1. DAVIDE GABRIELLI SI OCCUPA DI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E MARKETING
DAL 1994. SOCIO DI UNO STUDIO DI
FORMAZIONE E CONSULENZA AZIENDALE, DAL
2008 SEGUE IN PRIMA PERSONA IL
PROGETTO DI SVILUPPO DEL GRUPPO DKZ
(CUI APPARTIENE FIEMME 3000) E DAL 2010
NE COORDINA LA DIREZIONE COMMERCIALE E
MARKETING.
STUDIO@DAVIDEGABRIELLI.COM
PENSIERI ANTICRISI/1
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Credo che si possa serenamente affermare che il mercato sta vi-
vendo una profonda fase di evoluzione, ma ciò che spesso si
tende a ignorare sono i motivi che spingono la domanda a mo-
dificarsi. La prima riflessione che mi piace sottoporre ai lettori è proprio
legata al concetto di “bisogno”, che nella sua definizione più essenziale
si può riassumere in due aspetti fondamentali:
- Riduzione di un disagio
- Generazione di un beneficio.
È evidente che tutto ciò che non rientra in questi due aspetti per il clien-
te finale è poco importante.
Sotto questo punto di vista si può in parte leggere la storia degli ultimi de-
cenni, dove il beneficio che abbiamo proposto al mercato è stato spesso
quello del risparmio economico, quello della sola estetica o quello della
flessibilità di pagamento. È evidente, quindi, come la domanda molto velo-
cemente si sia adeguata, e abbia imparato regole e linguaggi nuovi. Guarda
caso oggi proprio questi aspetti sono in parte gli elementi che stanno ren-
dendo difficile il momento storico contemporaneo della distribuzione.
Il cliente finale ha cavalcato per anni questa onda, spingendo l’offerta
(senza una chiara identità o differenziazione ) a ricercare prodotti sem-
pre più “predisposti” a rispondere a quelle esigenze.
Anche questa strada aveva un termine, nel senso che la limitazione di
costi ha evidentemente un limite, oltre il quale non si può andare.
Oggi siamo arrivati al capolinea: la domanda ha capito che la concentra-
zione su quel “beneficio” di breve su cui si era concentrata per anni, non
ha fatto altro che generare “un disagio” importante, su cui ora sente il bi-
sogno di porre attenzione. Infatti, i suddetti prodotti hanno espresso una
durata molto breve a causa di una qualità di struttura davvero limitata,
ma soprattutto hanno fatto emergere in taluni casi una tossicità dei ma-
teriali preoccupante, a causa soprattutto dei trattamenti con cui veniva-
no fatte le finiture.
È indubbio: la coda
della crisi sarà più lunga
per l’edilizia che per
altri settori. Come
muoversi nel frattempo?
I margini per migliorarsi
ci sono, e sono tanti.
Vi proponiamo, in sei
puntate, sei “aree”
su cui la rivendita può,
e deve, lavorare
ANALISI DELLA DOMANDA
DAVIDE GABRIELLI
TRATEGIELE
LINEE GUIDA PER L’AUTOVALUTAZIONE E PER L’INDIVIDUAZIONE
DELLE AREE DI MIGLIORAMENTO DEL SETTORE PARQUET
FOTOLIA.COM.

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IL CLIENTE STA ALZANDO LA TESTA
La consapevolezza è quindi che una gran parte domanda oggi sta alzan-
do la testa, ha capito che nella propria casa vuole vivere bene, in modo
sano e vuole porre molta attenzione ai materiali con cui verrà costruita.
Ha inoltre capito che gli investimenti importanti devono avere un ap-
proccio razionale, e soprattutto devono avere una durata lunga.
Va da sé che per poter durare a lungo un prodotto deve essere progetta-
to, assemblato e trattato per poter sostenere la prova del tempo. Tale
procedimento ha un tempo minimo necessario e, di conseguenza, un co-
sto fisso importante, che bisogna riuscire a trasformare in valore aggiun-
to e farlo riconoscere al cliente finale.
Se la domanda è cambiata, deve per forza modificarsi anche l’offerta.
SERVE UN CAMBIO DI PROSPETTIVA
Darwin ha dimostrato che nei processi di evoluzione le specie che riusci-
vano a sopravvivere non erano le più forti, le più agili o le più grandi, ma
semplicemente quelle che sapevano adeguarsi più velocemente al cambia-
mento. Lo stesso principio vale per il nostro mercato, se oggi si pensa di
potersi relazionare con il cliente finale con lo stesso metodo di dieci anni
fa, sarà molto difficile pensare di raggiungere una sicura sopravvivenza.
Il metodo va adeguato, va migliorato e soprattutto sviluppato su misura
del bisogno di oggi del cliente finale, che non è più quello di acquistare
un pavimento in legno generico, ma qualcosa di diverso.
L’ESPERIENZA DEL “FINTO CLIENTE”
Nel primo anno di attività in questo settore, mi sono molto concentrato
sull’analisi: è fondamentale capire quali sono i bisogni e le aree di miglio-
ramento prima di definire un obiettivo realizzabile e, di conseguenza, un
progetto operativo. Ho fatto per circa 6 mesi il “finto cliente” in circa 100
punti vendita in tutto il territorio nazionale, per capire meglio il rappor-
to tra cliente finale e rivenditore.
Devo dire che è stata un’esperienza interessante, che ha fatto emergere
in modo nitido il limite di adeguamento del comparto distributivo al pro-
cesso evolutivo del mercato. Spesso è emerso un limite di professiona-
lità importante del rivenditore, che ha messo in evidenza come gli aspet-
ti fondamentali non siano chiari.
Si dice che un professionista è colui che:
1. Sa ascoltare, stimolare e far emergere un bisogno del cliente,
2. Fa riferimento a un bagaglio di conoscenze, che dovranno sempre es-
sere aggiornate e sviluppate,
3. Propone la migliore soluzione, personalizzata per tempi, modi, costi e
servizi necessari.
UN LIMITE DI PROFESSIONALITÀ
Su questi presupposti devo dire che nella mia esperienza di finto cliente
ho incontrato davvero pochi professionisti, infatti, nel 96% dei casi non mi
è stata fatta alcuna analisi dei bisogni. Non mi sono state fatte domande
precise e chiare per far emergere il motivo del mio desiderio di legno, ma
semplicemente mi veniva chiesto se avevo già qualche idea di colore…

3. Oggi tutti abbiamo perso la capacità di ascoltare, tendiamo prevalente-
mente a concentrarci su di noi, parlando continuamente. Ci piace farlo e
lo facciamo sempre, in modo quasi meccanico. Basta che un cliente ci
“tolga il tappo” con una domanda generica, che partiamo con un mono-
logo totale, che spazia da aspetti molto tecnici (incomprensibili quindi
per il cliente finale ) ad aspetti assolutamente generici, che il cliente fina-
le capisce solo in parte.
Un’altra tendenza del comparto distributivo è quella di ottimizzare tutto,
comprese le giornate da investire nella formazione (spesso percepita co-
me perdita di tempo). Si tende, per esempio,a non coinvolgere i collabo-
ratori migliori nella formazione, in quanto la loro mancanza nel punto
vendita per qualche giorno viene percepita come letale per la sopravvi-
venza dell’azienda.
Insomma, la realtà dei fatti evidenzia come il sapere e le competenze
non siano veramente aggiornate e adeguate. Ci troviamo infatti con
venditori che utilizzano argomenti di vendita di 15 anni fa, che oggi so-
no assolutamente fuori luogo. Altre volte si percepisce che le argomen-
tazioni di vendita derivano da un mix delle argomentazioni dei diversi
fornitori, utilizzate perché gli danno sicurezza nella fase di proposta al
cliente. Peccato che quell’argomentazione utilizzata su quel marchio
non sia vera e credibile!
Un imprenditore un giorno mi disse “Vede, io sono stufo di mandare i
miei collaboratori a fare percorsi formativi dove crescono, migliorano e
poi se ne vanno a lavorare dalla concorrenza!”. La mia risposta è stata
che forse era meno grave quello, che avere collaboratori non formati,
che però sarebbero rimasti per anni in azienda.
Il motivo per cui un collaboratore se ne va non può essere legato esclusi-
vamente all’aumento delle sue competenze, quindi, molto probabilmen-
te, la soluzione non è quella di limitare la crescita delle persone e, di
conseguenza, del valore dell’azienda.
Difficile pensare che senza un’adeguata analisi dei bisogni, quindi senza
un’adeguata competenza, si possa offrire la soluzione migliore, non solo
oggi ma nel tempo. Un errore in questa fase non può che generare un’in-
soddisfazione che, giorno dopo giorno, rischia di dilapidare la credibilità
di un marchio e di un nome.
UNA GRANDE OPPORTUNITÀ
La riflessione che spero di aver stimolato con questo primo intervento è
che oggi dobbiamo convivere con un’evoluzione molto veloce del merca-
to e, quindi, dobbiamo avere la consapevolezza che se la domanda cam-
bia, deve cambiare anche l’offerta e, di conseguenza, il metodo attraver-
so il quale le facciamo incontrare.
Il cambiamento non è un momento negativo o di stress, ma è una grande
opportunità per guardarsi allo specchio e cercare di capire come fare a
generare un beneficio reale per il cliente o a limitare un disagio che sta
riducendo il suo benessere o il suo piacere di vivere la casa. Se questo
poi saprà diventare un elemento distintivo rispetto alla concorrenza, sa-
remo in grado di creare un vantaggio competitivo che potrà generare
quel margine che oggi abbiamo annullato
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