Analisi del cambiamento apportato da IBM ad un cliente filippino.

1. Caso Donald
Tutor: Di Girolamo Silvia
Elaborato da: Conca Matteo 828143 Dal Monte Greta 829640 Dasciani Andrea 825705
Farina Jacopo 828944 Fontana Jacopo 827424 Girgenti Sara 827106
10 Aprile 2017
Outsourcing Applicativo

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L’azienda presa in considerazione nel caso Donald è
un’azienda del Sud Est Asiatico. Il core business si
colloca nell’ambito dei media e della comunicazione,
le cui attività principali sono Televisione, Cinema,
News, ma anche Telefonia e Tours degli Studios,
Gadget e Radio. Si tratta di una delle più importanti
aziende del settore nella nazione con più di 40 filiali.
Per IBM è stato il primo progetto di outsourcing
applicativo realizzato per un cliente filippino, in
quanto fino ad ora le Filippine rappresentavano solo
una ‘global delivery’ per progetti IBM negli Stati Uniti.

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L’IDEA: l’azienda decide di affidare la gestione di una parte delle IT ad IBM, con lo scopo di concentrarsi
sul proprio core business. In particolare cede interamente ad IBM i servizi interni di creazione,
manutenzione, evoluzione e gestione degli applicativi, oltre che una parte dell’help desk (supporto ai
dipendenti aziendali).
• 150 dipendenti gestivano più di 230 applicativi (enorme complessità
gestionale);
• Le prestazioni della funzione IT erano poco monitorate (non come un vero e
proprio centro di costo), poiché svolte internamente all’azienda;
• Rapporti interpersonali fra i dipendenti dell’azienda che bypassavano
procedure e gerarchie per velocizzare il proprio lavoro;
• Scarsa uniformità dei risultati a causa di processi poco standardizzati
AS IS
SUMMER 2015

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L’azienda:
• Ridisegno dell’organizzazione: più
efficiente ed efficace tramite
standardizzazione dei processi e degli
output;
• Focalizzazione sul core business aziendale;
• Riduzione del numero degli applicativi
utilizzati rendendo più efficaci quelli
realmente necessari all’azienda;
• Riduzione (e variabilizzazione) dei costi
della funzione IT;
IBM:
• Trasferimento del personale qualificato
in IBM, garantendogli le stesse condizioni
lavorative;
• Trasferimento della cultura aziendale
IBM e del suo modus operandi;
• Eliminazione dei rapporti personali tra
demand manager e personale IT allo
scopo di rispettare le gerarchie;
• Gestione ottimale dei problemi con
l’obiettivo di minimizzare il numero di
incident ed elaborare azioni correttive.
OCTOBER 2015
TO BE

5. Nel momento in cui è stato firmato il contratto, 150 persone hanno
iniziato un periodo di transizione durante il quale veniva proposto loro
un contratto per passare in IBM. Inizialmente si sarebbero occupati
ancora dell’azienda in questione, ma poi sarebbero diventati dei veri e
propri consulenti, degli «IBMers».
Durante questa fase sono state riscontrate delle opposizioni al momento
della firma: alcuni dipendenti (sfortunatamente la maggior parte dei
quali possedevano competenze critiche) o hanno rifiutato l’offerta o
sono riusciti a restare all’interno dell’azienda cambiando mansione.
Inoltre sono stati stipulati contratti a tempo determinato con aziende
terze, già fornitrici per l’azienda assistita, per fare dello spill-off delle
competenze sviluppate da loro negli anni e portarle in IBM.
5

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JANUARY – JUNE 2016
• Riadattamento dell’organizzazione agli obiettivi del nuovo capo progetto,
trasferimento di unità organizzative nell’organigramma di IBM
(inizialmente utilizzando una logica ”lift and shift”);
• Processo di trasferimento del personale ed allineamento dei contratti
garantendo gli stessi benefits;
• Fase della cosiddetta “honey moon”: le prestazioni di IBM non sono
monitorate à lo scopo è quello di raccogliere tutte le informazioni
necessarie sul reale funzionamento dell’azienda per facilitarne il
cambiamento e per una corretta definizione degli SLA;
• La base di partenza è fornire lo stesso servizio ad almeno pari qualità.
TRANSITION

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Durante questa fase vengono implementati gli stream identificati nel solutioning:
• Organization Change Management à gestione del passaggio tra le due società con
ridefinizione della struttura dell’unità organizzativa IT;
• Implementazione tecnologia AGILE à iterazione di analisi, sviluppo e rilascio graduale dei
nuovi applicativi. In questo modo si scompone il problema più grande in sotto problemi che
possono essere controllati più facilmente. Aumenta così la qualità dell’output;
• Lean Organization à riduzione degli sprechi ed aumento della velocità;
• Application Portfolio Assessment à valutazione nel dettaglio degli applicativi per ottimizzarne
la gestione e le procedure;
• Testing Center of Excellence à creare un centro per i test, da effettuare prima del rilascio, che
garantisca l’eccellenza del processo e che eviti incidenti successivi. dei servizi erogati.
TRASFORMATION
JULY – DECEMBER 2016

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• Team centralizzato, delivery framework di best practices standardizzato, sviluppo agile e testing;
• Architettura IT a livello aziendale capace di rispondere rapidamente ai cambiamenti di mercato;
• Lavoro congiunto per migliorare l’esperienza del cliente;
• Nuove tecnologie per l’azienda in grado di visualizzare, virtualizzare e integrare processi di
business in modo più efficiente;
• Sistema IT diventa veramente centro di costo per l’azienda à monitoraggio tramite SLA e KPI;
• Standardizzazione procedure e risultati à miglioramento del processo;
• Cambiamento nel modo di lavorare per i nuovi IBMers à visione più ampia della mansione;
• Contratti scaduti con i fornitori terzi (fase di spill-off terminata).
• Il cambiamento del modo di lavorare e della visione dei nuovi IBMers è stato favorito grazie alla
creazione di piani di formazione in grado di far conoscere IBM ai nuovi dipendenti à people
engagement à da vecchia mentalità a mentalità IBMers;
• Criticità del cambiamento: inizialmente forte difficoltà a relazionarsi con i nuovi dipendenti a
causa della forte differenza culturale (Italia-Filippine) à adattamento alla cultura filippina nel
modo di interagire e approcciarsi facendosi consigliare da chi ha più esperienza à risultati
migliori.
COMMENTI
PRESENTE

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Dopo la fase di Portfolio Assessment, valutare se
c’è convenienza, dal punto di vista economico,
nello sviluppare da capo i nuovi applicativi.
Bisogna tener conto che uno sviluppo da zero
sarebbe sì oneroso, ma se fatto correttamente
consentirebbe un’integrazione fra gli applicativi
che migliorerebbe il coordinamento e fornirebbe
dati in tempo reale sulla gestione corrente. Inoltre
sviluppare dall’inizio un software consentirebbe di
seguire il trend sempre più marcato dell’ «API
Economy»: un’interfaccia e un’esperienza software
sempre più orientata verso l’utente che
aumenterebbe anche il livello di servizio.
SOLUZIONI ALTERNATIVE
Iniziare dal momento della firma con IBM un
percorso di formazione improntato sulla creazione
della mentalità da IBMers. Bisognerebbe
focalizzarsi in particolare sui team leader,
incentivandoli ad adottare la best practice
studiata ad hoc da IBM. Si possono infatti
ottenere ottimi risultati in tempi brevi grazie
all'influenza che esercitano sui loro colleghi. È
importante fin da subito adottare il giusto modello
lavorativo e staccarsi da quello precedente che
risultava obsoleto ed inefficiente.
PLAN A PLAN B

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• Importanza change management: nell’economia odierna, dove sempre più frequentemente vengono
effettuate acquisizioni e fusioni tra imprese, riveste un’importanza fondamentale. La gestione del
cambiamento rende possibile l’integrazione tra individui con culture aziendali totalmente differenti.
Senza di esso ci sarebbero ampie inefficienze organizzative dovute a divergenze intrinseche nel
personale.
• Importanza struttura organizzativa adeguata: si è potuto notare come ormai non siano più le persone a
doversi adattare a una struttura organizzativa, ma serve definirla ad hoc una volta studiato il contesto
di riferimento (per lo meno nella fase di transizione).
• Integrazione globale in aziende multinazionali (IBM): in un contesto sempre più globalizzato, si viene a
contatto con persone provenienti da tutto il mondo. Ciò implica una capacità di adattamento superiore
rispetto a quella richiesta qualche anno fa. A seconda del contesto bisogna agire in modo differente per
riuscire a raggiungere i propri obiettivi (non esiste più una best way nell’affrontare le situazioni).
• Orizzonti lavorativi più ampi: avere delle barriere mentali (nella maggior parte dei casi auto costruite)
preclude svariate opportunità di crescita personale e professionale. Bisogna saper cogliere l’occasione
e non pensare che il migliore lavoro che possa capitare sia per forza il primo a tempo indeterminato
LESSON LEARNED