Czyli technologia w zarządzaniu pokoleniem Y. (Personel & Zarządzanie, sierpień 2016)

1. Personel i Zarządzanie 8/201632
Po pierwsze
smartfon
czyli technologia
w zarządzaniu
pokoleniem Y
Milenialsi nie mają dobrej prasy.
Leniwi, nielojalni i bardzo roszczenio-
wi – to częste przymiotniki odnoszące
się do pokolenia Y. Do 2025 roku właśnie
to pokolenie będzie stanowiło niemal 80 proc.
wszystkich zatrudnionych na świecie. Dla firm,
które zbudowały swoją kulturę organizacyjną
w latach 90., znalezienie wspólnego języka z pokoleniem
technofilów może być trudne, jednak nie niemożliwe.
Anna Węgrzyn
zarządzanie
zarządzanie pokoleniami

2. Zarządzanie / Zarządzanie pokoleniami 33
K
iedy w latach 90. rodzice dzisiej-
szych Milenialsów zajęci byli budo-
waniem gospodarki wolnorynko-
wej, ich dzieci zaczynały odkrywać
świat dzięki telewizji i nowym tech-
nologiom. Dziś pokolenie Milenialsów nie musi
o nic walczyć, ponieważ już na starcie wypo-
sażone zostało we wszystkie dobra, o które za-
biegali ich rodzice. Generacja Y rzuca rękawicę
HR-owcom i przedsiębiorcom w zdecydowanej
większości reprezentującym starsze pokolenie,
kwestionuje jego wartości i etos pracy. Czy ten
konflikt uda się przekształcić w coś twórczego?
Lenistwo, na które bardzo często i niesłusznie
wskazuje się, definiując pokolenie Y, może być
przecież forpocztą innowacji prowadzących do
uproszczenia pracy, pominięcia działań niepo-
trzebnych i bezproduktywnych, które skutecznie
zniechęcały przez wiele lat pokolenie X czy baby
boomers. Podobnie rosz-
czeniowość i nielojalność dają
szansę na stworzenie nowej, lep-
szej rzeczywistości – zarówno dla
pracowników, jak i pracodawców. Pod
warunkiem jednak, że ci ostatni zrozumie-
ją tych pierwszych.
Zrozumieć Igreka
Nie da się ukryć – Igreki są inne niż Iksy czy poko-
lenie baby boomers. Szybko się nudzą i potrze-
bują nieustannej stymulacji. Nie zawsze podej-
mują także racjonalne wybory. Według danych
Randstad, aż połowa wchodzących na rynek
pracy dwudziestokilkulatków podejmuje zatrud-
nienie z przypadku. Wynika to w dużej mierze ze
słabości systemu edukacji, który jest niedostoso-
wany do realiów rynku pracy. Pomiędzy potrze-
bami młodych ludzi i rynku pracy a ofertą edu-
kacyjną uczelni istnieje bardzo duży rozdźwięk.
Dla pracodawców to poważne ostrzeżenie – to
na nich spoczywa konieczność dopasowania
pracownika do stanowiska. Jeśli nie uda się tego
zrobić, Igrek bez wahania zmieni pracę, bo szuka
w niej nie tylko źródła utrzymania, lecz także sa-
tysfakcji i rozwoju. W odróżnieniu od dzisiejszych
40-, 50-latków, nie zależy mu tak bardzo na stabi-
lizacji zawodowej.
Z badania „The 2016 Deloitte Millennial Survey”
wynika, że aż 44 proc. Millenialsów chce zmie-
nić swojego pracodawcę w ciągu najbliższych
dwóch lat. Ogółem aż 66 proc. przedstawicieli
pokolenia Y deklaruje chęć zmiany pracodawcy.
Głównym powodem zmiany pracy nie są, wbrew
pozorom, pieniądze (jedynie 4 proc. wskazuje
wynagrodzenie jako kluczowy element ich ka-
riery w pierwszych pięciu latach pracy), ale brak
możliwości awansu, zbyt duża liczba nadgodzin,
fakt, że kultura organizacji nie sprzyja pracy ze-
społowej oraz mała elastyczność pracy. 64 proc.
Millenialsów, gdyby miało taką możliwość, chcia-
łoby okazjonalnie pracować z domu, a 66 proc.
zmieniłoby godziny swojej pracy. Większość firm
nie daje jednak w tej chwili takiej możliwości.
Pokolenie Y to 11 mln osób, które już wkrótce
zdominują rynek pracy. Firmy muszą więc dziś
stworzyć taki system zarządzania, który sprawi, że
Igrek będzie chciał zostać w organizacji na dłużej.

3. Personel i Zarządzanie 8/201634
Miejsce pracy musi go stymulować, rozwijać
i gwarantować możliwość pracy w elastycznych
godzinach. Aby udało się to zrealizować, warto
wykorzystać w tym celu narzędzie, które Igrek do-
skonale zna i rozumie: nowe technologie i internet.
Technopokolenie
Agencja Refuel w sondażu „Millenial teens digital
explorer” zapytała w ubiegłym roku Millenialsów
o dziesięć przedmiotów niezbędnych im do życia.
Ponad połowa udzielonych odpowiedzi wskazy-
wała na produkty technologiczne, a smartfony
zostały uznane za ważniejsze niż komputer, je-
dzenie czy woda. Z badań „Millennials at work”
przeprowadzonych przez PwC wynika z kolei, że
41 proc. Milenialsów stawia komunikację elektro-
niczną w pracy wyżej niż rozmowę bezpośred-
nią czy telefoniczną, a 75 proc. z nich uważa, że
dostęp do technologii ma pozytywny wpływ na
efektywność w pracy. To podpowiedź dla pra-
codawców: jeśli chcecie mnie pozyskać i zatrzy-
mać, musicie myśleć technologicznie.
Niestety, w Polsce, choć trudno w to uwierzyć,
wiele firm, nawet tych zatrudniających kilku-
set i więcej pracowników, wciąż tkwi mental-
nie i technologicznie w końcówce lat 90. Choć
w ostatnich latach wiele przedsiębiorstw, korzy-
stając z funduszy unijnych, realizowało złożone
projekty informatyczne, to były one realizowane
głównie w obszarze produkcji, finansów czy lo-
gistyki. Dużo rzadziej w działach HR. W efekcie
działy HR są dziś jednym z najsłabiej zinformaty-
zowanych obszarów w firmie i często borykają się
z wieloma problemami. Wiele z nich nie uświada-
mia sobie także wyzwań, z jakimi przyjdzie im się
zmierzyć.
Jak to robić
technologicznie
Są też pozytywne przykłady firm, które w tech-
nologii widzą ogromny potencjał i wykorzystują
ją w procesach personalnych. Warto odwołać
się do przykładu giełdowego Synthosu. W ubie-
głym roku firma przeprowadziła kolejną ocenę
pracowniczą za pośrednictwem systemu infor-
matycznego. Wypełnienie formularza zajmuje
nie więcej niż 20 minut. W formularzu zawarty
jest opis kompetencji wymaganych na danym
stanowisku. Pracownik sam ocenia, na jakim jest
poziomie. Na końcu są też pytania o to, jakie są
jego mocne strony, w jakich obszarach chciałby
się rozwijać. Takiej samej oceny dokonuje także
jego przełożony. Co ważne, pracownicy nie mu-
szą dokonywać tej oceny w miejscu pracy, mogą
to robić w dowolnej chwili, w domu, bez presji ze
strony otoczenia, przełożonego. Zanim dojdzie
do rozmowy, pracownik może sprawdzić w syste-
mie, jak ocenił go przełożony i przygotować się
do rozmowy, z kolei pracodawca może zajrzeć do
oceny pracownika. To szansa na szczery dialog.
Realizacja ocen okresowych za pośrednictwem
systemu informatycznego to także oszczędność
czasu. Nie trzeba analizować tysięcy tabelek, aby
ustalić potrzeby szkoleniowe w firmie. Raporty są
formułowane w przejrzystej formie, można więc
poświęcić więcej czasu na organizację szkoleń,
poszukiwanie odpowiedniego dostawcy itd. Jest
też inny efekt wdrożenia systemu: zmiana be-
hawioralna w stosunku do ocen pracowniczych
i szkoleń, które nie są już „za karę”. Wybór szko-
leń jest bardziej świadomy, dzięki czemu cieszą
się one zainteresowaniem pracowników.
Pracodawcy zdają się nie rozumieć, że Milenialsi,
którzy żyją w świecie on line, nie potrafią czekać.
Z ich punktu widzenia ocena roczna czy półrocz-
na i oczekiwanie na wyniki, a następnie na ade-
kwatne działania rozwojowe, jest zwykłym ana-
chronizmem. Dla pracowników z pokolenia Y
najważniejsze są możliwości rozwoju, dlatego
już na początku współpracy oczekują jasno wy-
tyczonych celów. To ludzie, którzy chcą mieć ak-
tywny kontakt z pracodawcą i chcą być informo-
wani na bieżąco, co robią dobrze, a co wymaga
poprawy. Jednocześnie sposób przekazywania
tych informacji wymaga od menedżerów innego
podejścia i formy niż komunikacja w tradycyjny
sposób. W wielu innych obszarach HRM jest po-
dobnie.

4. Zarządzanie / Zarządzanie pokoleniami 35
Rekrutacja na celowniku
W ubiegłym roku firma BPSC przeprowadziła
badanie na grupie średnich i dużych przedsię-
biorstw, które pokazało, że w niemal połowie
firm w ogóle nie monitoruje się efektów procesu
rekrutacji. 55 proc. badanych przedsiębiorstw
przyznało, że bada tylko ogólną efektywność
procesu, a 52 proc. analizuje skuteczność po-
szczególnych kanałów rekrutacji. Trafność proce-
dur rekrutacji i selekcji na podstawie wskaźnika
przedłużeń umów po okresie próbnym monito-
ruje zaledwie 38 proc. z nich. Szkoda, bo techno-
logie ułatwiają młodemu pokoleniu znalezienie
pracy oraz mają duże znaczenie w procesie wy-
boru pracodawcy. Typowy Milenials poszukujący
pracy na ogół bierze udział w kilku procesach re-
krutacyjnych jednocześnie i z założenia przyzwy-
czajony jest do szybkich efektów swoich działań.
Czas wyłonienia utalentowanego kandydata
i jego pozyskania odgrywa więc kluczową rolę.
Bez systemu IT jest to niemożliwe. Automaty-
zacja oceny przesłanych aplikacji na podstawie
wcześniej zdefiniowanych kryteriów, np. opisu
stanowiska, zdecydowanie skraca czas wyłonie-
nia najlepszych kandydatów spośród gąszczu
złożonych CV i umożliwia szybką odpowiedź dla
tych najbardziej pożądanych.
Technologia kluczem
do Igreka?
Milenialsi są uzależnieni od internetu, w zasa-
dzie cały czas są on line. Jeśli firma przeprowa-
dzi oceny okresowe czy szkolenia w atrakcyjnej
i przystępnej formie, to pracownik sam z nich
skorzysta, nie trzeba będzie go nawet specjalnie
do tego zachęcać. Potwierdzają to doświadcze-
nia wspomnianego już wcześniej Synthosu, a za
Działy HR są dziś jednymi z najsłabiej zinformatyzo-
wanych obszarów w firmie i często borykają się z wie-
loma problemami. Wiele z nich nie uświadamia sobie
także wyzwań, z jakimi przyjdzie im się zmierzyć.
granicą Commonwealth Bank of Australia. Bank
wyszedł z założenia, że skoro internet jest dziś
dla pokolenia Y oczywistością, to szkoda byłoby
takiego narzędzia nie wykorzystać do poprawy
firmowych wskaźników. Opracowano więc dla
pracowników aplikację, co, jak się szybko okaza-
ło, było strzałem w dziesiątkę. W ciągu zaledwie
dwóch tygodni pobrało ją ponad 20 tys. osób.
Aplikacja wspiera pracownika w wielu wymia-
rach – wprowadza go w korporacyjny świat,
ułatwia proces szkoleniowy, dostarcza infor-
macji dotyczących wynagrodzeń, urlopów,
czasu pracy etc. Można powiedzieć, że to pre-
ludium możliwości technologii, bo bardziej za-
awansowane rozwiązania potrafią zarządzać
całym cyklem życia pracownika w firmie – re-
krutacją, onboardingiem, szkoleniami, dopa-
sowują pracownika do stanowiska, a nawet
przewidują zapotrzebowanie na konkretnych
specjalistów w czasie.
Pytanie, czy świat HR zechce po nie sięgnąć
i znaleźć wspólny język z Igrekami, czy też wy-
bierze otwartą konfrontację, ponosząc zapew-
ne dotkliwe straty personalne. ●
Anna Węgrzyn
Kierownik projektu mHR EVO w BPSC SA,
wieloletni praktyk HR
awegrzyn@bpsc.com.pl