Zwinny lider siłą napędową innowacyjnej organizacji
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•3,520 views
Polskie wyniki globalnego badania liderów technologicznych 2020 (dawniej Badanie CIO). Organizacje potrzebują zwinnego lidera, który będzie siłą napędową innowacji i zarządzi procesem zmiany. W nowoczesnych organizacjach transformacje technologiczne przeprowadzane są na szeroką skalę, mając na celu realizację wyników biznesowych i przekształcenie firmy w bardziej odporną i zwinną. Przeczytaj więcej na: https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/technology/articles/Raport-Globalne-badanie-liderow-technologicznych-2020.html
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (12)
Similar to Zwinny lider siłą napędową innowacyjnej organizacji
Similar to Zwinny lider siłą napędową innowacyjnej organizacji (20)
More from Deloitte Polska
More from Deloitte Polska (20)
Zwinny lider siłą napędową innowacyjnej organizacji
- 1. Zwinny lider siłą napędową innowacyjnej organizacji W R Z E S I E Ń 2 0 2 0 Polskie wyniki globalnego badania liderów technologicznych 2020
- 2. Organizacje potrzebują zwinnego lidera, który będzie siłą napędową innowacji i zarządzi procesem zmiany. W nowoczesnych organizacjach transformacje technologiczne przeprowadzane są na szeroką skalę, mając na celu realizację wyników biznesowych i przekształcenie firmy w bardziej odporną i zwinną.
- 3. 3 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Transformacja obszaru technologii Niespotykane dotąd poczucie niepewności sprawiło, że firmy w większym niż zazwyczaj stopniu od liderów odpowiedzialnych za technologie oczekują odporności, elastyczności i perspektywicznego myślenia. P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 82% polskich firm przeszło w ostatnim czasie lub planuje przejść transformację technologiczną Turbulencje i zakłócenia w otoczeniu organizacji sprawiają, że na całym świecie zmienia się podejście do pracy i umiejętności. Zwinni liderzy są w stanie przeprowadzić organizacje przez transformacje technologiczne. Oczekiwania dotyczące szybkiej reakcji i wysokiej jakości Duże znaczenie talentu i nieszablonowych umiejętności VUCA i niepewność Przełomowa technologia i digitalizacja Globalizacja na dużą skalę Oprogramowanie podstawą nowych produktów Problem ze współpracą IT i biznesu Potrzeba skalowania zwinności w organizacji
- 4. Polskie wyniki Globalnego badania liderów technologicznych 2020
- 5. 5 | Copyright © 2020 Deloitte Polska 1311 Przeprowadzonych wywiadów reprezentowanych sektorów P O L S K A liczba uczestników badania – w tym 78 z Polski 65 22 35% 22% 14% 12% 4% 3%2% 1% 7% Usługi finansowe Technologie, media, telekomunikacja Produkty konsumenckie i przemysłowe Nauka i opieka zdrowotna Nieruchomości Branża samochodowa Inne 38%Liderzy technologiczni 62% Liderzy biznesowi Globalne badanie liderów technologicznych 2020 Demografia w Polsce i na świecie P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Geografia badania Europa Ameryki Azja i Pacyfik Bliski Wschód i Afryka 37% 37% 11% 14% Energetyka Sektor publiczny Ś W I AT Rozkład polskich respondentów w podziale na branże 7% 1% 2% 3% 4% 12% 14% 22% 35%
- 6. 6 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Zmieniająca się rola IT Zmiany w roli IT przebiegają dość powoli - wciąż zaangażowanie w obszar operacyjny jest największe. Jednak wg deklaracji za 3 lata, czas poświęcany na operacyjne zadania powinien zmniejszyć się o prawie połowę na rzec strategii i innowacji. STRATEG: Partner biznesowy, koordynujący strategie działania biznesu i komórek technologicznych i maksymalizujący wartość inwestycji technologicznych. KATALIZATOR: Poszerza możliwości wprowadzania innowacji poprzez przekształcanie architektury biznesowej, strategii, działalności operacyjnej i technologii. OPERATOR: Wykorzystuje i skutecznie realizuje obsługę technologiczną organizacji oraz wdraża rozwiązania wspierające biznes przy jednoczesnej kontroli ryzyka i ochronie najważniejszych zasobów. TECHNOLOG: Ocenia technologię i projektuje architekturę technologiczną, zwiększając możliwości działania i zarządzania złożoną strukturą organizacyjną. Strateg Katalizator Operator Technolog Inne GLOBALNIE Strateg Katalizator Operator Technolog Inne POLSKA 20% 17% 36% 24% 2% 2020 29% 26% 22% 21% 1% 22% 32% 17% 25% 37%21% 21% 3%1% Pożądany stan za 3 lataStan obecny P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0
- 7. 7 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Umiejętności miękkie w technologii 51% 25% 31% 61% 37% 56% 37% 49% 76% 40% 40% 40% 50% 50% 50% 63% 63% 83% TERAZ 46% 54% 33% 55% 55% 65% 69% 59% 70% 50% 67% 27% 47% 60% 63% 97% 73% 77% ZA 3 LATA Globalnie Polska P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Ukierunkowanie na obsługę Kreatywność Przywództwo i zarządzanie Rozwiązywanie złożonych problemów Krytyczne myślenie Negocjacje Elastyczność poznawcza Myślenie systemowe Inteligencja emocjonalna W obliczu niespotykanego dotąd poczucia niepewności, obecnie firmy, w większym stopniu niż kiedykolwiek wcześniej, od swoich liderów odpowiedzialnych za technologie oczekują odporności, zwinności i perspektywicznego, kreatywnego sposobu myślenia.
- 8. 8 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Charakterystyka lidera IT Według badania, CIO powinien skupić się na tematykach zwinnych, BizTech oraz innowacjach. 19% 18% 13% 10% 9% 9% 8% 6% BizTech Innowacja 19% 18% Multidyscyplinarność 6% Agile 13% Klient Wizja 10% 9% Zmiana Kreatywność 9% 8% Jaka powinna być charakterystyka/cecha lub na czym powinien głównie koncentrować się lider/liderka technologiczna? P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Nowocześni liderzy technologiczni muszą umieć z sukcesem łączyć aspekty techniczne i biznesowe, skupiając się na innowacjach i wykorzystując metodyki zwinne.
- 9. 9 | Copyright © 2020 Deloitte Polska 16% 19% 15% 24% 27% 26% 27% 31% 57% 55% 58% 45% 19% 29% 18% 26% 32% 25% 33% 35% 49% 46% 49% 39% Budżetowanie W jaki sposób dzielony jest budżet IT? Przez lata jego struktura zmieniała się dużo wyraźniej w Polsce, niż na świecie, jednak dalej to Polacy skupiają się bardziej na rozwoju i innowacjach, niż jedynie na utrzymywaniu procesów. Obecnie rynek ponownie zwrócił uwagę na potrzebę rozwoju, ale tym razem poprzez transformację całej organizacji, sterowanej przez IT. 3-letnie prognozy w Polsce, jak i na świecie, podkreślają utrzymanie trendu w tym względzie. INNOWACJE ROZWÓJ UTRZYMANIE 2020 2018 2016 2023 P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Globalnie Polska
- 11. 11 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Priorytety biznesowe – w podziale na typ lidera W ciągu 4 lat w Polsce odnotowano największy wzrost priorytetów nastawionych na klienta (+ 12 p.p.), a największy spadek w zakresie regulacji (– 16 p.p.). Wzrost Koszty Innowacje Cyber- bezpieczeństwo Klient Regulacje Rekonfiguracja Wydajność Talent P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A O P I N I I D Y R E K T O R Ó W I T 2 0 2 0 Wśród polskich respondentów w 2020 roku jako priorytety biznesowe najczęściej wymieniane były odpowiedzi Klient, Wydajność i Innowacje. Zarówno liderzy biznesowi, jak i technologiczni wysoko w swoich priorytetach stawiają klientów i wydajność. Liderzy biznesowi dużo większy nacisk kładą na rozwój talentów w organizacji, natomiast liderzy technologiczni mocniej koncentrują się na wzroście i cyberbezpieczeństwie. 52% 73% 40% 40% 57% 20% 13% 7% 0% Liderzy technologiczni 46% 58% 44% 40% 31% 13% 17% 4% 27% Liderzy biznesowi 46% 64% 42% 40% 41% 15% 15% 5% 17% Ogółem Polska 2020
- 12. 12 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Obszary technologii - w podziale na typ lidera W ciągu ostatnich lat w Polsce największy wzrost wystąpił w zakresie cyfryzacji i wdrażania nowych technologii + 18 p.p., a największy spadek dla rozwiązań analitycznych – 27 p.p. oraz cyberbezpieczeństwa – 26 p.p. Na świecie największy spadek zaobserwowano dla rozwiązań w chmurze i cyberbezpieczeństwa. Rozwiązania cloud Rozwiązania digital Cyberbezpieczeństwo i prywatność danych Modernizacje w obszarze działalności podstawowej Rozwiązana analityczne i business intelligence Nowe technologie P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Przedstawiciele obydwu grup respondentów są zgodni w zakresie obszarów technologii, które będą miały znaczący wpływ na ich organizację – najczęściej wymieniają rozwiązania chmurowe oraz cyfrowe. Liderzy technologiczni widzą dużo większą rolę rozwiązań analitycznych i business intelligence, podczas gdy liderzy biznesowi częściej zwracają uwagę na modernizacje w obszarze działalności podstawowej. 46% 85% 56% 27% 42% 31% 35% 83% 48% 31% 46% 35% 63% 87% 70% 20% 37% 23% Ogółem Polska 2020 Liderzy technologiczniLiderzy biznesowi
- 13. 13 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Obszary technologii - w podziale na branże Wybrane obszary technologii z różną siłą oddziałują na poszczególne branże. Liderzy starają się dostrzegać te różnice i odzwierciedlają je w planowaniu strategicznych priorytetów. Rozwiązania cloud Rozwiązania digital Cyberbezpieczeństwo i prywatność danych Modernizacje w obszarze działalności podstawowej Rozwiązana analityczne i business intelligence Nowe technologie P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Branża usług finansowych oraz branża technologiczna są skupione głównie na rozwiązaniach digital oraz rozwiązaniach chmurowych. Branża konsumencka i przemysłowa również dostrzega znaczenie rozwiązań cyfrowych, ale skupia się także na modernizacjach w obszarze działalności podstawowej oraz rozwiązaniach analitycznych i business intelligence. 48% 89% 59% 44% 37% 15% 59% 82% 35% 24% 59% 12% 45% 82% 82% 27% 18% 45% Usługi finansowe Technologie, media, telekomunikacja Produkty konsumenckie i przemysłowe
- 15. 15 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Globalnie 11% badanych dyrektorów IT reprezentuje cyfrową awangardę, w Polsce jest to 19%. Cyfrowa awangarda W Polsce odsetek organizacji reprezentujących cyfrową awangardę jest niemal dwukrotnie wyższy niż średnia na świecie. P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Dział IT jest postrzegany jako maruder lub spóźnialski 67% 33% Dział IT jest postrzegany jako lider rynkowy Strategia cyfrowa jest obecna w całej organizacji lub w kluczowych obszarach Organizacja nie posiada strategii cyfrowej, lub ma ją w ograniczonym zakresie CYFROWA AWANGARDA Organizacje posiadające strategię cyfrową, w których dział IT jest postrzegany jako lider rynkowy W jaki sposób biznes postrzega Twój dział IT w kontekście zrozumienia, gotowości i zdolności reagowania na cyfryzację i nowoczesne technologie? Czy Twoja organizacja ma jasną wizję i strategię cyfrową? CYFROWA AWANGARDA Organizacje posiadające strategię cyfrową, w których dział IT jest postrzegany jako lider rynkowy w zrozumieniu gotowości i zdolności reagowania na cyfryzację i nowoczesne technologie. 19%74% 26%
- 16. 16 | Copyright © 2020 Deloitte Polska 6% 17% 17% 44% 11% 48% 41% 40% 63% Priorytety biznesowe P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Wzrost Innowacje Klient Wydajność Cyberbezpieczeństwo Koszty Talent Rekonfiguracja Regulacje Tradycyjne organizacjeAwangarda cyfrowa 53% 67% 40% 40% 33% 20% 13% 7% 0% Respondenci byli zgodni, że ich pierwszym priorytetem biznesowym jest klient. Podczas, gdy inne organizacje przywiązują znaczną uwagę do wydajności i kosztów, cyfrowa awangarda bardziej skupia się na innowacjach oraz cyberbezpieczeństwie. Awangarda cyfrowa vs. tradycyjne organizacje
- 17. 17 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Obszary technologii Cyberbezpieczeństwo i prywatność danych Rozwiązania digital Rozwiązania cloud Rozwiązana analityczne i business intelligence Nowe technologie Modernizacje w obszarze działalności podstawowej 46% 32% 46% 22% 90% 54% Porównując liderów rynkowych z resztą firm w Polsce, widać, że członkowie awangardy cyfrowej dużo bardziej zwracają uwagę na rozwiązania cloudowe (67% vs. 54%) oraz cyberbezpieczeństwo (47% vs. 22%). Firmy wzorcowe już nie skupiają się jedynie na samej digitalizacji. P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 67% 60% 47% 47% 27% 27% Tradycyjne organizacjeAwangarda cyfrowa Awangarda cyfrowa vs. tradycyjne organizacje
- 19. 19 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Transformacja technologiczna Głównymi motywami, które kierują CIO do przeprowadzenia transformacji technologicznej jest chęć poprawy pozycji na rynku, wdrożenie nowego modelu operacyjnego oraz odporność na zakłócenia i zwiększenie przewagi konkurencyjnej. 82% w Polsce i 79% respondentów na świecie ostatnio przeszło transformację technologiczną lub taką planuje. Polacy w swoich celach transformacyjnych skupiają się głównie na zwiększaniu przewagi konkurencyjnej, nie zastanawiając się nad głównym inicjatorem wzrostu, dającym przewagę na rynku, czyli nad innowacyjnym modelem operacyjnym. Wzrost pozycji rynkowej Wdrożenie nowego modelu biznesowego Odporność na zakłócenia / zwiększenie konkurencyjności Obniżenie kosztów o ponad 30% 23% 22% 24% 17% Zmiana modelu operacyjnego 15% Co skłoniło Cię do przeprowadzenia transformacji technologicznej? 25% 15% 8% 23% 29% Globalnie Polska P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0
- 20. 20 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Doświadczenia z transformacji Przedstawiciele cyfrowej awangardy przy okazji kolejnej transformacji zadbaliby o większe zasoby ludzkie i kapitałowe, natomiast tradycyjne organizacje zwracałyby uwagę na lepszą komunikację i planowanie oraz dobór innych metod pracy. Zaalokowaliby więcej kapitału Zaangażowaliby więcej pracowników / talentów podnoszących poprzeczkę 21% Opłacaliby koszty związane z transformacją poza tradycyjnym procesem budżetowania np.: inkrementalnie 21% Innowacja 14% Awangarda cyfrowa Tradycyjne organizacje Komunikowaliby plany / postępy częściej i dokładniej 22% Lepiej zaplanowaliby działania i przeprowadzaliby dokładniejszy due dilligence 18% Skorzystaliby z innych metod zarządzania projektami (np.: agile) lub zastosowaliby inny framework 14% Jakie obszary CIO ulepszyliby podczas transformacji technologicznej, gdyby przeprowadzali ją jeszcze raz? P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Awangarda cyfrowa vs. tradycyjne organizacje
- 21. Kluczowe wnioski
- 22. 22 | Copyright © 2020 Deloitte Polska Kluczowe wnioski P O L S K I E W Y N I K I G L O B A L N E G O B A D A N I A L I D E R Ó W T E C H N O L O G I C Z N Y C H 2 0 2 0 Zmieniająca się rola IT Docelowy model wskazuje na zrównoważenie ról jakie pełni IT – ze znaczącym zmniejszeniem roli operacyjnej (z 36% obecnie do 22% w perspektywie 3 lat) i wzrostem roli katalizatora innowacji (oczekiwany wzrost z 17% do 26%) oraz strategicznego partnera biznesu (oczekiwany wzrost z 22% do 32%). Obszary technologii W Polsce firmy najchętniej inwestują w rozwiązania digital (85%) oraz cloud (56%). Rośnie też znaczenie nowych technologii (31%). Cyfrowa awangarda większy nacisk kładzie poza rozwiązaniami cloud, na cyberbezpieczeństwo oraz rozwiązania analityczne (po 47%). Umiejętności miękkie Rośnie znaczenie umiejętności miękkich w działach technologicznych. W przyszłości coraz bardziej będą się liczyły takie aspekty jak kreatywność (97% respondentów), elastyczność poznawcza (67%) oraz przywództwo i zarządzanie (63%). Transformacja technologiczna Ponad 20% respondentów przyznaje, że gdyby przeprowadzali transformację jeszcze raz - zaplanowaliby ją lepiej i większą wagę przyłożyliby do komunikacji zarówno planów transformacji, jak i jej postępów. Zwinny lider Zwinny lider pomaga w nakreśleniu wizji przyszłości opartej o postęp technologiczny, dokonując kompleksowych transformacji oraz pełniąc rolę głównego architekta innowacji i zmian w firmie. 01 02 03 04 05
- 23. This publication contains general information only, and none of the member firms of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collective, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. As used in this document, “Deloitte” means Deloitte Consulting LLP, a subsidiary of Deloitte LLP. Please see www.deloitte.com/us/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte USA LLP, Deloitte LLP and their respective subsidiaries. Certain services may not be available to attest clients under the rules and regulations of public accounting. Copyright © 2020 Deloitte Poland. All rights reserved. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited Dziękujemy. Anna Wiącek-Kocot Dyrektor, Technology Strategy & Transformation Contact: awiacek@deloittece.com Daniel Martyniuk Partner, Lider Technology Strategy & Transformation Contact: damartyniuk@deloittece.com