1. 1
De rol van governance in het strategisch proces bij familiebedrijven
Deze literatuurstudie is een eerste stap in onderzoek naar de manier waarop niet-uitvoerende
bestuursleden vanuit Raden van Commissarissen of Raden van Advies in familiebedrijven
participeren in het strategisch proces. Vaak wordt verondersteld dat governance bij strategie van
toegevoegde waarde is. Echter, deze stelling heeft beperkte geldigheid omdat onderzoek zich tot nu
toe slechts heeft gericht op de rol van het eenlaags bestuur in strategie in beursgenoteerde bedrijven.
Hoe dit werkt bij familiebedrijven die samen 70% van de Nederlandse bedrijvenpopulatie uitmaken
(Flören et al., 2010) en waar familieleden vaak meerdere rollen, waaronder directeur, eigenaar en
familielid, tegelijkertijd vervullen, is onduidelijk.
Introductie
Familiebedrijven hebben te maken met mogelijk conflicterende behoeften van de familie, de
eigenaren en het bedrijf. Naast de strategische uitdagingen waar ieder bedrijf mee te maken heeft
zoals het zoeken naar kansen in de markt en het overwegen van investeringen in innovaties, moet
het familiebedrijf balanceren in deze variëteit aan doelen. De overlap tussen de drie groepen van
actoren in het familiebedrijf maakt dat ze moeten worden beschouwd als complexe organisaties die
niet op een rigide manier kunnen en moeten worden bestuurd. Vooraf bedenken hoe schokken
kunnen worden opgevangen is van groot belang voor het voortbestaan van deze bedrijven.
Governance kan als een methodiek worden ingezet in het strategisch proces en als een schokdemper
fungeren.
Het is interessant te achterhalen welke rol governance precies heeft in het strategisch proces. Vaak
wordt verondersteld dat governance hierbij van toegevoegde waarde is, bijvoorbeeld door het
initiëren van strategische planning of door bij te dragen aan de kwaliteit van de besluitvorming (zie
bijvoorbeeld Blumentritt, 2006 of Carpenter & Westphal, 2001). Het leeuwendeel aan
wetenschappelijk onderzoek naar governance en haar strategische functie richt zich op het eenlaags
(one tier) bestuursmodel, de board of directors, en dan met name in de context van beursgenoteerde
bedrijven. Bij het eenlaags model kiest men ervoor om de Raad van Commissarissen of de Raad
van Advies te verenigen met de directie in één enkel bestuursorgaan. Over het algemeen kan
worden gesteld dat het onderzoek naar de bijdrage van boards of directors op het gebied van
strategie zich heeft ontwikkeld van een normatieve en structurele aanpak (van de jaren 70 tot 90)
naar een cognitieve en gedragsmatige benadering (sinds 2000). Het onderzoek wordt daarbij
gekenmerkt door een veelvoud aan theoretische benaderingen en tegenstrijdige resultaten (Pugliese
et al., 2009). Naast de verschillende theoretische benaderingen wordt dit wellicht ook veroorzaakt
door het feit dat deze studies veelal op grote afstand van de praktijk worden uitgevoerd waardoor
we geen inzicht hebben op welke wijze individuen samenwerken en waarde aan het strategisch
proces toevoegen.
Welk governance instrument dus effectief is en op welke manier governance het beste invulling kan
geven aan strategie, is onduidelijk. Er zijn tegenwoordig allerlei opleidingen voor bestuurders en
commissarissen, maar vanuit wetenschappelijk onderzoek zijn er op het gebied van strategie nog
geen best practices voor hen beschikbaar. Kortom, het is hoog tijd dat er onderzoek wordt gedaan
naar de manier waarop niet uitvoerende (non-executive) individuen vanuit Raden van
Commissarissen (RvC’s) of Raden van Advies (RvA’s) participeren in het strategisch proces en

2. 2
welke practices hierbij succesvol zijn en welke minder succesvol. Een beschouwing van de
beschikbare literatuur over de rol van governance (de board of directors) bij strategie is hierbij een
eerste stap.
Dit artikel betreft daarom een literatuurstudie over de rol van de board of directors in het strategisch
proces; hoe kan de board of directors bijdragen aan een effectieve en efficiënte ondersteuning bij
strategieformulering, strategische vraagstukken, en operationalisering van strategie? De board of
directors wordt in het vervolg van dit artikel aangeduid met board. De belangrijkste inzichten vanuit
de literatuur zijn samengevat in een mindmap. In de conclusie ga ik nader in op de interpretatie van
deze onderzoeksresultaten voor commissarissen en adviesleden actief in familiebedrijven.
Hoe draagt de board bij aan strategie?
Velen hebben een uitgesproken mening of een board slechts de context moet schetsen voor
strategische besluitvorming, op hoofdlijnen hierbij betrokken moet zijn, of zelfs de strategische
besluiten moet nemen. Echter, onderzoek laat zien dat de mogelijkheden divers zijn en veelal
afhankelijk van de specifieke context waarin het bedrijf zich bevindt. Boards kunnen bijvoorbeeld
worden ingezet om vaststaande voorstellen goed of af te keuren, de zogenaamde rubber stamp
board. Echter, boards kunnen ook deelnemen aan het proces waarin het voorstel wordt ontwikkeld.
Onderstaande tabel, ontwikkeld door McNulty en Pettigrew (1999) laat zien dat de betrokkenheid
kan variëren van het nemen van beslissingen tot het vormgeven van ideeën en de processen waarbij
deze ideeën zich ontwikkelen. In hun studie gaan McNulty en Pettigrew (1999) specifiek in op de
rol van parttime board members, dus de niet-uitvoerende bestuursleden. De tabel suggereert dat in
het uiterste geval de niet-uitvoerende bestuursleden de kaders schetsen waar binnen het
management werkt aan strategie. De mate van betrokkenheid bij de strategische besluitvorming
hangt af van een aantal factoren. Zo is de mening van de directeur over de mate waarin de niet-
uitvoerende bestuursleden betrokken zouden moeten zijn bij strategie van groot belang. Maar ook
de normen binnen de organisatie met betrekking tot governance, de geschiedenis en het
functioneren van het bedrijf, het proces en de sfeer tijdens de board meetings en de informele
samenwerking tussen de niet-uitvoerende bestuursleden en het management / de directie zijn
factoren die de mate van betrokkenheid beïnvloeden.
Het nemen van
strategische
beslissingen
Het vormen van strategische
beslissingen
Het vormen van de inhoud,
context en het behandelen
van strategie
Definitie Invloed wordt
uitgeoefend in de
boardroom als er
een voorstel klaar
ligt.
Vroeg in het besluitvormings-
proces wordt al invloed
uitgeoefend, namelijk wanneer
parttime bestuursleden het
voorstel voorbereiden in
samenwerking met het
management.
Invloed is continu en niet
beperkt tot bepaalde
episodes.
Board
gedrag
In de boardroom
nemen boards
beslissingen om
voorstellen te
accepteren, af te
wijzen of terug te
Consultatie met parttime
bestuursleden, formeel of
informeel tijdens de
voorbereidende fase, stelt het
management in staat om ideeën
te testen, kwesties te bespreken,
De board stelt de context
voor het strategisch debat
en de methodologie voor
strategieontwikkeling vast,
monitort strategische
inhoud en past het

3. 3
sturen. veronderstellingen ter discussie
te stellen etc. Het management
betrekt de board bij de
voorbereiding.
behandelen van strategie
door het management zo
nodig aan.
Board
betrokkenh
eid
Alle boards nemen
strategische
beslissingen.
Sommige boards vormen
strategische beslissingen.
Een minderheid van alle
boards vormen de inhoud,
context en het behandelen
van strategische
beslissingen.
Figuur 1: Niveaus waarop part-time board members betrokken zijn bij strategie
bron: McNulty & Pettigrew (1999)
De toegevoegde rol van boards in het strategisch besluitvormingsproces hangt deels af van de
specifieke kennis en vaardigheden die bestuursleden inbrengen. Daarnaast speelt het netwerk van de
bestuursleden een belangrijke rol. Carpenter en Westphal hebben in 2010 een vragenlijst gestuurd
aan CEO’s en niet-uitvoerende bestuursleden om te vragen naar hun perceptie van de toegevoegde
waarde van bestuursleden via hun netwerk in het strategisch proces. Uit dit onderzoek is gebleken
dat het niet simpelweg gaat om het aantal personen in het netwerk, maar vooral om de relevantie
van de contacten. Deze relevantie is bijvoorbeeld afhankelijk van de turbulentie van de markt
waarin het bedrijf zich bevindt. In een markt die constant in beweging is en waarbij het aantal
partijen snel en sterk wisselt, is het van belang dat de sociale context waarin de bestuursleden actief
zijn, gevarieerd is waardoor de ervaring op strategiegebied ook gevarieerd is. De bestuursleden
kunnen hierdoor meer creativiteit en nieuwe, originele ideeën inbrengen bij het bespreken van de
strategie. Is de markt echter vrij stabiel, dan is het bedrijf meer gebaat bij bestuursleden die ervaring
hebben opgebouwd in een relatief geconcentreerd domein. Hierdoor is hun kennis van de markt
verder en dieper ontwikkeld en hebben ze toegang tot relevante informatiebronnen (Carpenter en
Westphal, 2001).
Naast de toegevoegde waarde van de board via het netwerk dat de bestuursleden inbrengen, hangt
de toegevoegde waarde van de board af van een aantal processen die de board in staat stellen om
informatie uit te wisselen, de voor- en nadelen van alternatieve mogelijkheden te evalueren en tot
wel overwogen besluiten te komen. Forbes en Milliken (1999) benadrukken dat de output van de
board als groep met name op denkniveau zit, omdat ze feitelijk niet betrokken is bij de uitvoering
van strategie. De drie board processen waarvan Forbes en Milliken (1999) verwachten dat ze de
effectiviteit van de board beïnvloeden zijn: inspanningsverplichting, verschil van inzicht en het
gebruik van kennis en vaardigheden. De inspanningsverplichting heeft betrekking op de
verwachtingen van de board als groep ten aanzien van de inzet van de individuele bestuursleden.
Verschil van inzicht relateert aan de mate waarin de bestuursleden het met elkaar eens dan wel
oneens zijn ten aanzien van bepaalde strategische kwesties. Het gebruik van kennis en vaardigheden
ten slotte gaat niet over de beschikbaarheid, maar over de manier waarop de inhoudelijke bijdragen
van bestuursleden worden gecoördineerd.
Ook Rindova (1999) benadrukt de cognitieve bijdrage van boards en beargumenteert dat de bijdrage
van boards in het strategisch proces wordt bepaald door de ervaring en expertise van bestuursleden
op het gebied van probleem oplossen. Door samen te werken met de managers op de gebieden van
informatie scannen (in hoeveelheid informatie en meer relevante informatie), interpretatie (hetgeen

4. 4
leidt tot meer variëteit in perspectieven bij het bespreken van strategische kwesties), en keuze (op
basis van consensus na onderhandelen) is de bijdrage in het probleem oplossen optimaal en wordt
de kwaliteit van de uiteindelijke besluiten verbeterd.
- Plaats de mindmap hier -
Het strategisch gedrag van de board
De wetenschappelijke literatuur zet een duidelijke toon ten aanzien van de rol van boards bij het
strategisch proces. Boards zouden een duidelijke rol moeten hebben in het strategisch proces en dit
zou leiden tot een verhoogde effectiviteit van de organisatie. Echter, ik heb slechts twee studies
kunnen identificeren die daadwerkelijk de strategische activiteiten van de bestuursleden hebben
beschouwd. Hendry et al. (2010) maken een onderscheid tussen een procedurele vorm en een
interactieve vorm van strategievoering in de interactie tussen de board en het management. De
procedurele vorm van strategie refereert aan formele, administratieve handelingen en diagnostische
controles die zijn ingebed in routineuze handelingen zoals strategische plannen, budgets, reviews en
targets. Deze handelingen brengen structuur in de ontwikkeling en de uitvoering van strategie in
organisaties. De kracht van deze vorm van strategie ligt in het handhaven van huidige strategieën en
de belangrijkste zwakte zit in de neiging naar inertie, waarbij de focus verschuift naar de
procedurele handelingen in plaats van de strategische doelen of richting van het bedrijf. De
interactieve vorm van strategie daarentegen betreft de interactie tussen de board en het management
om zo samen tot gedeelde, onderhandelde kaders van betekenis te komen die leiden tot de
ontwikkeling en uitvoering van strategie in organisaties. Het betreft tevens een soort normatieve
controle omdat deze vorm van strategie leidt tot legitieme activiteit terwijl handelingen die afwijken
van de onderhandelde kaders als niet legitiem worden beschouwd. De kracht van deze vorm ligt in
de constante interpretatie van de bestaande strategie en het analyseren van het belang van de
strategie voor de organisatie. Met tot gevolg dat strategische activiteiten, beleid en doelen worden
bijgesteld waar nodig. Het grootste nadeel van deze vorm van strategie is dat de gestelde kaders niet
duurzaam zijn, ze moeten constant worden bijgesteld. Hendry et al. (2010) stellen dat het gebruik
van de procedurele dan wel de interactieve vorm van strategie afhankelijk is van drie factoren. De
eerste factor is het standpunt van de board ten aanzien van strategie; hanteren we de huidige
strategie of streven we naar een aanpassing van de strategie. De tweede factor betreft de
machtsverhouding tussen de board en het management. Op het moment dat het management de
touwtjes zelf in handen wil houden, neigt de board sneller naar een procedurele vorm van strategie.
Is de balans echter meer in verhouding en heeft de board meer inspraak bij strategische kwesties,
dan is er over het algemeen vaker sprake van een interactieve vorm van strategie. De laatste factor
is de algemene geldigheid waarmee de verschillende vormen van strategie worden gebruikt binnen
het bedrijf. Is er binnen het bedrijf meer sprake van interactie en betrokkenheid van verschillende
actoren bij strategie, dan is dat ook het geval bij de samenwerking met de board en wordt dus vaker
de interactieve vorm van strategievoering gehanteerd.
Een zeer recente studie uitgevoerd door Machold en Farquhar (2013) heeft gekeken naar het brede
palet aan taken van de board, de ontwikkeling daarvan over tijd, patronen die hierin zijn te
ontdekken en de mate waarin de strategische context van het bedrijf van invloed is op dit
takenpalet. Deze studie laat zien hoe belangrijk het is voor boards om hun taken goed te overdenken
en structureren om effectief gebruik te maken van de beperkte beschikbare tijd voor overleg. Veel

5. 5
boards blijken bijvoorbeeld een aanzienlijk deel van de tijd te besteden aan informatieoverdracht
over bepaalde kwesties, hetgeen ten koste gaat van de mogelijkheid om strategische kwesties te
bespreken. Het is daarom het overwegen waard om voorafgaan aan de meeting de
informatieoverdracht schriftelijk aan de bestuursleden te doen toekomen. Een andere observatie uit
deze studie is dat boards de meeste tijd besteden aan monitoring en controle. Echter, deze taak
wordt uitsluitend ingevuld tijd met het monitoren van financiele resultaten. Het evalueren van het
functioneren van de CEO, van de top managers of van zichzelf is niet aan de orde. Uiteraard geldt
hierbij ook dat hoe meer tijd boards besteden aan taken als monitoring en controle, hoe minder tijd
er ‘over blijft’ voor service gerichte taken zoals de inzet van specifieke expertise en vaardigheden
voor de meer servicegerichte en strategische taken van de board. Daarnaast hangt het ook van de
flexibiliteit en de actieve houding van de board af in hoeverre ze aandacht heeft voor strategische
taken. Uit de studie blijkt dat hoe groter de varieteit aan taken de board verricht, hoe makkelijker ze
de taken aanpast naar gelang daar behoefte aan is, en hoe meer aandacht er ook is voor strategische
activiteiten en taken.
Conclusies
Deze literatuurstudie heeft een overzicht getoond van de inzichten uit wetenschappelijk onderzoek
naar de rol van governance bij het strategisch proces bij bedrijven. Onderzoek heeft laten zien op
welke manier de board als specifiek governance mechanisme bijdraagt en op welke manier de board
bij het strategisch proces betrokken is. Ook heb ik twee studies kunnen identificeren die ingaan op
het gedrag dat bestuursleden vertonen of verwacht worden te vertonen in het kader van strategie.
De bevindingen uit deze studies kunnen worden gebruikt door familiebedrijven die overwegen een
RvC of een RvA te installeren en na te denken over het profiel van de bestuursleden en de rol en
invloed van deze bestuursinstrumenten bij het strategisch proces van de onderneming. Hoe
belangrijk vindt het familiebedrijf de inbreng op het gebied van strategie en hoe serieus wil het
bedrijf daarin de rol van de RvC of de RvA nemen? Met andere woorden, is het bedrijf meer op
zoek naar een interactieve of een meer procedurele manier van strategievoering van de Raad? En
welke expertise zouden de commissarissen of de adviesleden moeten inbrengen? Voor een optimaal
functioneren van de Raad, is het van belang dat het bedrijf hier van tevoren goed over nadenkt.
Daarna speelt in de afweging tussen een RvC of een RvA de varieteit aan taken een belangrijke rol.
Commissarissen zullen vanwege de hoofdelijke aansprakelijkheid een aanzienlijk deel van de RvC
vergadering willen besteden aan toezicht. Het is daarbij aan het familiebedrijf hoe kwetsbaar ze zich
hierbij durft op te stellen.
Er is echter een aantal kanttekeningen te plaatsen bij deze studies. Het onderzoek dat is besproken
richt zich uitsluitend op de rol van de board. Dit is een vrij beperkte blik op governance omdat er
ook andere governance dimensies van invloed zijn op strategie zoals de formele en informele rol
van eigenaren, de beloning van het management, en transparantie in financiele verslaglegging. Hier
is nog niet eerder onderzoek naar gedaan. Daarnaast is het onderzoek grotendeels uitgevoerd bij
grote, beursgenoteerde bedrijven waarbij de eigenaren op afstand staan van de bedrijfsvoering. In
de context van het familiebedrijf, waarbij de eigenaren zowel veelal emotioneel nauw betrokken
zijn bij het bedrijf, als ook de rol van directeur innemen, kan de rol van governance bij strategie
heel anders zijn. Het is mogelijk dat er minder tijd wordt besteed aan toezicht, waardoor er meer tijd
beschikbaar is voor advies en strategie.

6. 6
Kortom, aandacht voor de rol van governance in het strategisch proces is essentieel om efficient en
effectief te functioneren. Het gaat daarbij in de eerste plaats om het hebben of het opstellen van een
strategie of strategisch plan. In de praktijk blijkt namelijk dat veel familiebedrijven een strategie in
het hoofd hebben zitten, maar niet hebben uitgewerkt op papier. Ten tweede gaat het daarbij om de
rol van een RvC of een RvA bij de opvolging van de strategie. Middels mijn promotieonderzoek
hoop ik de komende jaren meer inzicht te verschaffen in de wijze waarop familiebedrijven een RvC
of een RvA kunnen inzetten bij het werken aan strategie.
Literatuurlijst
 Blumentritt, T. (2006). The relationship between boards and planning in family businesses.
Family Business Review, 19(1), pp. 65-72.
 Carpenter, M.A. & Westphal, J.D. (2001). The strategic context of external network ties:
examining the impact of director appointments on board involvement in strategic decision
making. Academy of Management Journal, 4(4), pp. 639-660.
 Flören, R., Uhlaner, L. & Berent-Braun, M. (2010). Family business in the Netherlands;
characteristics and success factors. A report for the Ministry of Economic Affairs. Breukelen:
Nyenrode Business Universiteit, Centre for Entrepreneurship.
 Forbes, D.P. & Milliken, F.J. (1999). Cognition and corporate governance: understanding boards
of directors as strategic decision-making groups. Academy of Management Review, 24(3), pp.
489-505.
 Hendry, K.P., Kiel, G.C. & Nicholson, G. (2010). How Boards Strategise: A Strategy as Practice
View. Long Range Planning, 43 (1), pp. 33-56.
 Machold, S. & Farquhar, S. (2013). Board Task Evolution: A Longitudinal Field Study in the
UK. Corporate Governance: An International Review, 21(2), pp. 147–164.
 McNulty, T. & Pettigrew, A.M. (1999). Strategists on the board. Organization Studies, 20(1), 47-
74.
 Pugliese, A., Bezemer, P.J., Zattoni, A., Huse, M., Van den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W.
(2009). Boards of directors’ contribution to strategy: a literature review and research agenda.
Corporate Governance: An International Review, 17(3), pp. 292-306.
Personalia
Judith van Helvert is onderzoeker bij het lectoraat Familiebedrijven aan de Hogeschool
Windesheim te Zwolle en promotiekandidaat bij het Centre for Family Enterprise and Ownership
aan de Jӧnkӧping Internal Business School te Zweden. Deze literatuurstudie is onderdeel van haar
promotieonderzoek naar de rol van governance in het strategisch proces in het familiebedrijf.
Daarnaast is ze verbonden aan het Nederlands Centrum voor het Familiebedrijf waar ze
wetenschappelijke kennis ‘vertaalt’ naar informatie die bruikbaar is voor de actoren in het
familiebedrijf.