Do współtworzenia kolejnego z cyklu artykułów poświęconych problemom sukcesji (Doradca Podatnika nr 1, 2 i 3 / 2017) zaprosiłem Michała Wojewodę, znanego prelegenta, autora publikacji o tematyce przedsiębiorczości rodzinnej, dyrektora Instytutu Biznesu Rodzinnego

1. wtarzalna okazja, abyœmy byli pierwsi w zakresie tych nowych
uprawnieñ, ale tak¿e pozwala wielu z nas nawi¹zaæ g³êbsze relacje
nie tylko z za³o¿ycielem firmy rodzinnej, ale równie¿ z jego nastêp-
cami. A budowanie trwa³ych relacji mo¿e byæ jednym z istotnych
elementów sukcesji naszych w³asnych firm.
Z niekrywan¹ radoœci¹ nale¿y przyj¹æ informacjê, i¿ idea ta-
kich szkoleñ budzi du¿e zainteresowanie. Jednak nie wszystkie
oddzia³y podo³aj¹ finansowo takim zadaniom. Nale¿y zatem za-
stanowiæ siê, czy nie nadchodzi czas skoordynowania dzia³alno-
œci szkoleniowej, która pomog³aby doradcom przygotowaæ siê
do nadchodz¹cej, nowej, cyfrowej ery.
Oczywiœcie jest to pocz¹tek dyskusji nad przysz³oœci¹ zawo-
du. Namawiam do szerszego w niej udzia³u, nie tylko w aspek-
cie poruszanych przeze mnie zagadnieñ. Nie mamy bowiem
zbyt du¿o czasu na zrozumienie zmian i przygotowanie siê do
nich. Pytanie, czy zd¹¿ymy siê za³apaæ na poci¹g cyfrowej re-
wolucji. Jak odjedzie bez nas, to ju¿ nie bêdzie regulowanego
zawodu doradcy podatkowego.
PRZYPISY
1 https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/
disruptive-technologies; dostêp 31.10.2017.
2 Wskazuje siê jeszcze inne technologie prawne, ale nie wszystkie wprost da siê zasto-
sowaæ do spraw podatkowych, jak np. rozwi¹zywanie sporów online: Richard
Susskind, Prawnicy przysz³oœci, Warszawa 2013.
3 Raport Deloitte, Trendy 2017: analiza danych podatkowych, Wrzesieñ 2017.
4 W tym zakresie zajd¹ tak¿e zmiany: Richard Susskind, Prawnicy przysz³oœci, Warszawa
2013.
5 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Tax/dttl-tax-
-artificial-intelligence-in-tax.pdf; dostêp 31.10.2017.
6 Szerzej: A. Mariañski (red.), Ustawa o doradztwie podatkowym. Komentarz., Wy-
danie II, Warszawa 2015.
7 Dz.U. 2014 poz. 768.
8 T. Michalik, Kilka uwag dotycz¹cych deregulacji jako wyzwania stoj¹cego przed do-
radcami podatkowymi, Przegl¹d Podatkowy 4/2014, s. 8.
AUTOR
Dr hab. Adam Mariañski,
prof. nadzw. U£
Doradca podatkowy
KANCELARIA DORADCY PODATKOWEGO 55
Sukcesja: transfer
miêdzypokoleniowy lub sprzeda¿
inwestorowi zewnêtrznemu
Do wspó³tworzenia kolejnego z cyklu artyku³ów poœwiêconych problemom sukcesji (Doradca Podatni-
ka nr 1, 2 i 3 / 2017) zaprosi³em Micha³a Wojewodê, znanego prelegenta, autora publikacji o tematyce
przedsiêbiorczoœci rodzinnej, dyrektora Instytutu Biznesu Rodzinnego. Niedawno Micha³ i ja mieliœmy
okazjê prowadziæ szkolenie dla doradców podatkowych1
. Wyst¹pienie Micha³a poœwiêcone by³o sukcesji
w wymiarze rodzinnym – transferowi miêdzypokoleniowemu. Ja zaœ dzieli³em siê moimi doœwiadczenia-
mi zwi¹zanymi z pomoc¹ w znalezieniu inwestora, przeprowadzeniem transakcji sprzeda¿y biznesu, gdy
nie ma mo¿liwoœci dokonania sukcesji rodzinnej. Podobn¹ strukturê zachowuje poni¿szy artyku³ – czêœæ
pierwsza „Sukcesja” jest autorstwa Micha³a Wojewody.
1. Sukcesja (wewn¹trzrodzinna i zewn¹trzrodzinna)
Z uwagi na historiê przedsiêbiorczoœci w naszym kraju oraz
uwolnienie gospodarcze po 1989 roku, Polska to specyficzny
kraj na europejskiej mapie firm rodzinnych. Politycy, przedsiê-
biorcy, naukowcy i organizacje zajmuj¹ce siê przedsiêbiorczo-
œci¹ rodzinn¹ patrz¹ na nas z uwag¹ i zaciekawieniem. Spowo-
dowane jest to dosyæ niezwyk³¹ sytuacj¹, z któr¹ ma³o który
rz¹d mia³ do czynienia: wiêkszoœæ firm w naszym kraju jest
w podobnym wieku i w przeci¹gu najbli¿szych 5 lat ponad 57%
przedsiêbiorców rodzinnych planuje sukcesjê. Znacz¹ca wiêk-
szoœæ polskich firm rodzinnych powsta³a w³aœnie ok. 25 lat
temu – teraz czas na zmianê warty. To wielkie wyzwanie dla
w³aœcicieli i… zagro¿enie dla polskiej gospodarki. Wed³ug ofi-
cjalnej statystyki dotycz¹cej firm rodzinnych w Polsce opraco-
wanej przez Instytut Biznesu Rodzinnego wraz z CBiES GUS,
w zale¿noœci od przyjêtej definicji, firm rodzinnych w naszym
kraju jest miêdzy 5% (firmy, które przesz³y ju¿ zmianê miêdzy-
pokoleniow¹) a 92% (firmy, w których wiêkszoœæ udzia³ów na-
le¿y do rodziny). Przek³adaj¹c to na liczby, w najszerszej defini-
cji mamy wiêc w Polsce a¿ ponad 2,3 mln firm rodzinnych.

2. Wiêkszoœæ firm rodzinnych przygotowuje siê do pierwszej
zmiany pokoleniowej: z pierwszego do drugiego pokolenia. To
niezwykle du¿a fala sukcesyjna w kraju, który nie ma wypraco-
wanych wzorców, dobrych praktyk. Zagraniczne statystyki mó-
wi¹ jasno: tylko 30% przedsiêbiorstw przejdzie do drugiego po-
kolenia z sukcesem. Sytuacja nie wygl¹da wiêc korzystnie: firma
rodzinna to przecie¿ zabezpieczenie bytu wielu rodzin w³aœciciel-
skich oraz liczne miejsca pracy. A w³aœciciele myœl¹ o sukcesji,
ale… na myœleniu siê koñczy. Wiêkszoœæ nie podjê³a ¿adnych
dzia³añ w kierunku rozpoczêcia sukcesji, nie komunikuje swoich
obaw i potrzeb, przez to pozostawia w niepewnoœci potencjal-
nych sukcesorów. Dlaczego tak siê dzieje? Powodów jest wiele,
ale najczêœciej przejawiaj¹ siê te zwi¹zane ze strachem przed
œmierci¹ (przemijalnoœæ w³aœciciela wci¹¿ jest tematem tabu),
emerytur¹ (zarówno przed utrat¹ finansowania, jak i przed utrat¹
znaczenia w rodzinie) i utrat¹ firmy – ¿yciowego dzie³a.
Chc¹c zachowaæ firmê w rêkach rodziny, trzeba dobrze za-
planowaæ proces sukcesyjny. Najpierw jednak trzeba zrozumieæ,
czym jest sukcesja. W Instytucie Biznesu Rodzinnego opisujemy
sukcesjê Modelem 4W opracowanym przez dr Adriannê Lewan-
dowsk¹. Sukcesja to dynamiczny proces zachodz¹cy miêdzy
dwiema generacjami, którego celem jest transfer do m³odszego
pokolenia WIEDZY, W£ADZY i W£ASNOŒCI z zachowaniem
indywidualnych dla danego biznesu i rodziny WARTOŒCI, wa¿-
nych dla obu stron procesu. Oznacza to, ¿e myœl¹c o sukcesji,
w³aœciciele powinni najpierw inwestowaæ w przekazywanie wie-
dzy, nastêpnie mog¹ pomyœleæ o stopniowym przekazywaniu
w³adzy, a na koñcu wspieraæ sukcesorów w³asnoœci¹.
Niezale¿nie od tego, czy przedsiêbiorca chce zachowaæ biznes
w rêkach rodziny, zdecydowa³ siê na wspó³pracê z managerem ze-
wnêtrznym czy nawet na sprzeda¿, najistotniejsze jest dobre przy-
gotowanie do procesu sukcesji i zabezpieczenie interesów firmy
i rodziny. Sukcesja jest procesem bardzo wszechstronnym, a co za
tym idzie, czasoch³onnym. Oprócz w³aœciciela i sukcesora/sukce-
sorki w procesie mog¹ uczestniczyæ cz³onkowie rodziny, kluczowi
pracownicy, moderator procesu – czêsto zwi¹zany z dzia³em HR,
a nawet managerowie zewnêtrzni. Ka¿da z tych grup ma swoje po-
trzeby i obawy, które nale¿y wzi¹æ pod uwagê, planuj¹c przysz³e
dzia³ania. Ja chcia³bym siê dziœ skupiæ na kwestii sukcesorów. Bo
to, komu w³aœciciel przekazuje biznes i jak ta osoba jest przygoto-
wana do roli zarz¹dzaj¹cego, jest kluczowe.
l Sukcesja wewn¹trzrodzinna
Pierwszymi kandydatami na zarz¹dzaj¹cego s¹ dzieci przed-
siêbiorców. Od najm³odszych lat s¹ one w sposób naturalny
przygotowywane do prowadzenia firmy, a to za spraw¹ tego, ¿e
biznes towarzyszy im czêsto od urodzenia. Dzieci z firm rodzin-
nych nieraz powtarzaj¹, ¿e w domu ponad po³owa prowadzo-
nych rozmów jest o biznesie. Zreszt¹ trudno siê dziwiæ rodzicom,
bo nie jest ³atwo rozdzieliæ ¿ycie prywatne od zawodowego,
szczególnie gdy jest siê w³aœcicielem firmy. To daje dzieciom
przedsiêbiorców wiêksze wyczucie biznesowe i ³atwoœæ porusza-
nia siê w tematach biznesowych. Maj¹ równie¿ du¿o wiêksze
obycie – dziêki temu, ¿e mog³y spêdzaæ wiêcej czasu w firmie.
Czasami kandydatów do prowadzenia biznesu jest wiêcej
ni¿ jedno dziecko, a w³aœciciel staje przed dylematem, które
z nich wybraæ. Wybór jest trudny. Dlatego warto ka¿demu
z dzieci zrobiæ audyt kompetencji, wskazaæ silne i s³abe strony
sukcesorów, okreœliæ œcie¿ki rozwoju i obserwowaæ, w jaki spo-
sób siê rozwijaj¹. Przydzielenie im miejsca w firmie wed³ug ich
kompetencji pozwoli im na odnalezienie siê w firmie i skutecz-
ne budowanie ich kariery w oparciu o zakres kompetencyjny.
l Sukcesja zewn¹trzrodzinna
Co w przypadku, gdy nie ma sukcesora lub gdy ¿aden z suk-
cesorów nie ma silnych kompetencji przywódczych i nie widaæ
szans na ich rozwiniêcie? Jest jeszcze jedno rozwi¹zanie, które
mo¿e powstrzymaæ w³aœciciela przed sprzeda¿¹ biznesu, jednak
jest niestety du¿o trudniejsze w realizacji. Jest to rozwi¹zanie czê-
sto spotykane w przypadku spó³ek gie³dowych, gdy rozdzielamy
funkcje w³aœcicielskie od funkcji zarz¹dczych. Wtedy w³asnoœæ
pozostaje w rêkach rodziny, a do zarz¹dzania firm¹ powo³ywani
s¹ managerowie zewnêtrzni. Rodzice wraz z dzieæmi wchodz¹
w sk³ad rady nadzorczej i wyznaczaj¹ kierunek strategiczny fir-
my, a zarz¹d raportuje bezpoœrednio do nich. Jest to rozwi¹zanie
jeszcze rzadko spotykane w Polskich firmach rodzinnych, ale
poza granicami naszego kraju jest wiele rodzin biznesowych, któ-
re chc¹c pozostawiæ biznes w rêkach rodziny, stosuj¹ ten model.
Sukcesja wewn¹trzrodzinna ma wiele oblicz. Ka¿da z firm
mo¿e przeprowadziæ j¹ na w³asny sposób, jednak najwa¿niejsze
jest zaplanowanie sukcesji w czasie i przygotowanie odpowied-
nich zapisów, które pozwol¹ przej¹æ biznes dzieciom i uchroni¹
rodzinê przed skutkami nag³ej sukcesji. Bo nie ma nic gorszego,
jak utrata bliskiej osoby, a wraz z ni¹ bezpieczeñstwa i Ÿród³a
utrzymania rodziny.
2. Sprzeda¿ inwestorowi zewnêtrznemu
Sukcesja w modelu opisywanym przez Micha³a daje mo¿li-
woœæ pozostawienia maj¹tku w rodzinie, nawet w sytuacji, gdy
zarz¹dzanie firm¹ powierzone jest managerom spoza grona naj-
bli¿szych.
W przypadku typowych biur rachunkowych, zatrudniaj¹cych
kilka, kilkanaœcie osób, model jej prowadzenia opiera siê jednak na
bardzo osobistym zaanga¿owaniu w³aœciciela i przekazanie zarz¹-
dzania firm¹ managerowi zewnêtrznemu jest trudniejsze.
Poza tym niektórym w³aœcicielom wcale mo¿e nie zale¿eæ
na utrzymaniu w³asnoœci firmy w rodzinie, a wrêcz przeciwnie
– wol¹ j¹ sprzedaæ, aby cieszyæ siê dodatkowymi œrodkami pie-
niê¿nymi.
W Polsce œwiadomoœæ, a mo¿e przede wszystkim mo¿liwoœæ
realizacji takiego scenariusza nie jest jeszcze powszechna. Ry-
nek transakcyjny jest nadal doœæ p³ytki i zdarza siê, ¿e w³aœcicie-
le nie maj¹c komu sprzedaæ firmy, po prostu j¹ zamykaj¹. Trac¹
na tym klienci, pracownicy, a przede wszystkim oni sami. Nie
wykorzystuj¹ bowiem mo¿liwoœci spieniê¿enia wartoœci firmy,
okazji uzyskania dodatkowych œrodków finansowych, które
mo¿na przeznaczyæ na realizacjê planów osobistych, emeryturê
lub przekazanie ich dzieciom ( swoista forma sukcesji).
Zdarzaj¹ siê równie¿ sytuacje, w których w³aœciciele przeka-
zuj¹ firmê pracownikom. Jest to rozwi¹zanie zapewne korzyst-
ne z punktu widzenia jego beneficjentów, bo przewa¿nie prze-
kazanie jest bezp³atne lub poni¿ej wartoœci rynkowej, ale w³aœci-
cielowi nie daje ono satysfakcji finansowej.
Je¿eli w³aœciciele firmy nie maj¹ komu jej przekazaæ, najlep-
szym rozwi¹zaniem jest wiêc jej sprzeda¿. Na dojrza³ych ryn-
kach sprzeda¿ firm podatkowych, rachunkowych jest wrêcz
regu³¹. W Polsce dziêki dzia³aniom promocyjnym, edukacyj-
Doradca Podatkowy • Nr 4/2017 • www.kidp.pl
KANCELARIA DORADCY PODATKOWEGO56
WIEDZA W£ADZA W£ASNOŒÆ
WARTOŒCI

3. nym, szkoleniowym, ale przede wszystkim coraz powa¿niejszej
ofercie inwestorów rynek te¿ zaczyna zmierzaæ w tym kierunku.
Mo¿liwy jest te¿ scenariusz – i z nim mia³em najczêœciej do
czynienia w czasie mojej dzia³alnoœci jako doradcy sukcesyjne-
go – który jest dla w³aœciciela pewnym kompromisem pomiê-
dzy ca³kowit¹ sprzeda¿¹ biznesu i szybkim z niego wycofaniem
siê, a dokonaniem tego stopniowo.
Jest to w³aœciwie sytuacja odwrotna do sukcesji zewn¹trzro-
dzinnej, w której rodzina pozostaje w³aœcicielem firmy, ale za-
rz¹dza ni¹ manager zewnêtrzny. W tym przypadku w³aœciciel
sprzedaje ca³¹ firmê lub jej czêœæ, umawia siê jednak na jej dal-
sze prowadzenie przez okreœlony czas.
l Kiedy rozwa¿aæ sprzeda¿ firmy?
Najbardziej typowym przypadkiem, w którym dochodzi³o do
rozpoczêcia rozmów, by³o planowane przez w³aœcicieli przejœcie
na emeryturê w okresie od 1 roku do 3 lat. Podobnie jak z suk-
cesj¹ rodzinn¹ nale¿y siê jednak do takiego planu przygotowaæ.
Przede wszystkim trzeba wybraæ dobry moment sprzeda¿y
(decyzjê o sprzeda¿y najlepiej podejmowaæ, gdy firma ma dobre
wyniki finansowe) i rozpocz¹æ proces poszukiwania inwestora.
Sam proces rozmów z inwestorem rozpoczyna siê od podpi-
sania umów o zachowaniu poufnoœci i spotkañ, na których stro-
ny maj¹ okazjê siê poznaæ, przedstawiæ swoje oczekiwania i od-
powiedzieæ na pytania.
Tak jak ju¿ wspomnia³em, bardzo istotnym elementem ta-
kich rozmów jest kwestia przekazania zarz¹dzania przedsiê-
biorstwem przez dotychczasowego w³aœciciela. Sprzeda¿ nie
zawsze musi oznaczaæ odejœcia w³aœciciela po zakoñczeniu
transakcji. Dla inwestora pasywnego wa¿ne mo¿e byæ jak naj-
d³u¿sze wykonywanie przez niego czynnoœci zarz¹dczych lub
doradczych. Daje to czas na znalezienie sposobu prowadzenia
firmy po definitywnym wyjœciu w³aœciciela z biznesu.
Strony zawieraj¹ w takiej sytuacji umowê, która okreœla za-
kres tych obowi¹zków, d³ugoœæ jej trwania i wynagrodzenie.
Tym sprzedaj¹cym, którzy chc¹ byæ jeszcze aktywni zawodowo
(a z moich obserwacji wynika, ¿e jest ich wiêkszoœæ), daje to
mo¿liwoœæ elastycznego, stopniowego zmniejszania zaanga¿o-
wania w firmê i satysfakcjê z pozostawienia klientów i pracow-
ników w komfortowej dla nich sytuacji.
Przypadek sprzeda¿y firmy (jej czêœci) z opcj¹ dalszego jej
prowadzenia pod dotychczasow¹ nazw¹, zarz¹dzania ni¹, do
pewnego stopnia przypomina model 4W, o którym pisa³ Mi-
cha³ – transfer wiedzy, w³adzy, w³asnoœci, przy zachowaniu
wartoœci. Kolejnoœæ tego transferu jest nieco inna – rozpoczyna
siê od uzgadniania wartoœci (wspólnych celów inwestora i w³aœ-
ciciela), po czym nastêpuje przekazanie w³asnoœci. PóŸniej do-
konuje siê stopniowy transfer wiedzy i w³adzy na rzecz osób,
które bêd¹ zarz¹dzaæ firm¹ w przysz³oœci (najbardziej doœwiad-
czeni z obecnych pracowników lub manager zewnêtrzny).
l Wycena firmy
Wycena firmy nastêpuje na podstawie procesu due dilligen-
ce, który pozwoli potencjalnemu inwestorowi ustaliæ wartoœæ
nabywanego biznesu. Na tym etapie sprzedaj¹cy przekazuje
podstawowe informacje, m.in. o przychodach, kosztach, liczbie
zatrudnionych pracowników, ich kwalifikacjach i doœwiadcze-
niu. Bardzo wa¿na jest równie¿ lista klientów (przedstawiana
w sposób anonimowy), która daje informacje o strukturze ge-
nerowanych przez nich przychodów, wieku klientów oraz okre-
sie ich wspó³pracy z doradc¹.
Istniej¹ liczne metody wyceny firmy, jednak w bran¿y ksiê-
gowej i podatkowej, z racji niewielkiego stopnia zaanga¿owania
maj¹tku rzeczowego, co do zasady dominuje wycena oparta na
prognozach wyników finansowych (metoda dochodowa).
Kszta³tuj¹ siê one na poziomie pomiêdzy 80% a 120% uœrednio-
nych rocznych przychodów danej firmy2
. Przysz³e przep³ywy
pieniê¿ne mo¿na wiêc w du¿ym stopniu przewidzieæ na podsta-
wie historycznych danych finansowych, a te w przypadku biur
rachunkowych s¹ raczej stabilne.
Ostateczna cena zale¿y jednak przede wszystkim od ren-
townoœci firmy, struktury i rotacji klientów oraz zespo³u pra-
cowników, a tak¿e oceny procedur i organizacji pracy.
l Inne przypadki sprzeda¿y
Zupe³nie innym przypadkiem, nazwijmy go umownie „ nie-
sukcesyjnym”, jest sprzeda¿ czêœci firmy w celu pozyskania œrod-
ków na jej rozwój. Poniewa¿ jest to zagadnienie poza tematem
tego artyku³u, wspomnê tylko, ¿e sam proces sprzeda¿y i wyceny
przebiega w zasadzie podobnie jak w przypadku szeroko pojêtej
sukcesji. Z oczywistych jednak wzglêdów wiêksze znaczenie ma
wspólne ustalenie (przez dotychczasowego w³aœciciela i inwestora)
planów rozwoju firmy, np. rozwój nowych us³ug, ekspansja po-
nadregionalna lub przejêcie podmiotów konkurencyjnych. W tym
bowiem przypadku perspektywa ich wspó³pracy jest d³u¿sza ni¿
w razie sukcesji i wyst¹pienia z firmy po przewa¿nie 1–2 latach.
l Zarz¹d sukcesyjny
W kontekœcie planów sukcesyjnych warto te¿ wspomnieæ
o projekcie3
ustawy o zarz¹dzie sukcesyjnym. Temat zas³uguje
na odrêbne omówienie, wiêc na razie tylko wspomnê, ¿e celem
tych przepisów jest mo¿liwoœæ ustanowienia zarz¹dcy sukcesyj-
nego na wypadek œmierci w³aœciciela firmy prowadzonej w for-
mie jednoosobowej dzia³anoœci gospodarczej.
Zarz¹dca bêdzie kierowa³ firm¹ a¿ do za³atwienia wszelkich
formalnoœci spadkowych.
Wybiera go przedsiêbiorca albo rodzina po jego œmierci.
Poniewa¿ to pierwsze rozwi¹zanie jest z wielu powodów prost-
sze, zarówno my jako w³aœciciele firm, jak i nasi klienci, powin-
niœmy rozwa¿yæ tê mo¿liwoœæ, gdy przepisy o zarz¹dzie suk-
cesyjnym wejd¹ w ¿ycie.
3. Podsumowanie
W³aœcicieli firm, którzy bêd¹ mierzyæ siê nied³ugo z kwesti¹
sukcesji, zachêcamy do rozpoczêcia planowania, niezale¿nie od
tego, czy dotyczy ono przekazania maj¹tku w rodzinie, czy te¿
jego sprzeda¿y. Dziêkujemy Zachodniopomorskiemu Oddzia-
³owi KIDP za zaproszenie nas na szkolenie poœwiêcone sukcesji.
Uczestnicy jeszcze w rozmowach po wyk³adach zgadzali siê, ¿e
s¹ to tematy wa¿ne, które warte s¹ dalszej dyskusji. Doradców
zainteresowanych tematyk¹ sukcesji zapraszamy do kontaktu:
www.ibrpolska.pl, www.planb-advisory.pl.
PRZYPISY
1 Szkolenie dla doradców Zachodniopomorskiego Oddzia³u KIDP, Niechorze, 24 lis-
topada 2017 r.
2 W maj¹tku przedsiêbiorstwa mog¹ równie¿ znajdowaæ siê sk³adniki maj¹tkowe,
np. nieruchomoœci, które podlegaj¹ odrêbnej wycenie albo pozostaj¹ w maj¹tku do-
tychczasowego w³aœciciela firmy.
3 W momencie sk³adania artyku³u zakoñczono konsultacje publiczne.
AUTOR
Micha³ Wojewoda
Dyrektor Instytutu Biznesu Rodzinnego
Jacek Bajson
Doradca podatkowy z regionu mazowieckiego
Doradca Podatkowy • Nr 4/2017 • www.kidp.pl
KANCELARIA DORADCY PODATKOWEGO 57