Framgångsrika team i värderingsstyrda företag - uppsats i socialpsykologi.

1.
LINKÖPINGS UNIVERSITET
Framgångsrika team i
värderingsstyrda företag
Arbetslivets socialpsykologi 7,5 hp
Ledning och strategiskt personalarbete 1
Marika Hanqvist, Gabriella Karlsson, Carin Rietz och Emily Telfer
2015-05-22

2.
Innehåll
1. Inledning
............................................................................................................................................
3
1.1 Bakgrund och syfte
.................................................................................................................
3
1.2 Frågeställningar
......................................................................................................................
3
2.1 Inledning
..................................................................................................................................
4
2.2 Sociala band, trygghet i relationer
........................................................................................
4
2.3 Gruppen - en aktör för socialisering
......................................................................................
5
2.4 Rollövertagande
......................................................................................................................
5
2.5 Ledarstil
...................................................................................................................................
6
2.6 Mintzbergs konfigurationer
...................................................................................................
7
2.7 Organisationers behov av struktur för att få fungerande arbetsteam
..................................
7
3. Case
...................................................................................................................................................
8
3.1 Företag X
....................................................................................................................................
8
3.2 Företag Y
....................................................................................................................................
8
4. Resultat
..............................................................................................................................................
9
4.1 Diskussion
................................................................................................................................
9
5. Referenser
........................................................................................................................................
11
Bilaga 1: Intervju med HR Manager på företag X - ett internationellt IT-bolag
Bilaga 2: Intervjuer med företrädare och anställd i företag Y - Söderberg&Partners
Bilaga 3: Intervjufrågor

3. 3
1. Inledning
1.1 Bakgrund och syfte
Många företag och arbetsplatser organiserar sig i dag i team. Men vad utmärker ett
framgångsrikt team? Syftet med det här arbetet är att påvisa sambandet mellan viktiga
socialpsykologiska begrepp, organisationsteori och praktik.
1.2 Frågeställningar
De frågeställningar vi ska försöka besvara är:
• Vad utmärker framgångsrika team på värderingsstyrda företag?
• Hur ska teamen vara sammansatta och vilka förutsättningar behöver finnas för att
teamen ska fungera effektivt?
Vi kommer utifrån några teorier som vi valt att studera närmare att undersöka hur väl dessa
stämmer överens med verkligheten. Vi kommer i vår avslutande diskussion att försöka knyta
ihop teorier med våra exempelföretag.
1.3 Definitioner och metod
Vi har kallat vårt paper “framgångsrika team” då vi valt att undersöka hur framgångsrika
team uppkommer och vilka förutsättningar som måste finnas för att teamet ska bli
framgångsrikt och prestera på en nivå där produktiviteten är högre än genomsnittet. För att
kunna studera detta närmare behöver vi först definiera vad vi i det här paperet menar med
begreppet “team” och “framgång”:
• Team har tydliga och gemensamma mål.
• Team arbetar nära tillsammans för att nå målen.
• Team utvärderar regelbundet sitt arbete.
• Framgång kan visa sig i företagets resultat/vinst.
• Framgång kan vara att uppnått och/eller överträffat mål.
• Framgång kan vara hög kund- och personal nöjdhet
Vi har i detta paper genomfört fyra intervjuer i två värderingsstyrda företag för att försöka
besvara våra frågor. Till detta lägger vi ett teoretiskt perspektiv utifrån socialpsykologi och
organisationsteori. I slutsatserna beskriver vi ett antal “nycklar” som vi bedömer kan förklara
varför vissa team blir framgångsrika. Vi vill också tacka de personer som medverkat vid våra
intervjuer och delat med sig av värdefull kunskap och erfarenhet till oss.

4. 4
2. Teoretiskt perspektiv
2.1 Inledning
“När en grupp blir ett team händer något enastående. Arbetet känns inte som en börda. Det
blir roligt. Medlemmar i högpresterande team känner sig involverade, engagerade och
uppskattade. Tiden rinner iväg, arbetet går som en dans, och människor hjälper varandra att
bli klara före deadline. Det finns inget som går upp mot att spela i ett vinnande lag. Effektiva
team är mer produktiva, vilket innebär att även företaget och organisationen tjänar på det”
(Wheelan, s.15-16, 2010).
Katzenbach och Smith (1993) har i sin bok The Wisdom of Teams intervjuat hundratals
medlemmar från ett femtiotal team och från ett trettiotal olika verksamheter. Katzenbach och
Smith definierade team som “ett litet antal individer vars färdigheter kompletterar varandra;
alla arbetar mot samma syfte, mot samma delmål och utifrån samma ansats och känner
ömsesidigt ansvar för teamets prestationer” (Bolman/Deal, s 141, 2007). Deras forskning
visade på sex särskiljande drag hos det de kallar högpresterande team. Enligt Susan A.
Wheelan är den viktigaste egenskapen som kännetecknar ett högpresterande team att
“medlemmarna har en klar bild av teamets mål” (Wheelan, s 57, 2010). Det finns enligt
Wheelan också ett antal normer som styr arbetet för dessa högpresterande team, till exempel
att teamets normer uppmuntrar höga prestationer och hög kvalitet, att teamet förväntar sig att
vara framgångsrikt och att teamet är uppmärksamt på detaljer i arbetet.
Vårt teoretiska perspektiv kommer att ta sitt avstamp i sociala band och trygghet i relationer
mellan människor. I det därpå följande avsnittet kommer vi att ta upp gruppen som aktör för
socialisering. Därnäst behandlar vi rollövertagandets betydelse för oss människor och teorier
och experiment om detta. Vi kommer därefter in på ledarstil och några av de vanligast
förekommande. Slutligen tar vi upp Mintzbergs klassiska teori om organisationer och dess
starka behov av struktur för att få fungerande arbetsteam.
2.2 Sociala band, trygghet i relationer
Thomas J. Scheff har utvecklat en teori om sociala band (1997). Den handlar om emotioners
roll i den sociala interaktionen. Sociala band står för det “kitt” som håller samman människor
och grupper i samhället (Aspelin, s.25, 2012). Det sociala bandet är dynamiskt. När vi är
tillsammans med andra bygger vi sociala band. De sociala banden testas alltid. Banden kan
upprätthållas, stabiliseras, hotas, repareras eller klippas av. Scheff menar att vi som
människor har ett fundamentalt behov av att bygga sociala band med andra. Om banden
ständigt hotas kommer vi att förfalla som människor, enligt Scheff. Sociala band byggs i och
genom kommunikation. Sheff uttrycker det så här: “Stabila sociala band byggs i
kommunikationen då individuella och sociala behov balanseras och individer på ett flexibelt
sätt växlar mellan närhet och distans i relationen. Då uppstår ett fruktbart
spänningsförhållande, individer känner sig unika men också lika andra” (Scheff, s. 103,
1993). Anthony Giddens menar att ontologisk trygghet är viktig för att en individ ska känna
sig trygg, eftersom vi lever i en värld där risk ständigt är närvarande. Giddens såg

5. 5
moderniteten som en “rikskultur” (Gottzén/Lögdlund, s. 257, 2014). Ontologisk trygghet är
enligt Giddens “en känslomässig förståelse om oss själva som hela subjekt med stabila
självidentiteter” (Gottzén/Lögdlund, s. 258, 2014). Enligt Giddens grundläggs den
ontologiska tryggheten i relationen mellan föräldrar och barn. Barnet lär sig att lita på att
föräldrarna inte försvinner när de går ut ur rummet. Men tryggheten grundläggs också i
vardagens rutiner. Det är därför vi ofta återvänder till platser där vi som barn känt oss trygga
när vi är stressade eller livet på annat sätt är svårt. Andra teoretiker som talar om trygghet i
relationer är Erving Goffman. I sin bok “Jaget och Maskerna” (1959) lägger han fram sin
teori om det dramaturgiska perspektivet. När en individ kommer i kontakt med andra
individer så vill han veta så mycket som möjligt om honom. De vill veta “hans
socioekonomiska ställning, hans uppfattning om sig själv, hans attityd till dem, hans
kompetens, pålitlighet...”(Goffman, s. 11, 2010). Det har att göra med att människor i
grupper söker information om nya gruppmedlemmar för att kunna definiera situationen
och kunna förutsäga vad som kommer att hända. Gottzen/Lögdlund, s.176, 2014). Även det
är ett slags trygghetssökande hos människor. Möter vi människor som vi känner sedan
tidigare så kommer vi att bemöta dem på ett mera öppet och tillitsfullt sätt. Det omvända
gäller för personer som är okända för oss.
2.3 Gruppen - en aktör för socialisering
Charles H. Cooley har ett holistiskt synsätt på människan och menar att individen och
samhället fungerar som en helhet, där vi inte kan särskilja individen från samhället eller
tvärtom. Hans teori kan delas in i tre olika delar: individen, samhället (gruppen) samt
relationen mellan dessa två. Vi kommer i det här avsnittet främst fokusera på de två första
delarna. Cooley talar om individens medvetande och vikten av kommunikation i skapandet av
medvetandet. Han menar också att individens medvetande skapas i sociala relationer och att
kommunikation är en form av medvetande. Vidare talar han om jaget, den vi uppfattar oss
själva att vara, och menar att ”det är genom att tänka på andra som vi upplever oss själva”.
(Cooley, 1902) (Gottzén, Lögdlund, s. 110, 2014)
Samhällets överlevnad bygger på individer som är socialt anpassade och som har för avsikt
att aktivt bibehålla och föra vidare kulturella faktorer. Cooley visar på att gruppen kan ha
många funktioner och menar att primärgruppen fungerar som en länk mellan individen och
samhället. Primärgruppen kännetecknas av samarbete och förtroende för varandra.
Medlemmarna i gruppen upplever en ”vi-känsla”, där den egna viljan också utgår från denna
känsla. I gruppen upplever de att de kan slappna av och har nära kontakt till övriga
medlemmar. Vid dessa möten lär sig individen förstå medlemmars situation och behov. Det
emotionella behov individen har för att fungera socialt förses av till exempel familj,
kamratgrupp och mindre arbetsgrupp. De primära grupperna är oftast små och stabila och har
fått en allt större roll i dagens samhälle, där kommunikationen mellan individer förändras och
avståndet till varandra ökar. (Angelöw, Jonsson, s. 126-127, 2012)
Sekundära grupper består av ett större antal medlemmar och interaktionen är mer distanserad
I dessa grupper värdesätts individen utifrån vilken nytta den bidrar med i relationen.
(Gottzén, Lögdlund, s. 112, 2014) Man känner inte samhörighet på samma sätt och

6. 6
medlemmarna kan vara utbytbara. Exempelvis större arbetsplatser, fackföreningar eller
skolklasser. (Angelöw, Jonsson, s. 127, 2012)
2.4 Rollövertagande
“Vi måste vara andra för att kunna vara oss själva”
(Andersen & Kaspersen, s. 140, 1996)
Den amerikanske sociologen George Herbert Mead anser att vårt medvetande gradvis uppstår
som ett resultat av kommunikation (Andersen & Kaspersen, s. 138, 1996). Mead menar att
man inte kan utveckla ett jag utan att möta andra, en mekanism han kallade
“rollövertagande”. Människan måste kunna sätta sig in i andras situation och föreställa sig
hur andra reagerar, för att förstå sina egna reaktioner (Andersen & Kaspersen, s. 140, 1996).
För att kunna relatera till grupper måste individen föreställa sig gruppens generella reaktion,
något Mead kallar för “den generaliserade andre”. Denna “andre” utgörs av de allmänna
normer och värderingar som finns i samhället. Människan är alltså både ett subjekt och ett
objekt. Den objektiva sidan av självet kallar Mead för “Mig”, och den subjektiva sidan för
“I”. En efterträdare till Mead var Erving Goffman. Goffman var förespråkare för den
dramaturgiska skolan, en gren inom symbolisk interaktionism. Som namnet antyder betraktar
man här livet som ett skådespel, med begrepp som roll, scen, aktör och publik (Angelöw &
Jonsson, s. 24, 2000). I möten med andra människor presenterar individen en repertoar av
olika roller. Dessa roller är väl inövade för att göra ett så gott intryck som möjligt på den hon
möter (Gottzén & Lögdlund, s. 175, 2014). Vi spelar alla teater och enligt Goffman kan
individen själv göra medvetna val om vilken roll hon vill spela.
Till skillnad från den dramaturgiska rollen är den sociala rollen en uppsättning beteenden
som en individ förväntas uttrycka i ett socialt sammanhang (Cronlund, s.64, 2004) Vi kan ha
tillskrivna roller, såsom kön, eller förvärvade roller, såsom yrke. Dessa sociala roller är
internaliserade av samhället och påverkar enligt rollteoretiker vårt individuella beteende
(Angelöw & Jonsson, s. 31, 2000) Ett exempel på hur vi tar på oss roller är “the Stanford
Prison Experiment” som utfördes 1971 på Stanford University. En grupp elever, som frivilligt
anmält sig, blev tilldelade roller som antingen fångar eller fångvaktare. Eleverna levde sig in i
sina roller så pass mycket att experimentet fick avslutas i förtid. Vissa fångvaktare hade då
visat sadistiska drag och kränkt flera fångar, medan fångarna i sin tur fann sig i att bli
förnedrade. Ett skrämmande exempel från verkligheten är fångvaktarna från Abu Ghraib-
fängelset, som förnedrade sina fångar genom psykisk och fysisk tortyr och förnedring.
2.5 Ledarstil
Kurt Lewins, Ralph K. Whites och Ronalt Lippitts studie från år 1939 pekar på tre ledarstilar:
den auktoritära ledaren, den demokratiska samt låt-gå-ledaren. Den auktoritära ledaren
fokuserar på att uppfylla målen och styr teamet med fast hand för att fullfölja uppgiften.
Ledarstilen fungerar vanligtvis sämre i normala gruppsammanhang, på exempelvis en
arbetsplats, men desto bättre i mer kritiska situationer. Den demokratiska ledaren ser till att
beslut diskuteras och mål tydliggörs för alla involverade, hon är inte rädd för diskussioner
och kritik men lyssnar till medlemmarna, försöker skapa sämja i teamet och arbetar för att

7. 7
uppnå de uppsatta målen. En ”låt-gå-ledare” är passiv och låter teamet göra som de själva
vill. Med denna ledarstil har teamet svårt att uppnå det givna målet och risken är stor att både
moral och sammanhållning blir låg. (Angelöw, Jonsson, s. 143, 2012)
Den tidigare nämnda Susan Wheelan talar om tydliga mål och normer som en del i
effektivitetstyrningen av ett team. Genom studier har Wheelan klarlagt faktorer för att team
ska lyckas. Dessa faktorer är dynamiska; exempelvis relationen mellan gruppmedlemmar, hur
gruppen kommunicerar med varandra samt omfattningen av tydliga mål, policies och regler.
2.6 Mintzbergs konfigurationer
En organisation enligt Mintzberg är en social struktur som är skapad av människor där det
sker en samordnad verksamhet mot vissa specificerade mål. Det kan vara en förening, ett
fackförbund, ett företag eller andra verksamheter som har en eller flera chefer på olika nivåer
(Berglund/Schedin, s 99, 2009). Organisationer kan vara uppbyggda på olika sätt och det
finns inget som är rätt eller fel, alla organisationer byggs så att de anpassar sig efter
omgivningen och efter det ändamål de finns till för. Vi kommer här
att
koncentrera oss på arbetsorganisationer. Henry Mintzberg
utvecklade i slutet av 1970-talet/början av 1980-talet en
teori inom området som försöker förklara hur en
organisation är uppbyggd och styrs, kallad
Mintzbergs konfigurationer. Teorin delar upp
organisationen på fem delar där den
beslutsfattande ledningen sitter i toppen som
den ”strategiska ledningen”.
”Mellancheferna” sitter i mitten
och förmedlar information och har
huvudansvaret för att bland annat övervaka
produktionen i den ”operativa kärnan”, där exempelvis säljarna på ett företag som säljer
varor/tjänster finns som en bred botten i bilden ovan. Till sin hjälp har dessa olika delar en
”teknostruktur”, som består av en grupp som inte ingår i själva produktionen men ändå är
med och påverkar den genom att utföra planer, sätta upp rutiner och bedriva internutbildning
eller ekonomikontroll. Den femte och sista delen av organisationsstrukturen är
”servicestrukturen”, där avdelningar som städning, personalmatsal, löneutbetalning och
telefonväxel ingår för att stödja övriga delar av organisationen och få dem att fungera.1
2.7 Organisationers behov av struktur för att få fungerande arbetsteam
De tre vanligaste organisationsstrukturerna är den hierarkiska organisationen,
matrisorganisationen och teamorganisationen. Den hierarkiska organisationen kännetecknas
framförallt av att ha en vertikal ordergivning, matrisorganisationen av en vertikal
ordergivning kombinerad med en horisontell ansvarsfördelning och teamorganisationen av ett
horisontellt ansvarstagande samt att arbeta med gruppspecifika lösningar. (Granström, s 10,
2010). Många arbetsplatser befinner sig i ett friområde mellan de tre
1
Mintzbergs konfigurationer

8. 8
organisationsmodellerna, utan att för den delen vara otydliga eller osäkra. Om man har en
målsättning att hela tiden förändras måste man veta åt vilket håll man vill. Strävan kräver
även kunskap om att veta vilka band som måste klippas i de strukturer man vill bort från, att
kunna vara flexibel är oerhört viktigt. (Granström, s 26, 2010)
3. Case
För att få verkliga exempel från arbetslivet valde vi att intervjua fyra personer på två företag
som tillhör de topp 110 arbetsplatserna i Sverige. Vi kommer att ge en kortfattad beskrivning
av företagen nedan och intervjuerna från dessa företag återfinns i bilagor.
3.1 Företag X
Företag X är det lilla globala It-företaget som sticker ut genom att deklamera: “one size fits
nobody”. De är IT-tjänsteföretaget som arbetar nära kunden och erbjuder tjänster som
rådgivning, planering, drift, underhåll och support av små och stora IT-miljöer. Företag X:s
affärsidé är att “vara ett ledande och annorlunda alternativ för kunder som kräver en stark
lokal närvaro och global leveranskapacitet”.2
Företaget är privatägt och startade 2006 i
Linköping. I dag är de drygt hundratalet anställa med kontor ute i Europa och i Nordamerika.
Företaget är värderingsstyrt. Kulturen är, enligt grundaren av företaget, den helt avgörande
faktorn för att skapa ett gott resultat. Företagets övergripande mål är att se människorna
bakom sina medarbetare, att utveckla och tillvarata deras engagemang och kompetens. På det
här sättet hoppas man kunna stimulera medarbetarna till ökad drivkraft och till nytänkande.
Företaget arbetar med kompetens- och värderingsstyrd rekrytering som innebär att man även
ser till personens värderingar. En medveten strategisk satsning på personalen har gjort att
företaget placerade sig bland de 110 bästa företagen bland Sveriges Bästa Arbetsplatser 20153
och kundnöjdheten är betydligt högre än genomsnittet i branschen.
3.2 Företag Y
Vårt andra företagsexempel, Y, är Söderberg & Partners. De är ett snabbväxande företag med
stor framgång på den finansiella marknaden. Från 0-1200 anställda på 10 år, ca 60 kontor
över hela Sverige och flertalet priser för allt från kund nöjdhet4
, utsedda till en av Sveriges
bästa arbetsgivare 20145
. Företaget är med andra ord framgångsrikt på många olika plan och
efter att ha mött flera av de anställda känns det som att organisationen lever efter Anthony
Robbins definition av framgång i boken ”Din Gränslösa Styrka”
”För mig är framgång en fortskridande utveckling, en strävan efter att nå längre. Den är en
chans att fortsätta att växa känslomässigt, socialt, andligt, fysiskt, intellektuellt och
ekonomiskt medan man på ett positivt sätt bidrar till andra människors utveckling. Vägen till
framgång är alltid under byggnad. Framgången är en framåtsträvande inriktning, inte ett
slutmål.”6
2
N,N; HR-Manager vid företaget X. 2015. Intervju 2015-05-07
3
Sveriges bästa arbetsplatser utses varje år av Great Place to Work®
4
Söderberg & Partners - nöjda kunder
5
Universum - Swedens most attractive Employers
6
Artikel - Vad är framgång?

9. 9
Företaget jobbar med ständig utveckling av personal, undersökningar, talangsatsningar samt
andra aktiviteter och är noggranna vid varje enskild rekrytering. Personalen är A & O och
utan den skulle företaget inte vara vad det är idag. De är ett värderingsstyrt bolag och
ledorden genomsyrar hela företaget från den första arbetsintervjun till de löpande
medarbetarsamtalen. De synliggör även värderingarna på sina kontor, i filmer, på sociala
medier, på företagets TV-skärmar och i tryckt material såsom kaffekoppar, julklappar etc.
4. Resultat
4.1 Diskussion
Vi kommer i denna avslutande del koppla samman våra teorier med våra företag för att se hur
väl de stämmer överens med verkligheten och svarar på våra frågeställningar.
De två företag vi studerat arbetar aktivt med att företagets värderingar ska genomsyra hela
organisationen och de använder sig också av värderingar som urvalsmetod vid rekrytering.
Endast personer med genuint liknande värderingar anställs på företagen. De efterfrågar alltså
inte bara kunskap, utan är även noggranna med personliga egenskaper för att alla ska kunna
känna sig trygga och underlätta knytandet av sociala band. Socialiseringen in i företaget
underlättas av att “publiken”, dvs befintliga medlemmar i ett team, känner igen en
“nyrekryterad” medlem genom att alla vet vilken kompetens, pålitlighet och värderingar som
personen kommer att ha. Teamet kan alltså bemöta en ny person på ett öppet och tillitsfullt
sätt och detta underlättar därmed knytandet av sociala band, som vi nämnt tidigare. Vi anser
att Sheffs teori om sociala band i högsta grad är tillämpbar på båda företagen och att sociala
band underlättas genom liknande värderingar. I värderingsstyrda företag bryr sig ledningen
om och lyssnar på de anställda vilket gör att medarbetaren känner sig trygg. Vi tror att
individen genom de team som den tillhör känner ontologisk trygghet, liknande
familjetillhörigheten, som Giddens talar om, när hon möter individer med liknande
värderingar som hon själv. Dessa komponenter är den första nyckeln som vi fann i vår studie
av framgångsrika team.
De två företagens organisationer innehåller team som är “tight” sammansvetsade, liknande de
primärgrupper som Cooley nämner, där gruppmedlemmarna har ett gott samarbete och stort
förtroende för varandra. De socialiserade individer som tillhör dessa primärgrupper har hög
medvetenhet och kunskap om teamarbete och kommunikationen i teamen är en del av
företagets väg till framgång. Att teamet arbetar “nära” varandra och den goda
kommunikationen i teamet tar vi därför ut som den andra nyckeln.
Vi uppfattar också att företagskulturen i de två värderingsstyrda bolagen som vi studerat är
öppen och tillåtande för de anställda, så att de har möjlighet att eventuellt byta eller avsäga
sig en roll. Lika viktigt som det är för de anställda att få vara flexibla i sina roller är det
väsentligt att ledaren är lyhörd för de anställdas åsikter om sina roller för att kunna ingripa
vid behov. Flexibilitet i roller ser vi därför som den tredje nyckeln.

10. 10
Ledaren i de undersökta företagen har som uppgift att leda arbetet framåt för att nå teamets
uppsatta mål. Arbetet är självständigt: de anställda får vara delaktiga i beslut och målstyrning
och ledaren har mer en övergripande syn på arbetet. Detta tror vi är en viktig del i teamens
framgång. Att de anställda får känna sig delaktiga gör att de känner sig viktiga, gör nytta och
har möjlighet att påverka sin arbetssituation. En annan viktig beståndsdel är att ge och få
feedback, både som ledare till anställda och kollegor emellan. Enligt oss så stärker feedback
både självkänslan och tilltron till individens egen arbetsförmåga, vilket ökar motivationen till
att prestera så bra som möjlig. Feedback och delaktighet i beslut och målstyrning är den
fjärde nyckeln till varför dessa team är framgångsrika.
I båda företagen har de anställda en klar bild av målen och dess innebörd. Det finns konkreta
planer för hur målet ska uppnås. Om individen och teamet inte har en klar bild över hur
målen ska nås är det i princip omöjligt. De två värderingsstyrda företag som vi studerat når
inte bara målen utan överträffar dom, igen och igen. Tydliga mål som är nedbrutna för varje
enskild individ tycks därför vara den femte nyckeln till framgång.
Vi tycker vidare att företaget X:s slogan “One size fits nobody” är en väldigt bra form av
organisationsstruktur, då den anpassar sig efter alla som är en del av dem; det vill säga
individen, kunden och teamet som helhet. Denna struktur innebär att teamet sätts ihop i
samarbete med kunden och anpassas efter kundföretagets organisationsstruktur. Teamets
funktionsansvar kommer därmed att tillhöra kunden via den teamledare som är placerad hos
kundföretaget. Samtidigt finns personalansvaret kvar hos det säljande företaget, X, genom
den konsultchef som finns för grupper av anställda. Den teamorganisation som Granström
skriver om passar därför mycket väl in på företag X: Ett horisontellt ansvarstagande med
gruppspecifika lösningar. Vi uppfattar det som att denna flexibilitet kan vara en sjätte nyckel
till framgång.
Slutligen vill vi ge vår läsare den sjunde och sista nyckeln: Utmärkande för det framgångsrika
teamet är att dess medlemmar spelar sina roller mycket bra. Vi finner att teamen är väl
sammansatta just på grund av struktur och rollfördelning, där avgränsningar skapar möjlighet
till gränsöverskridande teamwork. Nyckelordet är interaktion och medlemmarnas trygghet i
rollfördelningen öppnar upp för kommunikationen som tycks så viktig i dessa dynamiska,
framgångsrika teamkonstellationer.

11. 11
Referenser
Böcker
Andersen H. Kaspersen L.B. (1999) Klassisk och modern samhällsteori Förlag:
Studentlitteratur AB
Angelöw B, Jonsson T (2012) 2:a uppl. Introduktion till socialpsykologi. Förlag:
Studentlitteratur AB
Aspelin J.(2012). Sociala relationer och pedagogiskt ansvar. Förlag: Författaren och Gleerups
Utbildning AB
Berglund T Schedin S. (2009) Arbetslivet. Förlag: Studentlitteratur
Bolman L, G. Deal T, E.(2007). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Förlag:
Studentlitteratur AB
Cronlund K.(2004) Människan socialt och kulturellt Förlag: Bonnier utbildning
Goffman E.(2010). Jaget och maskerna. Förlag: Norstedts Akademiska Förlag
Gottzén L. Lögdlund U.(2014) Sociologins teoretiker. Förlag: Författarna och Gleerups
Utbildning AB
Granström K (2010) Dynamik i arbetsgrupper. Förlag: Studentlitteratur
Scheff T. J.(1997) Emotions, the social bond and human reality. Parts/whole analysis. Förlag:
Cambridge university press
Wheelan. S, A.(2010). Att skapa effektiva team. Förlag: Författaren och Studentlitteratur
Bilder
Bild 1. Mintzbergs konfigurationer
http://korta.nu/A67
Intervjuer
N N; HR Manager på företag X i Linköping. Intervju 7 maj.
HR Manager, kontorschef & medarbetare på företaget Y - Söderberg & Partners i
Stockholm/Norrköping. Intervju 6 maj
Webbadresser
Great Place to Work® (2015). Great Place to Work på 60 sekunder.
http://www.greatplacetowork.se/omoss (2015-05-19)
Great Place to Work® (2015). Sveriges Bästa Arbetsplatser 2015
http://www.greatplacetowork.se/publikationer-o-event/bloggar-och-nyheter/790-sveriges-
baesta-arbetsplatser-2015 (2015-05-19)
Mintzbergs "konfigurationer" (2011). http://www.slideshare.net/forsandree/mintzberg (2015-
05-21)
Vad är framgång? (2010) http://www.inzideinfo.com/artiklar/framgang/ (2015-05-21)
Swedens most attractive employers - Large employers employee 2014 (2014)
http://universumglobal.com/rankings/sweden/employee/2014/large-employers/
Söderberg & Partners - Nöjda kunder (2014)
http://soderbergpartners.se/OmSoderbergPartners/NojdaKunder/ (2015-05-21)

12.
Bilaga 1: Intervju med HR Manager på företag X - ett internationellt
It-bolag
Vi intervjuade N,N; HR-chef på ett medelstort konsultbolag inom IT-sektorn med
huvudkontor i Linköping och med kontor i Nordamerika och Europa. Företaget har drygt ett
hundratal anställda IT-konsulter och finns på en internationell marknad men flertalet
konsulter är anställda i Sverige. De flesta anställda är män, i den bransch som företaget
verkar i finns endast ett fåtal utbildade kvinnor. Företagets konsulter är i huvudsak placerade
ute hos kund och de arbetar på en övergripande strategisk nivå med värdestyrt ledarskap. Det
innebär att företaget har ett antal värdeord som följer alla strategiska beslut ända ner till den
enskilda medarbetaren och dessa värden återspeglas i mötet med kunden. Företaget har ett
antal värdeord som man arbetar efter och det första är “kundnöjdhet”, därefter kommer
“medarbetarnöjdhet”. Först på tredje plats kommer lönsamhet, vilket är ovanligt för ett
vinstdrivet företag. X genomför årliga medarbetarundersökningar för alla sina anställda och
använder sig av Great Place to Work för att göra dessa. Great Place to Work utvärderar
arbetsplatskulturer över hela världen. Deras fokus är att studera hur de bästa arbetsplatserna
gör för att få nöjda kunder och medarbetare och det har visat sig att de företag som lyckas
bäst med detta även når högre finansiella resultat än branschen i genomsnitt. Great Place to
Work har i sina undersökningar världen över funnit att det som skapar verklig skillnad är
graden av tillit.
Enligt Great Place to Work kan företag i hela värden förbättra sina verksamhetsresultat
genom att öka tilliten på arbetsplatsen. Grunden för samarbete och innovation är enligt deras
studier just tillit (engelska trust). Företaget X placerar sig bland de 110 bästa företagen i
Sverige på den lista som Great Place to Work varje år sammanställer. Vi ställde frågan till
HR-managern (NN) på företaget X: “hur arbetar ni med rekrytering”?
“Vi har en väldigt standardiserad rekryteringsprocess baserad på kompetens- och
värderingsstyrd rekrytering. Vi tittar inte bara på de faktiska kunskaperna utan även att
personligheten kommer att passa överens med våra värderingar, med gruppen som redan
arbetar där etc. Den/de personer som sedan går vidare för presentation till kund är alltid
personer som vi vill se som anställda hos oss Vi har väldigt olika personligheter i
organisationen, vilket är en styrka, men gemensamt är att de tycker att vår affärsidé och våra
värderingar stämmer överens med deras egna. Ibland gör vi även personlighetstestet OPQ”
Vi kan läsa ut från detta att företaget arbetar målmedvetet genom hela rekryteringsprocessen.
Vid kompetensbaserad rekrytering gör företaget en kravprofil utifrån kundens behov och
arbetar sedan utifrån denna genom hela processen, från urvalsarbetet, genomförande av
intervjuer fram till referenstagning och utvärdering av kandidaten. Företaget X har därför
lyckats med att nå ett exceptionellt höga värden i kundundersökningar. De hade vid den
senaste mätningen 4,5 i kundnöjdhet på en skala från 1-5. Snittet i kundnöjdhet för just den
här branschen är 3,5. Även medarbetarnöjdheten ligger ungefär på samma nivå som
kundnöjdheten. Siffror och mätningar säger en del av hur väl en organisation fungerar men vi

13.
undrade hur detta ser ut i det dagliga arbetet. Hur gör ett företag som arbetar strategiskt med
arbetsmiljöfrågor när resultatet av undersökningarna visar på en försämring inom ett visst
område? Enligt NN har en konsultchef på företaget X personalansvar för cirka tjugofem
konsulter placerade ute hos kund. Dessa konsultchefer gör mätningar för just “sin”
arbetsgrupp och visar det sig att det finns behov av att förbättra sig inom en visst område så
sätter konsultchefen ett gemensamt mål för hela gruppen. Dessa mål bryts sedan ned i de
individuella utvecklingsplanerna för respektive konsult. På företagsövergripande nivå
sammanställs resultaten av undersökningarna och hittar företaget ett utvecklingsbehov som
gäller generellt så kan dessa skrivas in i den strategiska planen. Den strategiska planen
innehåller tre mål varje år. Dessa bryts också ned i de individuella handlingsplanerna. Ett
exempel kan vara “värderingar i vardagen”. Viktiga strategiska mål benämns “pokaler” och
dessa firas i företaget när “de tar hem pokalen”. Det kan till exempel vara ett extra bra
resultat.
Fungerar ett sådant här företag utan konflikter? Enligt NN hade företaget under förra året en
konflikt som gällde ett team som var sammansatt av konsulter från flera företag. Konflikten
mynnade ut i att två anställda i företaget X skrek åt varandra. NN kallades in för att
undersöka vad konflikten handlade om. NN intervjuade därför alla konsulter i teamet. Det
visade sig att teamledaren inte fungerade tillfredställande i sin roll och att det fanns en del
oklarheter. Detta rapporterade NN till kundföretagets som fick i uppgift att läsa problemet.
Bland annat genomförde de en personlighetsanalys med efterföljande Swot-dag för teamet.
Resultatet blev att temaledaren insåg att han inte passade för uppgiften och företaget XX
gjorde därför en överenskommelse som innebar någon form av avgångsvederlag till
teamledaren. En ny teamledare utsågs därefter och teamet fungerar numera bra, enligt NN.

14.
Bilaga 2: Intervjuer med företrädare och anställd i företag Y -
Söderberg&Partners
Söderberg & Partners grundades 2004 och är idag Sveriges ledande fristående förmedlare av
liv- och pensionsförsäkringar med Nordens största fristående analysavdelning inom
försäkringar. Tillväxten har varit stark och under 2013 omsatte Söderberg & Partners 700
miljoner kronor, de hanterar försäkringar för över 300 000 kunder, har ett 60-tal kontor över
hela Sverige och nådde i början av 2015 ca 1 200 anställda. Med andra ord har framgången
gått oerhört fort och företagets storlek har snabbt ökat i takt med detta. Efter att ha funnits i
10 år, placerade sig Söderberg & Partners på plats nummer sju i Universums årliga
undersökning "Sveriges Bästa Arbetsgivare". Där bedömer medarbetarna sin nuvarande
arbetsgivare utifrån de tre faktorerna intern identitet, nöjdhet och lojalitet.
Företaget jobbar mycket med värderingsord. De skriver på sin hemsida: “Våra värderingar
genomsyrar allt vi gör och är utgångspunkten i de beslut som tas samt förklarar varför vi
jobbar på det sätt vi gör i allt från varje medarbetares målsättning, rekrytering av nya
medarbetare till investeringsförslag.” Vi valde att ställa liknande frågor till tre personer på
olika nivåer i företaget för att få en nyanserad bild av företagskulturen.
Jenny Åkeson, HR Manager Stockholm
1. Ert företag är ett värderingsstyrt företag, vad innebär det? Skillnad mot andra typer av
företag, hur upplever de anställda denna skillnad?
- Genom att vara ett värderingstyrt bolag så kommer det underlätta för medarbetaren att
ta beslut, detta skapar en inre trygghet och en känsla av att kompassen är rätt inställt.
Om man som medarbetare besitter kunskaper om de mål som ens företag har och hur
man ska ta sig till målet, eller i alla fall har en kompass att följa så ökar sannolikheten
att man lyckas och gör det på ett sätt som känns bra även i magen. Själva upplevelsen
hos medarbetaren handlar mycket om att veta att man har något att falla tillbaka på i
det fall man står inför beslut som inte har någon klar lösning eller ska prioritera sitt
arbete.
2. Hur lång tid i genomsnitt stannar de anställda på er arbetsplats? Hur arbetar ni för att
öka attraktionen hos er som arbetsgivare för att få kompetens att stanna?
- Då S & P bara funnits i 10 år har vi inte riktigt någon bra statistik, men man stannar
länge.
Vi arbetar på flera olika plan för att öka attraktionen som arbetsgivare
VÅRT VARUMÄRKE
STOLTHET

15.
TRYGGHET
VÄRDERINGAR
ATTRAKTIVITET
OMVÄRLDSBEVAKNING
VARA FÖRNYARE
UTMANA VÅRA MEDARBETARE
SYNLIGGÖRA MEDARBETARE
Mfl
Vi håller just nu på att sammanställa vårt employer value proposition (EVP) för att se
om vi har något gap i ersättning/förmåner kopplat till arbetsinsatser samt en plan för
framtida employer branding arbete.
För att ha ett så bra underlag som möjligt när vi arbetar med insatser och kommande
aktiviteter så genomför vi medarbetarundersökningar (1g/år 3S, universum, nepa-
medarbetare under 30) men även interna verktyg används så som NKI stab (där
medarbetare får betygsätta våra stabsfunktioner/servicefunktioner)
3. Hur gör ni när ni sätter samman ett team, är det kompetens som är grunden för urvalet, tar
ni hänsyn även till personlighetstyper hos de olika teammedlemmarna?
- När nya team skapas så kartlägger vi – personlighetstyper (använder OPQ,
personlighetstester som hjälp), vilka kunder som teamet ska jobba med, kompetens
hos medarbetare och ansvarig teamledare.
4. Vilka värdeord eller ledord arbetar ni efter, genomsyrar dessa hela företaget och hur kan
man se att företaget verkligen “lever” sina värdeord?
- Söderberg & Partners värderingar är MODIG, HJÄLPSAM, ANSVARSFULL,
DRIVEN. Vi upplever att dessa genomsyrar hela företaget och de är även tydliga för
nya medarbetare att ta till sig. Vid introduktionen av en ny medarbetare så får denne
känna efter vad värderingarna betyder för mig och därmed göra en individuell
koppling till dem. Vi talar om våra värderingar redan vid rekryteringen av nya
medarbetare, i det fall som man inte känner att Söderberg & Partners värderingar
stämmer med ens personliga värderingar så är vi nog inte den arbetsgivare man söker.
Under medarbetarsamtal så talar vi värderingar och beteenden kopplade till dem, vad
kan man göra bättre? Vi synliggör värderingarna på våra kontor, i filmer, på sociala
medier, våra tv skärmar, i tryckt material så som kaffekoppar, julklappar etc. Varje
kvartal så ställer vi en fråga på intranätet om dagens värdering. Vi jobbar mycket med
storytelling. I vår medarbetarundersökning får alla medarbetare svara på frågor om
värderingarna samt ge poäng på sin chef och hur väl denne lever efter Söderberg &
Partners värderingar. Vi frågar även våra kunder årligen i en kundundersökning en
massa frågor om Söderberg & Partners och de värden vi levererar till dem som

16.
kunder, dessa undersökningar tillsammans med vår omsättning ger oss ett underlag
för att se om vi lever efter våra värderingar.
5. Hur arbetar ni med rekrytering av personal, chefer/ledare? Använder ni er av olika urval
för att rekrytera ledare resp. övriga personal och i sådana fall varför?
- Kortfattat;
Vi genomför en noggrann kompetensprofil inför nyrekrytering, vad är det vi söker?
Vilka kompetenser söker vi? Vilka alternativa kompetenser kan en ny medarbetare
ha? Därefter annonserar vi efter specifik mall, för att öka jämställdheten och undvika
diskriminering. Vilka annonskanaler vi använder styrs av vem vi söker. Sållning av
ansökningar genomför efter uppställda kompetenskrav. Förintervjuer hålls med
intervjumall som grund, inför det slutgiltiga urvalet så genomförs personlighetstester,
dessa tillsammans med en intervju mall används sedan som underlag för
slutintervjuer. Varför? Genom att luta sig mot uppställda kriterier och kompetenskrav
så kan vi så långt som det går gå utanför våra egna föreställningar och fördomar och
göra en så bra rekrytering som möjligt. Att rekrytera nya medarbetare är väldigt
kostsamt, inte bara utifrån monetära medel utan även påfrestande för kollegor etc. om
det inte blir bra.
6. Hur arbetar ni för att på olika sätt öka trivseln och sammanhållningen bland de anställda?
-Om ni arbetar med det.
- Varje team jobbar aktivt med detta, olika aktiviteter genomförs på olika kontor.
Centralt ifrån så genomför vi årligen en stor konferens med alla våra medarbetare. Vi
har en idrottsförening med syfte att genom fysisk aktivitet öka sammanhållningen och
nätverkande, vi har en talangsatsning, Group of tomorrow. Vi genomför olika
tävlingar. Vi jobbar med våra värderingar. Vi jobbar med våra ledare. Vi jobbar med
sociala medier och rörlig bild för att lära känna varandra och olika delar av
organisationen. Vi genomför hälsoprojekt- just nu har vi stegtävling över hela landet.
7. Finns det strategidokument där ni har skrivit ner hur ni arbetar med värderingar,
rekrytering och utveckling av personal. Hur följs dessa upp?
- Strategidokument finns kring rekrytering och utveckling av personal- i Söderberg &
Partners ledarskapshandbok och personalhandbok. Värderingsstrategier och hur vi
arbetar framöver finns hos marknad och HR. Vi går igenom underlagen minst en gång
i halvåret. Personalutvecklingen summeras årligen.

17.
8. Hur skulle du beskriva arbetsmiljön? Finns det problem med överprestation som leder till
utbrändhet eller är det i stället så att kulturen månar om individens välbefinnande?
- Söderberg & Partners har en mycket driven arbetsmiljö men vi jobbar även aktivt för
ett hållbart arbete och att vi tar ansvar för vår arbetssituation. Självklart finns det
situationer och överprestation som kan leda till utbrändhet men i de flesta fall handlar
utbrändheten om något annat, vanligast är en ohållbar situation antingen på arbetet
eller hemmet (eller en kombination av bägge) med avsaknad av kontroll som bidrar
till sjukdomsbild. Vår kultur är öppen och hjälpsam vilket gör att vi ofta når de
personer som upplever minskad kontroll och kan hjälpa i tid.
Jan-Allan Fredriksson, Kontorschef Norrköping & rådgivare
1. Ert företag är ett värderingsstyrt företag, vad innebär det? Skillnad mot andra typer av
företag, hur upplever de anställda denna skillnad?
- Vi arbetar i en tillitsindustri och då måste vi påvisa det genom att vara tydlig med
våra avgifter, kunddokumentation samt uppföljning. Detta sker genom en ständig
dialog med kunderna samt med återkommande kundbesök/genomgångar. Vi arbetar
också hårt med vår företagskultur för att enas om normer och förväntan av hur
arbetsuppgifter skall utföras. Kunden skall också känna att vi alltid tänker kund.
2. Hur lång tid i genomsnitt stannar de anställda på er arbetsplats? Hur arbetar ni för att
öka attraktionen hos er som arbetsgivare för att få kompetens att stanna?
- Inom Team Fredriksson: ca 5-6 år
Ett tydligt ledarskap, där vi informera om allt och inte håller på något. Sedan försöker
vi ha attraktiva kunduppdrag med tjänster som ligger längst fram samt att vi hela tiden
strävar efter utveckling.
3. Hur gör ni när ni sätter samman ett team, är det kompetens som är grunden för urvalet, tar
ni hänsyn även till personlighetstyper hos de olika teammedlemmarna?
- Det är beroende av hur kunduppdragen ser ut, vad som är på gång. Jag går efter att
individen både har förmåga, begåvning samt social kompetens.
4. Vilka värdeord eller ledord arbetar ni efter, genomsyrar dessa hela företaget och hur kan
man se att företaget verkligen “lever” sina värdeord? Öppen, analys och personlig. Det blir

18.
vi genom att vara Ansvarsfulla, hjälpsamma, drivna och modiga. Vi ser detta i våra
kundenkäter (NKI), medarbetarsamtal, NMI samt att vi får fina externa utmärkelser.
5. Hur arbetar ni med rekrytering av personal, chefer/ledare? Använder ni er av olika urval
för att rekrytera ledare resp. övriga personal och i sådana fall varför?
- Vet ej riktigt. Men vi använder oss mycket av att få in vår företagskultur vid
rekryteringstillfället.
6. Hur arbetar ni för att på olika sätt öka trivseln och sammanhållningen bland de anställda?
- Om ni arbetar med det.
- Informera om allt håll inte på något (centrala månadsmöten, lokala veckomöten m.m.),
olika tävlingar/utmaningar, kick-offer, hjälpprojekt. Skapa en inre motivation,
genom att få den anställde att känna ett sammanhang, där arbetsuppgiften är
meningsfull, begriplig samt hanterbar.
7. Finns det strategidokument där ni har skrivit ner hur ni arbetar med värderingar,
rekrytering och utveckling av personal. Hur följs dessa upp och hur ofta, vilka åtgärder
föranleder en “dipp” i ett visst resultat?
- Nej inte lokalt, vad jag vet.
8. Hur skulle du beskriva arbetsmiljön? Finns det problem med överprestation som leder till
utbrändhet eller är det i stället så att kulturen månar om individens välbefinnande?
- Lokalt, upplever jag det inte genom att vi försöker vara rätt bemannade hela tiden.
Jag hoppas att Stockholm kan svara på detta.
9. Ditt team har vid flertalet tillfällen blivit uppmärksammat med väldigt bra resultat och
nöjda kunder. Vad är nyckeln till er framgång? Vad skiljer just ert team från andra inom
organisationen?
- Att alltid tänka kund. Fem slutsatser som är viktiga att ha förankrade hos alla
kollegorna i teamet:
Struktur = Se sammanhang mellan delar i en helhet, deras ordning och förhållande till
varandra (ett system). Ha en förståelse för när ens egen och andras arbetsroll skall

19.
aktiveras och konsekvenser därav. Detta leder till att vi är förberedda.
Disciplin = Att alltid vilja leverera (se en ständig leverans, men aldrig bli färdig).
Upprätthållande av ordning och regelföljande, ex rutinbeskrivningar. Att vara
Ansvarsfull – Driven – Hjälpsam – Modig
Rutiner = Upprätta rutinbeskrivningar, ett processtänk över kunduppdragen och
förstå att de är levande (de skall integrera den lokala ordningen med admin i
Sundsvall)
Organisation = Bygga ett arbetslag efter kunduppdrag och framtida kunduppdrag,
bestående av rådgivare (kontohavare, andreman & fältrådgivare), assistenter och
logistiker/bokare. Du skall inte göra allt själv.
Konkurrenter = Är till för tre saker. 1. De skall besegras. 2. Vi skall alltid ligga
framför dem. 3. De skall tas på största allvar.
Sedan måste man tänka på följande i sitt ledarskap: Du skall inte göra allt själv. Bygg
en lokal organisation av lagkaptener
Nyfikenhet på Arbetslaget, information till arbetslaget: Vi har månadsmöten med våra
kunder Vi har en gång i månaden avstämningsmöte med Sundsvall
Varje måndag kl. 9:00-10:00 har vårt arbetslag veckobriefing (uppkoppling med I-
PADs)
Arbetslaget har ett gemensamt månadsmöte kl. 9:00-12:00 (fysiskt)
Arbetslaget & Sundsvall skall hela tiden jobba med rutinbeskrivning=trimning
Vi bygger förtroende med kunden genom våra tydliga arbetsroller och våra ständiga
dialoger med kunden
Förberedelse. DET FINNS INGEN TUR…. Den som är bäst förberedd vinner.
Wayne Gretzky åkte inte dit pucken var, utan dit pucken skulle
Tänk i algoritmer/möjliga utfall = scenarioplanering, som sedan blir en handlingsplan
Misslyckande skall hatas och älskas
Hatas p.g.a. att det kan stjälpa en hel affär
Älskas p.g.a. 1. det är ett tecken på ansträngning och 2. du lär dig något
Ej namngiven medarbetare
1. Ert företag är ett värderingsstyrt företag, vad innebär det? Skillnad mot andra typer av
företag, upplever du som anställd någon skillnad?
- Det innebär att vi har värderingar som vi strävar att efterleva och väver in det i våra
arbetsmoment. Vi ska ha dessa värderingar med oss i vårt dagliga arbete och
reflekterar över dem. Jag kan inte direkt svara på vad det är för skillnad mot andra
företag då jag inte arbetat någon annanstans.

20.
2. Hur länge har du jobbat på S&P och hu lång tid kan du tänka dig att stanna på din
arbetsplats? Arbetar din arbetsgivare aktivt för att få kompetens att stanna?
- Jag har jobbat på Söderberg & Partners i ett år och åtta månader och har tänkt att
jobba här minst ett år till. Hade jag inte planer på att börja studera i framtiden så hade
jag gärna jobbat kvar längre. Jag kan inte riktigt säga att min arbetsgivare arbetar
speciellt aktivt för att behålla kompetens.
3. Hur ser ditt team ut, är det kompetens som är grunden för urvalet, har er chef tagit hänsyn
även till personlighetstyper hos de olika teammedlemmarna?
- Det är dels kompetens som lett till anställning hos oss men även vetskapen om att
människor med vissa intressen kan göra ett bra jobb hos oss. Inom vårt team har det
exempelvis anställts ett flertal som har hästar och ridning som intresse då det har visat sig att
de är ansvarstagande och drivna.
4. Vilka värdeord eller ledord arbetar ni efter, genomsyrar dessa hela företaget och hur kan
man se att företaget verkligen “lever” sina värdeord?
- Våra ledord är driven, modig, ansvarsfull och hjälpsam. Jag tycker att man ständigt
ser tydliga tecken på att dessa ledord efterlevs. Exempelvis att vara driven och modig
visas när vi är nyskapande, alltid vill utvecklas och skapar konkurrens inom
branschen.
5. Arbetar din arbetsgivare med att på olika sätt öka trivseln och sammanhållningen bland de
anställda?
- Det vill jag inte direkt påstå.
6. Vet du om det finns något strategidokument där ni har skrivit ner hur ni arbetar med
värderingar, rekrytering och utveckling av personal?
- Det vet jag inte om det finns.
7. Hur skulle du beskriva arbetsmiljön? Finns det problem med överprestation som leder till
utbrändhet eller är det i stället så att kulturen månar om individens välbefinnande?

21.
- Överlag så känns det som att alla på min arbetsplats alltid har mycket att göra. Här
återspeglas några av våra ledord som att vara driven och ansvarstagande, vilket leder
till att man alltid vill prestera på topp - Vilket leder till övertid och stress. I dagsläget
skulle jag dock inte ta det så långt som till den punkten att någon blir utbränd av detta
arbetssätt, men skulle säga att det förmodligen finns möjlighet för det i framtiden.

22.
Bilaga 3: Intervjufrågor
1. Ni blev utsedd till årets XX-företag 2014 och har fått ytterligare utmärkelser och
priser. Hur har det påverkat er som företag och vad har det inneburit för er
organisation?
2. Ert företag är ett värderingsstyrt företag, vad innebär det? Skillnad mot andra typer av
företag, hur upplever de anställda denna skillnad?
3. På er hemsida så står det att ni har en “stark företagskultur” vad innebär det och hur
arbetar ni för att skapa detta? Vad innebär det rent konkret för en anställd eller kollega
hos er?
4. Hur lång tid i genomsnitt stannar de anställda på er arbetsplats? Hur arbetar ni för att
öka attraktionen hos er som arbetsgivare för att få kompetens att stanna?
5. Vilka värdeord eller ledord arbetar ni efter, genomsyrar dessa hela företaget och hur
kan man se att företaget verkligen “lever” sina värdeord?
6. Hur arbetar ni med rekrytering av personal, chefer/ledare. Använder ni er av olika
urval för att rekrytera ledare resp. övriga personal och i sådana fall varför?
7. Hur arbetar ni för att på olika sätt öka trivseln och sammanhållningen bland de
anställda - om ni arbetar med det.
8. Finns det strategidokument där ni har skrivit ner hur ni arbetar med värderingar,
rekrytering och utveckling av personal. Hur följs undersökningar av arbetsmiljön upp
och hur ofta? Kan du ge exempel på en “dipp” i resultatet och vilka åtgärder vidtog ni
och hur blev sedan resultatet?
9. Hur skulle du beskriva arbetsmiljön? Finns det problem med överprestation som leder
till utbrändhet eller är det i stället så att kulturen månar om individens välbefinnande?
10. Vad är din egen syn på väl fungerande team, hur ska en väl fungerande arbetsgrupp
vara sammansatt och vilka andra förutsättningar ska finnas på plats för att en grupp
ska fungera effektivt?
11. Ni arbetar med något som heter “högpresterande grupper”. Vad innebär det för
företaget och för medarbetarna på företaget?
12. Hur gör ni när ni sätter samman ett team, är det kompetens som är grunden för
urvalet, tar ni hänsyn även till personlighetstyper hos de olika teammedlemmarna?
13. Mäter ni “teameffektivitet” på något sätt, dvs hur effektivt ett visst team fungerar.
14. Hur hanteras konflikter inom teamen? Löser de dessa på egen hand eller får de ibland
hjälp av utomstående. Hur är synen på eventuella konflikter inom teamet? Ser man
dessa som personrelaterade eller försöker man istället fokusera på uppgifter och mål
och kännetecknas teamen av mogna individer där de olika personernas egenskaper
accepteras och det istället finns ett fokus på personernas kompetens och teamens
uppgifter och mål?
15. Har ni någon “modell” för grupputveckling som ni använder er av? Hur arbetar ni i
sådant fall med den?
16. Lämpar sig ert arbetssätt och kultur bättre för en viss typ av arbetsuppgifter eller
skulle andra företag kunna arbeta som ni gör?