia emocjonalnego. Zatem wprowadzanie rozwiązań technologicznych do procesów rozwojowych, jeśli ma być efektywne, musi wiązać się nie tylko ze zwiększaniem dostępu do wiedzy, czy dobrych praktyk, ale z szukaniem sposobów na angażowanie emocjonalne odbiorców. Proces uczenia się dorosłych i funkcjonowanie naszej pamięci nie zmienia się wraz z postępującą digitalizacją, nadal potrzebujemy domknąć cykl – wiedza, zastosowanie, doświadczenie, refleksja – aby mówić o umiejętnościach praktycznych. 20 To doświadczenie dostarcza nam przeżyć emocjonalnych, które sprawiają, że ślad pamięciowy jest silny i w konfrontacji z rzeczywistością jest naszym punktem odniesienia, pozwala wprowadzać nowe świadome zachowania i korygować wybory. Najlepiej zaprojektowane rozwiązanie technologiczne nie zastąpi świadomego wyboru: czego chcę się uczyć i jak w realnym świecie zaaplikować zdobytą wirtualnie wiedzę. Małgorzata Olszanowska Konsultantka wiodąca
  21. 21. 10. Współpraca na poziomie zarządów 21
  22. 22. 10. Współpraca na poziomie zarządów Zespoły zarządzające będą poddawane silnej presji ze strony dwóch ważnych interesariuszy – nowych pokoleń pracowników i właścicieli. Ci pierwsi oczekiwać będą autentyczności, drudzy inicjowania i wdrażania zmian. Autentyczność rozumiana jest tu jako postępowanie zgodne z promowanymi wartościami i zachowaniami. Pracownicy, szczególnie ci młodzi, będą szukać głębszego sensu w działaniach organizacji. Nie pozwolą liderom na fasadowość. Nie „kupią” kampanii promującej współpracę ponad silosami, jeżeli zaobserwują konflikty między członkami zarządu, a w systemach premiowych odnajdą niespójne cele promujące indywidualne osiągnięcia. Z kolei akcjonariusze będą naciskać na zmiany wymuszane przez niesłychane tempo zmian otoczenia technologicznego i społeczno-politycznego. Jedynie zarządy nastawione na ciągłe uczenie się sprostają tym oczekiwaniom i wygrają walkę konkurencyjną. Zbudowanie organizacji nastawionej na rozwój to długi proces. Wymaga ciągłego podnoszenia tzw. metakompetencji, obejmujących m.in. analizę danych i przetwarzanie informacji, podejmowanie decyzji, pobudzanie kreatywności, radzenie sobie ze złożonością i niejednoznacznością. Zespoły zarządzające zostaną zmuszone do dalszego delegowania uprawnień, promowania aktywności oraz budowania środowiska pracy, w którym ludzie będą czuć się bezpiecznie. Bo tylko wtedy zgodzą się na eksperymentowanie i przejmowanie roli liderów zmian. 22 Łukasz Nowak Dyrektor praktyki Doradztwo
  23. 23. O nas House of Skills to wiodąca marka na polskim rynku usług doradczo-szkoleniowych. Korzenie naszej marki sięgają roku 1990. House of Skills powstał w wyniku połączenia sześciu znanych firm doradczo-szkoleniowych, działających na rynku od początku lat 90-tych: Acceptus, e-learning, ISO Swedish Management Group Poland, Specialist&Friends, Telephone Doctor Polska i TMI Polska. Specjalizujemy się w rozwoju menedżerów i organizacji. Działamy tak, aby inwestycje w rozwój ludzi i systemów zarządzania nimi, przynosiły realny zwrot. Rozwój to zawsze zmiana. Sednem i powodem podejmowania działań rozwojowych jest ZMIANA – rozpoczęcie robienia czegoś nowego, wypracowanie innej postawy, adekwatne reagowanie na nowe sytuacje, wdrażanie skutecznych strategii w codziennych działaniach. Pomagamy wprowadzić realne i wymierne zmiany na każdym poziomie: od pracowników, poprzez liderów i ich zespoły, aż po strategiczne zmiany, dotyczące całej organizacji. Naszą rolą jest to, aby zmiana przyniosła zamierzony rezultat. Jak to robimy?  Pomagamy właściwie zdefiniować cel zmiany.  Bierzemy pod uwagę ludzi i kontekst, w jakim działają.  W projektach rozwojowych koncentrujemy się na punktach przyłożenia dźwigni – tym, co przyniesie największy rezultat przy relatywnie najmniejszym wysiłku. Więcej o nas na www.houseofskills.pl 23
  24. 24. Kontakt +48 22 37 63 000 office@houseofskills.pl Konsorcjum doradczo-szkoleniowe S.A., jednostka biznesowa House of Skills, z siedzibą w Warszawie, ul. Równoległa 4a, wpisane do Krajowego Rejestru Sądowego, prowadzonego przez Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy pod numerem KRS 0000307055. Numer identyfikacji podatkowej (NIP): 526-25-05-471. REGON: 017184952.Opłacony kapitał zakładowy: 818.100,00 PLN. 24

×