2. Aineisto
Erinäisten keskustelujen kautta olen koonnut yhteen alla olevan listauksen kriisiyhtiön
hallitustyöskentelyn kulmakivistä. Listaus ei perustu yksittäiseen yritykseen vaan
useamman henkilön kokemusperäisiin keskusteluihin useamman yhtiön pohjalta.
Yhdellä tapauksella on ollut merkittävä rooli keskustelujen käynnistymisessä.
Tämä keskittyy ennen kaikkea taloudellisen kriisin kohdanneisiin yrityksiin.
Kriisitilanne on kuitenkin usein syvällinen ja moniulotteinen.
Toivottavaa on, että hallitus ei joudu kriisitilanteeseen housut kintuissa
valmistautumatta ja että vähintään jollain on kokemusta tällaisista tilanteista. Muussa
tapauksessa meno voi olla melkoista.
Tavoitteena on antaa yksi käytännöllinen lista kriisitilanteen kohtaavalle hallitukselle.
Kommentit listaan ja kokemukset kriisistä selviytymisestä ovat tervetulleita.
Esitetyt mielipiteet on pyritty esittämään neutraalissa muodossa.
3. Lähtökohta
Hallituksen jäsenyys kriisiyhtiössä on omanlaista hulluutta. Hallitustyöstä saatava
korvaus ei juuri koskaan ole suhteessa siihen, millaisen riskin jäsen henkilökohtaisesti
ottaa tullessaan nimetyksi kriisiyhtiön hallituksen jäseneksi.
Jäsenyyteen liittyy sekä juridisia riskejä että taloudellisia riskejä, joista hallituksen
jäsen voi viime kädessä joutua kantamaan henkilökohtaisen vastuun
henkilökohtaisella omaisuudellaan.
Tämän lisäksi tulee tietysti sosiaaliset riskit eli asemaan liittyvät paineet ja
mahdolliset sidosryhmien negatiiviset reaktiot eri toimenpiteisiin.
Erityisen riskialtista on olla sellaisen yhtiön hallituksessa, jossa oma pääoma on
negatiivinen.
Finnveralla ja tietyillä rahoittajilla on käytössään Ref-merkintäjärjestelmä, jolla
rajataan ulkopuolisen hallituksen jäsenten vastuita. Tämä on hyvä menetelmä, jota olisi
syytä laajentaa, jotta kriisiyhtiöiden hallituksiin saataisiin hyviä jäseniä.
Toinen vaihtoehto on toimia advisor board-rakenteen kautta hallituksen
ulkopuolelta ilman hallituksen jäsenen vastuita, mutta mieluummin suosisin
rakennetta, jossa valta ja vastuu kulkevat käsi kädessä.
4. Lähtisinkö kriisiyhtiön hallitukseen?
Ennen hallituspaikan vastaanottamista on syytä miettiä kaksi kertaa, kannattaako
olla käytettävissä. Ja harkita vielä senkin jälkeen vähintään kerran.
Toisaalta: hallitustyöskentely kriisiyrityksissä on kiehtovaa ja erittäin
opettavaista! Silloin ollaan usein yritystoiminnan peruskysymysten äärellä. Muutos
on välttämättömyys ja siten myös mahdollisuus. Onnistuessaan muutos voi olla todella
merkittävä ja näkyvä. Aikahaarukka toimenpiteille on usein tiukka, joten actionia
riittää taatusti siitä pitävälle!
On myös henkilöitä, jotka ovat erikoistuneet tällaisiin tilanteisiin ja osaavat hommansa.
Kääntämällä kriisiyrityksen kannattavaksi ja kasvavaksi voi arvonmuutos olla
ylivoimainen ”tavallisten” yritysten kehitystyöhön verrattuna. Kuitenkin tämä ala
vaatii tietyntyyppisen luonteen, ts. ”perseen on kestettävä merivettä”.
Ennen kaikkea on mietittävä mitä annettavaa jäseneksi aikovalla on yhtiölle ja sen
toiminnalle. Lisäksi on syytä omistajataustat, koska hyvin usein ongelmien takaa
löytyy juuri omistaja.
Kannattaa tehdä seikkaperäinen toimintasuunnitelma, jonka omistajat ja rahoittajat
allekirjoittavat. Tämä siis ennen hallitustyöskentelyn aloittamista. Suunnitelman avulla
määritetään jatkotoimenpiteet valtasuhteiden, organisaation, realisointien,
ostovelkojen, henkilöstövähennysten jne. suhteen.
6. 1. Omistajien tuki muutokselle
Kriisitilanteessa omistajien vastuu korostuu. Loppukädessä yritystoiminnassa omistajat ovat se taho,
joka kantaa viimeisen vastuun sekä yhtiön jatkuvuudesta että myös suhteessa sidosryhmiin.
Yritystoiminnan loppuessa omistajat ovat usein suurin menettäjä pääomien muodossa, mutta ei ainoa taho,
jota lopettaminen kirpaisee.
Kriisi on lähes poikkeuksetta seurausta jostain aiemmin tehdyistä virheistä tai tekemättömyydestä.
Kriisin hetkellä omistajilla on siis aina peiliin katsomisen paikka ja syytä kysyä, mitä olisi pitänyt tehdä 1-3
vuotta sitten, jotta ei oltaisi tässä tilanteessa. Onko hallitus ollut yhtiölle oikea? Onko johto ollut oikea?
Onko hallituksen strategia ollut oikea? Olisiko hallitus pitänyt vaihtaa aikaisemmin? Onko nyt oikea aika
vaihtaa hallitus?
Kun kriisi havaitaan, on omistajien välittömästi määriteltävä oma roolinsa muutostilanteessa. Ovatko
omistajat halukkaita ja kykeneviä tekemään muutoksen itse vai tarvitaanko ulkopuolisia? Tältä osin
omistajien on oltava kriittisiä itseänsä kohtaan. Entinen yrittäjä-omistaja-toimitusjohtaja voi joissain
tapauksissa palata ruoriin ja pelastaa laivan, mutta etääntynyt omistaja, jolla ei ole kosketusta yrityksen
käytäntöön voi yhtäkkiä aktivoituessaan saadakin aikaan enemmän harmia kuin hyötyä.
Joka tapauksessa omistajien on valittava se porukka, jolla kurssi käännetään. Omistajien on myös selkeästi
ilmaistava, ovatko he valmiita lisärahoittamaan yhtiötä ja onko kenties joitain asioita, joihin ei tule
hallituksen koskea. Kun nämä päälinjaukset on tehty, on omistajien annettava hallitukselle täysi tuki
toteuttaa muutostoimenpiteet.
Usein omistajat ovat alussa hyvin mukana ja samaa mieltä asioiden toteutustarpeesta, mutta itse
toiminnan käynnistyttyä omistajasta tulee suurin jarru, koska muutokset koskevat yleensä heidän
tekemiään päätöksiä, perheenjäseniä, realisointeja, liiketoiminnan osien myymistä jne.
7. 2. Tiivis ja työkykyinen hallitus
Kriisitilanteen korjaaminen vaatii hallitustyöskentelyltä ja yksittäisiltä jäseniltä
erittäin paljon. Siksi kriisitilanteessa hallituksen kokoonpano kannattaa pitää
pienenä, esimerkiksi 3-5 jäsenen työnyrkkinä.
Aikaa ei saa kulua siihen, että kutsutaan kokouksia koolle vaan protokolla siirretään
syrjään ja työskennellään joustavasti ja dynaamisesti.
Hallitustyö menee kriisitilanteessa hyvin lähelle johtoryhmätyöskentelyä, tietenkin
riippuen siitä, millainen johtoryhmä yrityksessä jo on.
Uusi hallitus on yleensä tilanteen korjaaja. On inhimillistä, että omien virheiden
korjaaminen on vaikeinta. Tällaisissa tilanteissa on perusteltua mahdollisimman
suuri hallinnon vaihto!
Hallitus ottaa itselleen erityistehtäviä johdolta ja pyrkii ottamaan kriisijohtamisen
komentokeskuksen haltuunsa.
Erityisesti hallituksen puheenjohtajan rooli korostuu entisestään, koska hän on
keskeinen lenkki eri sidosryhmien välillä.
8. 3. Kestääkö kassa?
Kriisiyritystä johdetaan ensisijaisesti kassan kautta.
Lähtökohta lienee yleisesti se, että kriisiyhtiössä on myös kassakriisi päällä eli
kassavarat ovat jo huventuneet tai ainakin vähenemässä hallitsemattomalla vauhdilla.
Hallituksen tulee ensitilassa muodostaa realistinen arvio siitä, kuinka kauan kassa
kestää? Tämä toteutetaan yksinkertaisesti käymällä läpi, mitä maksuja kassaan on
lähiaikoina tulossa ja mitkä maksut sieltä ovat menossa.
Tarkasteluhorisontti voi vaihdella, mutta sopiva tarkasteluväli on esimerkiksi 30-90
päivää.
Huojentava tieto on, jos todetaan, että kassa kyllä kestää toistaiseksi. Sen sijaan jos
johtopäätös on päinvastainen eli havaitaan, että lähipäivinä raha ei tule riittämään
laskujen maksamiseen, on jo kiire ryhtyä toimiin.
9. 4. Ostovelkojen maksuohjelma
Kassa-analyysin jälkeen pitää pureutua tarkemmin ostovelkoihin.
Kenelle meillä on maksut myöhässä, kuinka paljon ja ketkä ovat ostovelkojen osalta
suurimmat velkojat? Mitkä ostovelat pystymme hoitamaan ajallaan ja mitä emme?
Mitkä hankinnat ja kumppanuussuhteet ovat meidän toimintamme kannalta aivan
kriittisiä? Ketkä velkojat ovat mahdollisesti aggressiivisia ja hakevat yrityksen
konkurssiin (8-päiväinen), jos maksua ei hoideta ajoissa? Ketkä taas ovat sellaisia
velkojia, joiden kanssa voi neuvotella maksuaikataulusta?
Jos rahaa ei ole ostovelkojen hoitamiseen ajallaan, on parempi ottaa itse aloite ja olla
aktiivisesti yhteydessä velkojiin ja kertoa tilanne.
10. 5. Velkojen maksuaikataulut
Yrityksen rahoittajat ovat siltä osin eri asemassa kuin ostovelkojen haltijat, että he ovat
lainapäätöksen tehdessään huomioineet myös sen vaihtoehdon, että lainan takaisinmaksuun
sisältyy riski. Ostovelkojat sen sijaan eivät lähtökohtaisesti oleta joutuvansa harjoittamaan
lainanantotoimintaa tavaroita tai palveluita toimittaessaan. Silti velkojat voivat olla
aggressiivisin taho ja ensimmäisenä viemässä yritystä nurin.
Hallituksen on oltava erityisen tarkka siitä, että velkojia kohdellaan tasapuolisesti. Vaikea
hallittava koska toinen ostovelkoja saattaa perustellusti olla yritykselle fataalimpi kuin toinen –
raaka-ainetoimittaja vs. tyky-konsultti.
Velkojien kanssa voi, ja pitää käydä neuvotteluita maksuaikatauluista, mutta jatkuvasti on
pidettävä mielessä, että toiselle ei voi luvata parempaa toisen velkojan kustannuksella. Muutoin
seuraa henkilökohtainen vastuu.
Lähtökohtaisesti velkojien intresseissä luulisi olevan liiketoiminnan jatkuminen, koska se on
pääsääntöisesti parempi tapa myös velkojille saada omat saamisensa, mutta aina ei suhtautuminen
ole näin ymmärtäväistä vaan laina voidaan haluta maksuun heti, vaikka sitten takaajien toimesta
tai vakuuksien kautta.
Kriisiyhtiössä kirjeenvaihto merkittävässä roolissa rahoittajien kanssa. Mahdollisimman
avointa ja läpinäkyvää tiedonantoa erityisesti päärahoittajan suuntaan. Parasta on, jos hallitus saa
rahoittajalta hyväksynnän toimintasuunnitelmalleen.
11. 6. Luottamuspääoma
”Kun tase on tyhjä, punnitaan sitä liiketoiminnan tärkeintä pääomaa, jota ei
taseesta löydy eli luottamuspääomaa”. Näin eräs kokenut konkari on opettanut
kriisiyhtiöiden johtamisesta.
Kun yhtiön toiminta on katkolla, on johdon ja hallituksen keskeisin tehtävä pyrkiä
rakentamaan luottamusta sidosryhmissä. Luottamuksen rakentamisessa avoin ja
rehellinen kommunikaatio on kaikki kaikessa.
Pohjalla oltaessa on parempi olla lupaamatta liikoja, koska luottamus on jo asetettu
kyseenalaiseksi, päinvastoin on parempi puhua hieman alakanttiin ja varman päälle
ja saavuttaa sitten uskottavuutta tuottamallakin lupauksia paremmat luvut.
Useimmiten tavarantoimittajilta ja kumppaneilta löytyy ymmärrystä
aikataulumuutoksille, onhan kyseessä kuitenkin heidän näkökulmastaan asiakkuus.
Tämä jousto täytyy pitää mielessä ja ”maksaa takaisin” sitten kun taas menee
paremmin.
Kaikille sidosryhmille on tärkeitä tietää, niin tarkasti kuin voi: Missä tilassa yritys on?
12. 7. Kassavirta saatava kannattavaksi
Kassan osalta tarkastellaan akuuttia rahatilannetta. Tätä asteen laajempi tarkastelu on
tarkastella yrityksen kassavirtoja eli muodostaa kuva siitä, mistä toiminnoista
yritykseen tulee rahavirtaa sisään ja mitkä toiminnot taas ovat kuluerinä.
Kassavirran osalta tarkasteluhorisontti voi olla esimerkiksi 6-12kk eteenpäin. Tällöin
on syytä muodostaa kokonaiskuva siitä, mitä suurempia tuloja tai menoja on tulossa ja
milloin sekä tarkastella kuukausitarkastelussa, mitkä kuukaudet ovat voitollisia ja
mitkä tappiollisia ja miksi näin.
Jos johtopäätöksenä todetaan, että esimerkiksi seuraavat 6kk ovat nykyisellä tulo- ja
kulurakenteella tappiollisia, on pikaisesti tehtävä johtopäätökset syistä ja ryhtyä
toimenpiteisiin kassavirran parantamiseksi.
13. 8. Myynti, myynti, myynti
Kriisitilanteessa ei saa lopettaa myymistä, koska vain sieltä tulevat yrityksen tulot,
lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä. Siispä myyntiin on panostettava entistä enemmän. On
myytävä kuin viimeistä päivää. Nyt on revittävä kaikki irti.
Voisiko vakioasiakkaat ostaa nyt enemmän? Voisivatko he tehdä ostojaan
etupainotteisesti? Kenties jopa maksaa laskuja etupainotteisesti? Voisiko asioita
paketoida, jolloin saataisiin lisämyyntiä?
Hintoja pystyy harvoin tällaisessa tilanteessa nostamaan, joten nyt voi jopa hieman
tinkiä viimeisestä hinnasta, kunhan saadaan kauppaa. Tappiollista kauppaa ei
kuitenkaan tule tehdä eikä tulevaisuutta kannata myydä liikaa, jos on näköpiirissä että
kriisi on väliaikainen.
Myyntiorganisaatiota ei myöskään kannata liikaa haitata kriisitunnelmalla vaan antaa
heidän keskittyä kaupantekoon ja asiakkuuksiin. Hyvä tapa voi olla esimerkiksi se, että
toimitusjohtaja keskittyy johtamaan myyntiä ja hallitus ottaa päävastuun
kulujen karsinnasta.
14. 9. Sisäinen kulujen karsinta
Kannattamatonta liiketoimintaa ei voi jatkaa. Siispä on käytävä kulurakenteet
kriittisesti läpi. Siis erittäin kriittisesti.
Henkilöstön osalta tämä tarkoittaa lähes aina yt-neuvotteluita ja lomautuksia tai
irtisanomisia. Yt-prosessissa juridiikka korostuu ja virheet voivat tulla yhtiölle ja
johtohenkilöille henkilökohtaisesti kalliiksi, joten tältä osin hallituksen ja johdon on
tunnettava menettelytavat, lait ja ohjeet ja noudatettava niitä kirjaimellisesti.
Yt-prosessin läpivienti vie aikaa ja sillä saavutettavat kustannussäästöt näkyvät usein
vasta kuukausien päästä, joten tämän prosessin aloittaminen on tehtävä riittävän
ajoissa. Prosessiin voi liittyä ikäviä tunteenpurkauksia ja reaktioita, jotka kohdistuvat
usein johtoon, joten myös niihin on varauduttava.
Henkilöstökulujen karsinta on vain osa kulukarsintaa, paljon säästöjä saavutetaan
usein myös sillä, että toimitaan halvemmalla, luovutaan turhista hankinnoista ja
saavutetuista eduista, virtaviivaistetaan prosesseja ja lopetetaan
kannattamattomat toiminnot.
15. 10. Sopimuskannan läpikäynti
Sisäisen kulujen karsinnan rinnalla on tartuttava tiukalla kädellä yhtiön
sopimuksiin. Oman organisaation kulujen karsiminen tuntuu turhauttavalta, jos yhtiö
tuhlaa rahojaan huonoihin pitkäaikaisiin sopimuksiin, joista eroon pääseminen on
mahdotonta tai kallista.
Millaiset ovat yhtiötä velvoittavat sopimukset? Mitkä sopimukset ovat hyviä ja mitkä
eivät? Miten huonoista sopimuksista päästään eroon ja paljonko se maksaa?
Huonojen sopimusten osalta on kyettävä käymään sopimusneuvottelut uudelleen.
Ovatko toimitilat sopivat? Kannattaako muutto? Millaiset ovat myyjien tai
jälleenmyyjien provikkasopimukset? Ovatko ne liian anteliaita?
Sopimuskannan läpikäynti on helpommin sanottu kuin tehty. Ei ole ihan helppo
tehtävä löytää alkuperäisiä sopimuksia, jos yhtiössä ei ole kunnollista arkistoinnin
kulttuuria. Suullisia sopimuksia ”jonkun” sopimana joskus tai epämääräisiä papereita
ilman allekirjoituksia, joita toisen osapuolen mukaan on joskus muutettu ilman uutta
paperiversiota. Selvitä siinä sitten, minkä sopimusten mukaan pitäisi toimia.
Arkistointikulttuuri nousee arvoon kriisitilanteessa, koska kriisin hetkellä on tyhmää
tuhlata tolkuttoman paljon aikaa sopimusten etsimiseen epämääräisistä mapeista ja
silti todeta, että kaikkia ei ole saatavilla.
16. 11. Päätöksenteko, päätöksenteko,
päätöksenteko
Kriisitilanteessa hallitus on koolla lähes koko ajan. Normaali kuukausikokousrytmi
ei missään nimessä riitä vaan on siirryttävä esimerkiksi viikottaiseen kokousrytmiin
tai jopa menetelmään, jossa puheenjohtaja pyörittää avointa kokousta puhelimessa
koko viikon ja viikon tiettynä päivänä kirjataan päätökset pöytäkirjaan.
Kriisiyhtiön hallituksen on kyettävä tekemään päätöksiä nopeasti, koska tässä
tilanteessa ei ole aikaa siirtää asiaa seuraavaan kokoukseen.
Ei päätöstä on usein huonoin päätös. Parempi siis linjata joko kyllä tai ei, mutta
epätietoisuudessa ei voi firmaa kriisitilanteessa pitää.
Nopeaa toimintaa edesauttaa myös selvä työnjako hallituksen sisällä sekä
hallituksen ja johdon kesken. Kun jokaisella on oma vastuualue ja keskinäinen
luottamus kunnossa, ei hallituksessa tarvitse käyttää aikaa syvällisiin keskusteluihin
vaan voidaan päättää suunta ja seurata toimenpiteiden toteutumista.
Työmäärältään kriisiyhtiön hallitustyö on moninkertainen normaaliin
verrattuna. Puhelimessa saattaa kulua tunteja päivässä ja kokoontumisiin päivä
viikossa. Tämä aika on väkisinkin pois jostain muusta. Se asettaa perheen ja muiden
läheisten ymmärryksen koetukselle.
17. 12. Juridiikka ja dokumentointi
Kriisiyhtiön hallituksessa hallituksen jäsenten henkilökohtainen vastuu korostuu, joten juridiikkaan ja
päätösten dokumentointiin on kiinnitettävä erityistä huomiota.
Hallitusten jäsenten on hyvä tuntea, mitkä ovat henkilökohtaiset ja yrityksen vastuut missäkin tilanteissa.
Henkilökohtaisia riskejä ja vastuita ei kannata missään nimessä ottaa, ei hallitustyöskentely niin kiitollista
ole koskaan! Jos siis joku päätös edellyttää lain rikkomista tai on sääntöjen vastainen, sellaiseen ei pidä
suostua. Paikka hallituksessa ei voi velvoittaa rikoksen tekemiseen. Ei koskaan. Jos näin on, on
erottava välittömästi.
Käytännössä kaikkia asioita ei voi aina tarkistaa juridiikan osalta ja valitettavan usein juristilta
kysyttäessä saa vastaukseksi ”toisaalta, toisaalta” pyörittelyn ilman selvää ohjetta. Jos siis kuuntelisi vain
juristeja, ei usein uskaltaisi toimia lainkaan.
Hallituksen kokouksista kannattaa pitää kunnon pöytäkirjat, jossa kirjataan selkeästi päätökset ja
avataan myös niitä perusteita ja näkökulmia, mihin pohjautuen hallitus on päätynyt harkintaansa käyttäen
kyseiseen ratkaisuun. Tätä dokumentaatiota saatetaan käyttää myöhemmin oikeudessa, joten hallituksen
on hyvä todistaa huolellinen harkintansa.
On myös keskeistä ymmärtää, että pöytäkirja on pöytäkirja ja omat muistiinpanot ovat omia
muistiinpanoja. On aika turha väittää asiantilasta toista omiin muistiinpanoihin pohjautuen, jos
pöytäkirjassa lukee toisin. Pöytäkirjoissa pitää myös olla allekirjoitukset sovitun tavan mukaisesti. Ilman
niitä pöytäkirjan todistusarvo on heikko.
Lisäksi on muistettava, että aina voi esittää väitteitä ja vetoomuksia, huolellisinkaan toiminta ei anna
suojaa syytöksille. Syytösten totuudenmukaisuuden arvioivat aina ulkopuoliset esitettyjen näkemysten ja
todistelujen perusteella.
18. 13. Viestintä
Kriisitilanteissa huhut liikkuvat ja käytäväjuorut leviävät. Siispä hallituksen on
oltava erityisen tarkka viestinnässään.
Hallitus on lähtökohtaisesti anonyymi kollegio, mikä tarkoittaa sitä, että hallituksen
on suositeltavaa viestiä yhtenäisesti joko puheenjohtajan, toimitusjohtajan tai
tiedotteiden välityksellä, mutta ei yksittäisten jäsenten toimesta. Näin pysyy
viestinnässä selkeämpi linja.
Tiedontarve eri sidosryhmissä on suuri, joten asioista on pyrittävä viestimään
selkeästi, samanaikaisesti ja ajoissa, heti kun se vain on mahdollista.
Keskeneräisiä asioita ei kannata lähteä spekuloimaan, koska ne otetaan usein valmiina
totuuksina.
Viestintää ei myöskään kannata tehdä vain viestimisen takia eli jos ei ole kerrottavaa,
ei kannata kertoa mitään, vaan odottaa aitoa uutisoitavaa.
Keskeisille sidosryhmille kuten henkilöstölle, avainasiakkaille ja kumppaneille on
suositeltavaa antaa rehellinen tilannekuva ja taustoittaa myös sellaisia asioita, joita
ei voi laajemmin kertoa. Syiden kertominen lisää ymmärrystä ja hyväksyttävyyttä.
19. 14. Selviytymissuunnitelma ja uusi strategia
Kriisitilanteessa hallitustyöskentelyn horisontti tulee hyvin lähelle tätä päivää.
Hallituksella on hyvä olla olemassa karkea selviytymissuunnitelma, jota toteutetaan
määrätietoisesti. Tämä selviytymissuunnitelma on eri kuin strategia.
Kriisitilanteessa strategiatyö kannattaa jättää toissijaiseksi. Visiointi tulevaan 3-5
vuoden aikajänteellä ei oikein ole relevanttia, kun ei ole olemassaolokaan
itsestäänselvyys. Siispä strategiatyöhön kannattaa alkaa panostamaan vasta, kun
kriisistä näytettäisiin selviävän.
Strategian ensiaskeleina on tärkeää olla uskottavuuden palauttaminen, selkeän
muutoksen viestiminen ja uuden innostuksen synnyttäminen.
20. 15. Vaihtoehto B, C ja D
Yhtiön toiminnan jatkuminen tulee olla hallituksen vaihtoehto numero yksi. Aina se ei
kuitenkaan riitä, joten hallituksen kuten myös omistajien on myös tarkasteltava muita vaihtoehtoja,
kuten sitä, onko yritystoiminnalla jatkamisen edellytyksiä.
Jos johtopäätös tilanteesta on suhteellisen toivoton, on hallituksella velvollisuus lähteä
selvittämään muita vaihtoehtoja, kuten saneerausmenettelyä tai suoraa konkurssia.
Positiivisempina vaihtoehtoina hallituksen tulee arvioida mahdollisuuksia yritysjärjestelyyn tai
ulkopuoliseen uuteen omistajaan, joka saisi tilanteen kääntymään. Näissä prosesseissa menee
aina aikaa, helposti 6-12kk, joten tunnustelut on syytä aloittaa ajoissa.
Valitettava totuus yrityksen ja sen nykyomistajien kannalta on se, että kriisiyhtiö houkuttelee
harvoja, joten arvonmäärityksessä ja ehdoissa myyjien asema ei lähtökohtaisesti ole kovin vahva.
Silti luopuminen ja osasumman saaminen omaisuuserästä voi lopulta olla parempi ratkaisu kuin
koko homman kaatuminen.
Tältä osin omistajat aina sanovat viimeisen sanan ja valta on heillä, mutta hallituksella on myös
keskeinen rooli realistisen tilannekuvan kertomisessa ja vaihtoehtojen arvioimisessa.
Hallituksen on hyvä miettiä ketä kohtaan on velvollisuus – siis mitä omistajat haluavat, mihin asti
he ovat valmiit pääomittamaan. Vastuu on mahdollisimman ajoissa siirrettävä omistajille. Perusteet
hakea konkurssiin saattavat olla selkeästi olemassa, mutta omistajilta ei ole saatu selvää
tahdonilmaisua.
21. Kriisiyhtiön hallituksen muistilista
Yhteenveto kriisiyhtiön hallituksen muistilistasta:
1. Omistajien tuki muutokselle
2. Tiivis ja työkykyinen hallitus
3. Kestääkö kassa?
4. Ostovelkojen maksuohjelma
5. Velkojen maksuaikataulut
6. Luottamuspääoma
7. Kassavirta saatava kannattavaksi
8. Myynti, myynti, myynti
9. Sisäinen kulujen karsinta
10. Sopimuskannan läpikäynti
11. Päätöksenteko, päätöksenteko, päätöksenteko
12. Juridiikka ja dokumentointi
13. Viestintä
14. Selviytymissuunnitelma ja uusi strategia
15. Vaihtoehto B, C ja D
Työmäärä kriisiyhtiön hallituksessa on helposti kymmenkertainen tavallisen
yrityksen hallituksen käyttämään aikaan – siis mieti oletko siihen valmis?
22. Vakuutuksilla suojaa hallitukselle?
Valitettavasti hallitustyöskentelyn vakuutukset ovat varsin kehittymättömiä, eikä tietojeni mukaan
markkinoilta ole saatavilla esimerkiksi yleistä hallituksen jäsenen vakuutusta, joka rajaisi
henkilökohtaisia vastuita tällaisissa tilanteissa.
Yhtiökohtaisia johdon vakuutuksia, jotka koskevat myös hallitusta on saatavissa, mutta kun lukee
näiden vakuutusten ehdot, on johtopäätös selvä: kaikki sellaiset tilanteet, joissa oikeasti
tarvittaisiin turvaa on rajattu jollain ehdolla vakuutuksen ulkopuolelle.
Oman pääoman menettänyt ja kassakriisissä olevalle yhtiölle ei myönnetä edes normaalia
hallituksen ja toimitusjohtajan vastuuvakuutusta.
Esimerkkejä tapauksista, joissa yhtiökohtaista johdon vakuutusta olisi voitu tarvita:
Finnairin Vehviläisen asuntokaupat syyteharkintaan (YLE 29.5.2012)
Raumalaisyhtiön rahoitusjohtaja 10 miljoonan euron korvauksiin (Satakunnan Kansa 11.3.2011)
Koko Destian hallitus erosi (KL 28.10.2009)
Finnair-johtajaa epäillään lentokoneosien vientirikoksesta (KL 24.6.2009)
Nokian vesilaitoksen johtaja siirrettiin toisiin töihin (MTV3 10.6.2008)
Firmalle 2000 euron sakko sormivauriosta: Tamperelaisyritys joutuu maksamaan 2000 euron
yhteisösakon. Lisäksi oikeus määräsi yrityksen toimitusjohtajalle ja tuotantopäällikölle 30 päiväsakkoa. (IS
6.6.2012)
Pyydän ilmoittamaan, jos joskus joku löytää henkilön, jolle tällainen vakuutus
on korvannut jotain
