Forelæsning på CBS om interessentanalyse i strategi

1. L06: Strategi som magt
John Stian Haukeland
Projektleder i Fonden Teknologirådet
jsh.ioa@cbs.dk
https://www.linkedin.com/in/haukeland

2. 2
Agenda
• Pop quiz
• Repetition
• Midtvejsevaluering - feedback
• Strategi som magt
− Interessentanalyse
• Case
• Nykredit
• Afslutning og næste gang

3. 3
Repetition
Læringsskolens grundantagelser:
- Organisationers kontekst er kompleks og kontrol er udelukket – strategi
er derfor en læringsproces, hvor formulering og implementering
smelter sammen.
- Det er den kollektive organisation, der lærer, ikke kun lederen
- Strategier bliver til ved at særligt succesfulde initiativer skaber mønstre
-> tilsigtede planer for fremtiden -> overordnede perspektiver, som kan
guide adfærd
- Ledelse handler om at lede den strategiske læringsproces

4. 4
Repetition

5. 5
Repetition
Koncepter om læring:
• Tavs viden vs. Eksplicit viden
• Single loop og double loop learning
• Sense making
q Karl Weicks teori om sense making er vigtig for at forstå læring i The Learning School.
q Weick peger på, at handlinger kommer før tænkning.
q Først handler vi, derefter fortolker vi, hvad der sker.
q Mening (sense) opstår retrospektivt som en konsekvens af handlinger.

6. 6
Agenda
• Pop quiz
• Repetition
• Midtvejsevaluering - feedback
• Strategi som magt
− Interessentanalyse
• Case
• Nykredit
• Afslutning og næste gang

7. 7
Midtvejsevaluering – Feedback
Overordnet:
• Positivt
• Mere feedback
• Taler for hurtigt
Handlepunkter:
• Retteguides til casearbejde (hvis de studerende dukker op)
• Mere dybde i casearbejdet
• Fortsætte, og forbedre, prioriteringen af læsning og gennemgang
• Fokus på ‘svære’ begreber

8. 8
Agenda
• Pop quiz
• Repetition
• Midtvejsevaluering - feedback
• Strategi som magt
− Interessentanalyse
• Case
• Nykredit
• Afslutning og næste gang

9. 9
Mirkopolitik
Handler om at navigere mellem strategisk interesse og egeninteresse (i
organisationen)
Eksempel: politiske spil i organisationer (Mintzberg 1983)
‒ Sponsoreringsspil (belønne de loyale)
‒ Alliancedannelsesspil (søge støtte blandt fagfæller)
‒ Budgetteringsspil (sikre ressourcer på andres bekostning)
‒ Ekspertisespil (fremstille sin kompetence som uundværlig)

10. 10
Makropolitik
• Handler om at håndtere omverdenens krav til organisationen og
udnytte eksterne aktører til organisationens fordel
• Eksempel: interessent analyse (som ’planning device, ifølge
Mintzberg)
• Interdependence between an organization and its environment.

11. 11
Samfundsudvikling og
interessentteori
I pensum argumenteres der gentagende gange for den øgede
nødvendighed af interessentteori i forbindelse med strategisk arbejde.
Dette skyldes at:
Flere forskellige interessenter har fået større indflydelse på
virksomhedens strategiske adfærd
Dette skyldes en ny forståelse af virksomheder og hvad der er legitim
adfærd – det kommer til udtryk i opfattelsen af hvem virksomheden skal
tage hensyn til i forbindelse med strategizing
• Shareholders → umiddelbart påvirkede → alle

12. 12
Interessentteoriens kerneskel
Fem spørgsmål man skal stille når man arbejder med interessenter:
1. Hvem er vore interessenter?
2. Hvilke typer af interessentkrav stiller de?
3. Hvilket ansvar har vores virksomhed?
4. Hvilke muligheder og trusler giver det os?
5. Hvilken strategizing skal vi foretage os?

13. 13
(1) Definition
Interessenter er alle de personer, persongrupper
eller organisationer der har en interesse i
virksomheden, og som kan påvirke denne

14. 14
(1) Interessentteoriens kerneskel
Shareholdervalue à Virksomheden skal kun tilgodese sine ejere
Stakeholdervalue à Virksomheden skal forholde sig til alle, der har
interesse i virksomheden og dens handlinger (interessenter)

15. 15
(1) Interessentteoriens kerneskel
Shareholders à Aktionærer
Stakeholders à En interesse i organisations handlinger, og mulighed for
at influere det

16. 16
(1) Primær og sekundære
interessenter

17. 17
(1) Interessentanalyse i praksis
Først defineres situationen
• Interessentanalysen afhænger først og fremmest af situationen
interessenterne forbindes med
• Den samme interessent kan udgøre en mulighed eller en trussel
afhængigt af situationen
I udgangspunktet ses interessenterne som primære
eller sekundære
• Dette er et intuitivt skøn. Primære interessenter har størst betydning i
situationen, og bør prioriteres. Status for en interessent kan hurtigt skifte

18. 18
(2) Typer af interessentkrav
• Interesser (når en aktør føler sig berørt af virksomhedens strategizing)
• Re:gheder
• - Lovmæssige (fx når Folke@ngets lovgivning påvirker virksomheden)
• - Moralske (normer om fx fairness og lighed – både interessentens egne og de
andre interessenters)
• Ejerskab (fx ak@onærernes krav)
For at opretholde sin legi%mitet over for interessenterne, må virksomheden tage
deres krav @l eGerretning.

19. 19
(3) Virksomhedens ansvar
Kilde; Archie B. Carroll

20. 20
(4) Strategizing
• Prioritering af krav
• Vurdering af muligheder og trusler
• 4 forskellige strategier:
‒ samarbejde
‒ involvere
‒ forsvare
‒ overvåge
Strategizing: en konstant forhandlingssituation i forhold til interessenter
og skiftende krav

21. 21
(5) Generiske strategier
+ Trussel ÷
÷ Samarbejde +
4: Vig%g råvareleverandør
Interne specialister
Strategi: samarbejde
3: Medierne
Konkurrenter
strategi: forsvar
1: Ledelse
Medarbejdere
Strategi: involvere
2: Interesse-
organisa%oner m.m.
Strategi: overvåge
1: Støttende
2: Marginal
3: Ikke støttende
4: Midt imellem
Model = grundlag
for strategi i
forhold til
interessenttyper
(samarbejde vs.
trusler)

22. 22
(5) Generiske strategier
• Kategori 1
• Strategi: udnyt det gode poten@ale for samarbejde ved at involvere
stakeholderen. DeQe ses typisk i form af involvering af medarbejdere ved at
uddelegere ansvar samt @lbyde større deltagelse i beslutningsprocesser
• Kategori 2
• Strategi: undgå at bruge for mange ressourcer på kategori 2. Da poten@alet
for samarbejde eller trussel er lavt, bør man nøjes med at overvåge
interessenterne.
• Kategori 3
• Det gælder om at forsvare sig mod kategori 3, idet poten@alet for at true
organisa@onen er højt og poten@alet for samarbejde lavt. DeQe kan gøres ved
at minimere interessentens interesse i organisa@onen.

23. 23
(5) Generiske strategier
Kategori 4
• Idet interessenten har højt potentiale for både samarbejde og trussel bør
virksomheden satse på at samarbejde for på den måde at minimere
interessentens villighed til at reagere på sit truende potentiale.
En generel betragtning er, at virksomheden altid bør arbejde
på at omkategorisere interessenten til en mere favorabel
position.

24. 24
Agenda
• Pop quiz
• Repetition
• Midtvejsevaluering - feedback
• Strategi som magt
− Interessentanalyse
• Case
• Nykredit
• Afslutning og næste gang

25. 25
Case Nykredit

26. 26
Case Nykredit
Arbejdsspørgsmål:
(Alle)
• Udarbejd en interessentanalyse med udgangspunkt i Nykredits
udfordringer med håndteringen af stigningen af bidragssatserne
(Vælg en)
• Hvilke begrænsninger på forståelsen af Nykreditcasen får vi, ved
udelukkende at se på den fra interessentanalysen?
• Hvilke typer interessentkrav stillede Nykredits ledere, medierne og
politikerene?
• Map de mest centrale interessenter på et stakeholder map

27. 27
Agenda
• Pop quiz
• Repetition
• Midtvejsevaluering - feedback
• Strategi som magt
− Interessentanalyse
• Case
• Nykredit
• Afslutning og næste gang

28. 28
Kendetegn
Det er værd at holde for øje at:
• Interessentteori adskiller sig fra både industrianalysen og
RBV
• Industrianalyse (outside in)
• RBV (inside out)
• Interessentanalyse tager ikke et internt eller eksternt perspektiv
‒ Denne opdeling er ikke relevant ifølge interessentteorien
‒ Der kan i udgangspunktet være interessenter af betydning over det hele – dette
er en af teoriens meritter
‒ Interessentteorien har dog tradition for at kortlægge omverdenen
‒ Vogt jer for outside in påstande!
• En rationel og præskriptiv tilgang til strategi
• Vi kan kortlægge verden og bruge generiske strategier til at finde ud af hvordan vi skal
handle. Tænk-planlæg-udfør for at ’optimere’ forholdet til interessenter.

29. 29
Kritik
Kræver en god portion fantasi hvis den ikke kun skal bruges retrospektivt
Rationel analyse på et blødt grundlag
Stor fokus på generiske faktorer som fjerner fokus fra den empiriske
situation
Asymmetrisk – det er kun mennesker der betyder noget!

30. 30
Næste gang
Torsdag den 15. marts skal vi se på Strategi i institutionelle omgivelser.
Undervisningen tager udgangspunkt i institutionelle isomorfismer og
forandringsprocesser. Til at hjælpe os med at forstå forandringsledelse i
praksis, får vi besøg af Tanja Krawack, der er Change Manager i Skat.
Derfor læses “The iron cage revisited: institutional isomorphism and
collective rationality in organizational fields” grundigt, og I orienterer jer i
Kjærs artikel, dog særligt side 158-160. Ligesom I orienterer jer i
grundbogskapitlet, særligt om grundantagelser og kritik.