‘Als we het allemaal toch eens opnieuw konden doen, dan zouden we geen honderden verschillende kostbare systemen meer hebben draaien. Met de moderne IT van nu zouden we in de markt de standaard zetten ten aanzien van flexibiliteit, snelheid en kosten...’ Herkenbaar? Voor menig CIO vormen de legacysystemen uit het verleden een blok aan het been.

1. 26 CIO M AGAZINE
APPLICATIERATIONALISATIE
succesfactoren!
10

2. 27JA ARGANG 12 Ó NUMMER 3 Ó 2016
‘Als we het allemaal toch eens
opnieuw konden doen, dan
zouden we geen honderden
verschillende kostbare syste-
men meer hebben draaien.
Met de moderne IT van nu
zouden we in de markt de
standaard zetten ten aanzien
van flexibiliteit, snelheid en
kosten...’ Herkenbaar? Voor
menig CIO vormen de legacy-
systemen uit het verleden een
blok aan het been.
Door Joost Groosman, Peter Kuiters en Robin Polder
H
et verlagen van de complexiteit
staat hoog op de agenda: ING
Bank, KPN, Achmea, Shell, NN
Group, Nordea en HSBC zijn
slechts een paar voorbeelden van organi-
saties die programma’s uitvoeren om hun
organisatie, processen en IT te versimpe-
len. Kernelementen in deze programma’s
zijn IT-initiatieven met namen als appli-
catierationalisatie, IT-complexiteitsre-
ductie of IT-vereenvoudiging. Zulke initi-
atieven worden vaak gezien als de ‘silver
bullet’ om innovatiekracht te vergroten en
tegelijk kosten te verlagen.
Niet eenvoudig
Eenvoudig zijn dergelijke trajecten echter
veelal niet. Zo zijn er binnen organisaties
vaak koninkrijkjes ontstaan die eigenlijk
gebaat zijn bij een status quo. Bovendien,
bij het investeren in zo’n rationalisatie
gaan de kosten per definitie voor de baten
uit. Na een daadkrachtige start verdwij-
nen deze programma’s dan ook vaak naar
de achtergrond, zonder dat de beoogde
benefits gerealiseerd zijn. Op basis van
ruime praktijkervaring identificeerde
KPMG tien belangrijke succesfactoren
om daadwerkelijk resultaten te bereiken
en de beoogde voordelen te realiseren.
1.Zorg dat de directie een heldere simplificatie-
visie communiceert
Applicatiecomplexiteit heeft een negatieve
impact op de flexibiliteit van een organi-
satie, maar de pijn voor het middenkader
wordt blijkbaar nog onvoldoende gevoeld.
Hierdoor pakt de organisatie deze niet
uit zichzelf aan. Het is daarom noodzake-
lijk een gevoel van urgentie te creëren om
hierin stappen te kunnen maken en hier-
over op topniveau breed te communiceren.
Om de urgentie duidelijk te maken, helpt
het om het (IT-)kostenniveau en de com-
plexiteit te vergelijken, bijvoorbeeld door
middel van een benchmark.
2.Maak rationalisatie onderdeel van de doelstel-
lingen van het management
In de toewijzing van budgetten hebben pro-
jecten die IT rationaliseren vaak een lagere
prioriteit dan projecten met directe bene-
fits voor de business of de klant. Wanneer
de financiële businesscase van rationali-
satieprojecten onduidelijk is of op kortere
termijn minder gunstig, is het essentieel
dat rationalisatiedoelen onderdeel zijn van
de targets van de business-, proces- en IT-
managers. Daarnaast klinken principes als
‘wanneer een project een applicatie ver-
vangt, moet de applicatie die vervangen
wordt ook echt worden uitgezet’ logisch,
maar deze worden nog niet veel toegepast.
3.Reserveer een apart budget voor rationalisatie
Het is essentieel dat (aanvullend) budget
en capaciteit beschikbaar wordt gemaakt,
specifiek voor rationalisatie. De toewij-
zing van dit budget, inclusief de priori-
tering ervan, moet onderdeel zijn van de
reguliere budgetcyclus. Zoals eerder aan-
gegeven, wordt de prioriteit van rationa-
lisatie-initiatieven gemakkelijk verlaagd.
Een specifiek toegewezen rationalisa-
tiebudget in combinatie met een krach-
tige governance over budgetbeslissingen
voorkomt dat de prioriteit verschuift.
4.Maak van rationalisatie een sexy onderwerp
Het implementeren van nieuwe applica-
ties die de organisatiestrategie onder-
steunen of meer omzet genereren, is ‘cool’.
Het opruimen van applicaties om een lan-
getermijnstrategie te ondersteunen heeft
een veel lagere status, is niet sexy, wel
ingewikkeld en heeft een hogere kans om
te mislukken. Niemand wil zijn handen
daaraan branden. Om te laten zien dat ra-
tionalisatie niet onmogelijk is én belang-
rijk wordt gevonden, is het essentieel om
rationalisatiesuccessen te vieren, te com-
municeren en rationalisatieteams te belo-
nen voor hun resultaten. Dit in combina-
tie met scherpe rationalisatietargets voor
het management, helpt om het onderwerp
meer sexy te maken. Daarnaast verdient
het aanbeveling een separaat applicatie-
ontmantelingsteam aan te stellen dat zich
alleen richt op de ‘decommissioning’ van
applicaties, zonder afgeleid te worden
door andere projecten.
5.Gebruik promotors om de rationalisatievisie te
verspreiden en de eerste quick wins te vinden
Om momentum te creëren en te demonstre-
ren dat rationalisatie geen onmogelijke mis-
sie is, is het belangrijk een aantal promotors
in de organisatie te vinden die rationalisatie
een warm hart toedragen, maar ook daad-
werkelijk iets kunnen betekenen hierin. De
rol van deze promotors is tweeledig. Ten eer-
ste kunnen ze helpen een aantal quick wins
te vinden; ten tweede zijn ze een belangrijke
aanjager van de cultuurverandering.
6.Creëer een feitengebaseerd inzicht in het IT-
landschap, zonder het te complex te maken
Voordat rationalisatie kan starten, is het
cruciaal een scherp inzicht te creëren in
het applicatielandschap. Deze informa-
tie is essentieel om te kunnen besluiten
welke applicaties uit te faseren en welke
te behouden. Het inventariseren van het
applicatielandschap, inclusief alle appli-
catie-eigenschappen, is veel werk. Om het
behapbaar te houden, dient de focus te
liggen op specifieke applicatiedomeinen
waarvan verwacht wordt dat ze in aan-
merking komen voor rationalisatie. Een
selectieve, diepgaande analyse zal zich-
zelf terugbetalen.

3. 28 CIO M AGAZINE
7.Zorg ervoor dat fte-reductie niet wordt gezien
als primair doel
Applicatiemanagers hebben vaak een
goed zicht op welke applicaties in aan-
merking komen voor rationalisatie. Ze
zijn echter mogelijk terughoudend in het
delen van hun ideeën – een kalkoen moet
je immers ook niet vragen wat je met
kerst eet. Daarom dient fte-reductie niet
te worden gepresenteerd als een primair
doel van rationalisatie. Dit voorkomt dat
rationalisatie-ideeën vroegtijdig dood-
bloeden of helemaal niet gedeeld worden.
Het belonen van de applicatiemanagers
die succesvol hun eigen applicatie ont-
mantelen, is wel een sterke aanpak. Dit
zijn de mensen die dingen voor elkaar
krijgen.
8.Richt een onafhankelijk ‘rationalisation office’ in
Applicatierationalisatie is niet iets wat er
even naast gedaan kan worden. Een toe-
gewijd programmateam is essentieel. Een
bewezen succesfactor is de inrichting van
een onafhankelijk gepositioneerd Ratio-
nalisation Office. Dit is een klein team dat
onafhankelijk gepositioneerd is binnen de
organisatie en bijvoorbeeld rapporteert
aan de CIO of CFO. De rol van dit team
is het initiëren, sturen en verbeteren van
rationalisatie-initiatieven en het in sa-
menwerking met IT, business en finance
uitvoeren van analyses van het applica-
tielandschap. Daarnaast heeft dit team de
taak om de voortgang en de status van het
realiseren van benefits te monitoren en te
rapporteren aan het topmanagement.
9.Gebruik rationalisatie als een katalysator voor
andere initiatieven zoals cloud en bi-modal IT
Rationalisatie zorgt voor beweging in
het applicatielandschap. Hergebruik van
bestaande applicatiefunctionaliteit is te
prefereren boven het implementeren van
nieuwe applicaties. Vaak zullen echter ook
nieuwe applicaties worden geïmplemen-
teerd om oude applicaties te vervangen.
Als dit gebeurt, versnelt de rationalisa-
tie de cloudtransformaties (bijvoorbeeld
migratie naar SaaS-oplossingen). Daar-
naast zijn veel organisaties bezig om hun
IT-organisatiemodel te herstructureren,
waarbij een duidelijke trend richting ‘bi-
modal IT’ waarneembaar is. Bi-modal IT
impliceert het indelen van het applica-
tielandschap in ‘mode 1-’ (‘voorspelbaar
en stabiel’) en ‘mode 2-’ (‘verkennend en
beweeglijk’) applicaties. Applicatieratio-
nalisatie kan de aanpak zijn om deze bi-
modale strategie te ondersteunen.
10.Maak rationalisatie onderdeel van het DNA
van de IT-architectuurgovernance
Na of tijdens een succesvol rationalisa-
tieprogramma is het belangrijk om een
structurele governance rondom rationa-
lisatie in te richten. Dit om te voorkomen
dat de applicatiecomplexiteit na verloop
van tijd terugkeert. Applicatie-portfolio-
management geldt als de weg voorwaarts
om rationalisatie onderdeel te maken van
het DNA van een organisatie. Implemen-
tatie van een continu applicatieportfolio-
managementproces is nauw verbonden
met de enterprise-architecturefunctie en
zal dan ook een van de producten van het
rationalisatieprogramma moeten zijn.
Essentieel
IT-vereenvoudiging is vaak essentieel
voor organisaties om de gewenste flexi-
biliteit, kortere time-to-market en kos-
tenreductie te bereiken. Voor organisaties
met een complex IT-landschap is een ver-
mindering van het aantal applicaties met
30 tot 40 procent en een IT-TCO-verla-
ging van 15 tot 20 procent vaak mogelijk.
Maar het blijft een ingewikkelde taak,
zelfs als alle genoemde succesfactoren
worden toegepast.
JOOST GROOSMAN (groosman.joost@kpmg.
nl), PETER KUITERS (kuiters.peter@kpmg.nl)
en ROBIN POLDER (polder.robin@kpmg.nl) zijn
werkzaam bij KPMG Management Consulting.
“BIJ HET INVESTEREN
IN EEN RATIONALISATIE
GAAN DE KOSTEN
PER DEFINITIE VOOR
DE BATEN UIT”
Ó