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Pj03 i bd_management
- 1. GROW OUT ENTRARE E CRESCERE NEL MERCATO ESTERO iEfficiency CUBE, 9 Maggio 2017 Villa Borromeo - Cassano d’Adda (MI)
- 2. iBDManagement AIUTIAMO LE AZIENDE DELL’INDUSTRIA DEL SOFTWARE A CRESCERE NEL MERCATO E CREARE VALORE AIUTIAMO A SVILUPPARE STRATEGIE ED ORGANIZZAZIONE PER INTERNAZIONALIZZARE LE IMPRESE DELL’INDUSTRIA DEL SOFTWARE. TRASFERIAMO CONOSCENZE PER LA CREAZIONE DI PROPOSTE DI VALORE E PER LA RICERCA E LO SVILUPPO DI NUOVI MERCATI Siamo una rete di consulenti direzionali Il solo e unico obiettivo è quello di garantire che i clienti possano perseguire con successo le loro ambizioni di globalizzazione più velocemente di quanto farebbero da soli
- 3. Entrare in un mercato estero - SWOT Analysis NUOVI SBOCCHI COMMERCIALI SCALABILITÀ PROGRESSIVA BASI AZIENDALI SOLIDE AUMENTO DEL VALORE DELL’AZIENDA INCREMENTO DELLA MARGINALITA’ NUOVI PRODOTTI PER IL MERCATO DOMESTICO PARTNERSHIPS / ACQUISIZIONI INNOVAZIONE CULTURA NON CONOSCENZA DEL MERCATO BRAND AWARENESS INESISTENTE DIFFERENZE CULTURALI BARRIERA LINGUISTICA AZIENDE LOCALI NORMATIVE GESTIONE INDIRETTA E A DISTANZA DEL BUSINESS ERRORI STRATEGICI E DI APPROCCIO GROW OUT S W O T
- 4. Prima di partire ADEGUAMENTI OPERATIVI E ORGANIZZATIVI INVESTIMENTO RITORNO INVESTIMENTO FATTORI CRITICI DI SUCCESSO RISCHI PIANIFICAZIONE
- 5. GROW OUT Planning POTENZIALI CLIENTI: propensione al cambiamento, bisogno, ecc. POTENZIALI PARTNER: disponibilità, opportunità, sinergie, ecc. COMPETITORI: influenza, sono radicati? e se diventassero alleati? COSTI E TEMPI dell’operazione MODALITA’ D’INGRESSO E CRESCITA: da soli, in cordata, in rete/canale, con una filiale, ecc. LE REGOLE LOCALI: fisco, investimenti, leggi, crescita, ecc. iBDM NETWORK
- 6. GROW OUT Execution MARKET ASSESSMENT BUSINESS MODELING STRATEGIC BUSINESS DEVELOPMENT FUND RAISING MARKET ENTRY OPTION ANALISI INTERNA E DEI PRODOTTI DEFINZIONE DEGLI OBIETTIVI PROFILAZIONE DEL CLIENTE IDEALE PROFILAZIONE DEL PARTNER IDEALE DEFINIZIONE DELLA VALUE PROPOSITION MODELLO DEL BUSINESS ENVIRONMENT
- 7. GROW OUT Execution • PARTNERSHIP CON UN’AZIENDA LOCALE • CREAZIONE DI UNA SOCIETA’ (NEWCO) • HUB COMMERCIALE • MERGERS & ACQUISITIONS • ESPORTAZIONE DIRETTACUSTOMER # ISV Distributor Sales Agent Reseller ISV sw, brand Value Added Distributor Value Added Reseller System Integrator OEM & White labeling + Mkt Development, Mkt Mngt,+Services + Product (own or no) +Services New Label Recruitment Manage Software, open source Direct
- 8. Errori da evitare •Andare in quel paese perché ci è andata l’azienda X •Andare là perché il PIL ha fatto +6% •Vendere all’estero è come vendere in Italia •Investiamo in persone, viaggi e sedi e poi si vedrà… •Mandiamo il nostro miglior venditore / manager •Sottovalutare l’impatto sulla struttura aziendale E’ UN PROGETTO DI INVESTIMENTO
- 9. Riferimenti www.iBDManagement.com Ezio Vicario, Senior Partner (TO & UK) – vicario@merchantbankingconsulting.com – ezio@ibdmanagement.com Nicola Angelina, Senior Partner (MI & Svizzera) – nicola.angelina@B3i-net.com – nicola@ibdmanagement.com Stefano Zonin, Senior Partner (PD) – stefano.zonin@alice.it – stefano@ibdmanagement.com
- 10. Thank you
Editor's Notes
- andare all’estero non può essere la via di fuga da una situazione di crisi contingente, perché l’EFM presuppone innanzitutto investimenti. Si può pensare di andare all’estero per evitare una crisi futura possibile, non per risolvere una crisi attuale sul mercato presente: meglio prima rafforzare questo e poi pensare ad altro.
- Quali cambiamenti organizzativi devo fare? Quanto e come devo investire? In quali tempi posso avere un ritorno dell’investimento? Quali sono i fattori critici di successo? Come posso mitigare i rischi? Andare all’estero ha un obiettivo primario e di per sé banale: Allargare il proprio business. Il fatto è che spesso non lo si sa fare o si crede di saperlo fare, senza perseguire i risultati attesi o addirittura fallendo nell’impresa. Questo perché bisogna tener conto di una serie di fattori, gran parte dei quali sono nuovi per chi affronta questo tema. Conoscere le criticità non significa porsi dei limiti o vincoli eccessivi (a meno che non si desuma già dai primi steps che non se ne hanno le caratteristiche), bensì affrontare questo tema con consapevolezza e mitigando i rischi. Ciò significa non solo raggiungere gli obiettivi, ma anche creare tutta una serie di opportunità che vanno al di là del «semplice» obiettivo di fatturato. I cambiamenti organizzativi non sono un fatto traumatico, se sono necessari devono essere semplicemente tali da consentire la corretta gestione del piano di EFM
- LE CARATTERISTICHE DEL NS PRODOTTO / PRGETTO DA CONSIDERARE: LE CARATTERISTICHE TECNICHE E COMMERCIALI DEL PRODOTTO LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DEL PRODOTTO / AZIENDA IL PROFILO DEL CLIENTE / PARTNER IDEALE IL MERCATO IDEALE I PUNTI DI FORZA ED ATTRATTIVI PER CLIENTI E PARTNERS I PUNTI DI DEBOLEZZA SULLA CONCORRENZA LOCALE LE RISORSE E SERVIZI DA METTERE IN GIOCO VINCOLI TEMPORALI ED ECONOMICI EFFETTO «SEQUENZA» EFFETTO «CORDATA
- E’ nata come società di management consulting e successivamente si è indirizzata anche all’internazionalizzazione delle aziende.
- iBDM è una rete di consulenti liberi professionisti o titolari di aziende informatiche. Ha propri partner in molti paesi europei e negli USA; con la possibilità di operare anche fuori di questo contesto, soprattutto in Sud America. iBDM è una struttura (società) che gestisce il brand, il blog, la formazione (iBDM Academy), la pubblicazione di libri (iBDM Publishing), gli eventi. iBDM non ha struttura da retribuire, cosicchè il costo dei propri servizi di consulenza è strettamente legato al costo dei professionisti, senza overhead.
- Pur venendo da esperienze diverse e dovendo affrontare problematiche diverse, i consulenti iBDM hanno come comune denominatore la modalità di approccio al problema e la metodologia iBDM, che a sua volta si avvale delle diverse metodologie disponibili sui vari argomenti: Value Perform, BMG, New solution selling, AIDA, SWOT Analysis, NABC ecc… Dal punto di vista operativo, iBDM si configura come «loosely coupled network». Per procedere all’internazionalizzazione di un’azienda, il manager del paese di partenza svolge le attività di supporto iniziale, dopo di che utilizza la rete iBDM per individuare il mercato migliore per quell’azienda. A questo punto ingaggia un collega che opera in quel paese per i passi successivi. Il main contractor per l’azienda è il consulente «domestico». Se poi l’azienda vuole avere un rappresentante pro-tempore o continuativo presso il paese di arrivo, può ingaggiare direttamente il consulente iBDM estero.