1. 48
L’ePROCUREMENT IN PIRELLI.
1. Il caso Pirelli.
L’utilizzo degli applicativi Web è in Pirelli pervasivo di ogni attività: il gruppo cerca di sfruttare
pienamente le opportunità che le nuove tecnologie mettono a disposizione.
Esempi di tale impiego massivo sono la comunicazione via Web con gli azionisti, la formazione e la
gestione del personale1
, la creazione di comunità virtuali che fanno da volano al B2C2
, il forte
connotato comunicativo e pubblicitario del gruppo, l’utilizzo della rete Extranet per la formazione
dei propri clienti (installatori di cavi o di pneumatici); Intranet infine diventa lo strumento principe
per la comunicazione tra i vari centri di ricerca sparsi per il mondo.
Tutte queste attività fanno parte di una strategia di profonda innovazione e mutamento del gruppo:
il 20 Marzo 2000 sono stati esaminati e presentati alla stampa i progetti per la trasformazione di
Pirelli in e.Pirelli; questi prevedono un investimento complessivo pari a 2000 miliardi di lire per il
periodo 2000- 2002. Il piano industriale si muove in tre direzioni: sviluppo e rafforzamento delle
attività ad alta concentrazione di tecnologia; nuovi investimenti per le start up esterne via
incubatore3
; trasformazione del core business dell’impresa.
Analizziamoli brevemente:
Le attività ad alto contenuto tecnologico prevedono lo sviluppo di componenti ottiche per il settore
cavi, di elementi fotonici ora ceduti a Corning con un notevole sovrapprezzo, di micro componenti
innovative per le iniziative pneumatici.
I nuovi investimenti nelle start up esterne hanno portato alla nascita di un incubatore chiamato
“MyQube”, dotato di un capitale iniziale di 100 milioni di Euro focalizzato su iniziative legate ad
Internet o con forte contenuto di alta tecnologia; tra questi il portale domusclick.com già operativo
sul mercato ed altamente innovativo4
.
La trasformazione del core business dell’impresa è la reale ipoteca di Pirelli sul futuro: l’intenzione
è di inserire la velocità e la flessibilità di Internet all’interno dell’azienda e di applicarlo alle
pratiche manageriali quotidiane:
1
Pirellipeople, sito per i dipendenti del gruppo, dispone di una vasta gamma di funzionalità tra cui
la più importante è la scelta del corso formativo annuale.
2
www.pirellimoto.it nasce e si sviluppa come un sito dall’efficace contenuto comunicativo e di
servizio per sostenere l’attività di vendita on line dei pneumatici.
3
Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Aprile
2000 n°23, pag. 2-3 “E-Pirelli: the action plan”.
4
Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Aprile
2000 n°23, pag. 18-19 “The art of hatching companies” Livia Armellini.

2. 49
“The Internet allow us to become simplier and more linear in all our business undertakings,
facilitating knowledge sharing and making our decision process easier. This increased
semplicity is the key to improving the profitability of our activities trough significative cost
savings”5
.
I cambiamenti riguarderanno in maniera estesa e crescente tutte le aree di business dell’impresa:
l’eProcurement è già realtà: coinvolge ad oggi6
35 impianti Europei; l’eManufactoring sta
rapidamente sviluppandosi: servirà per coprire, a regime, un mercato di dieci milioni di pneumatici
di alta gamma; l’eCommerce copre sia il settore pneumatici che quello cavi; i siti sono attivi dal
1995 ed implementati costantemente: in alcuni di essi (per esempio www.pirellimoto.it) si stanno
applicando i paradigmi della nuova economia per costruire delle comunità virtuali dedicate che
fanno da volano al business to consumer (B2C).
5
Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Aprile
2000 n°23, pag. 1 “E-Pirelli: a mental change” Marco Tronchetti Provera
6
Fine Febbraio 2001; da Marzo il progetto verrà rapidamente esteso a tutto il mondo: Egitto, sud
America, Filiali commerciali.

3. 50
L’adozione di paradigmi come eCommerce, eManifacturing ed eProcurement fanno parte di un
unico investimento strategico, di un preciso piano di azione per il futuro del gruppo.
Soffermandosi sulle attività di Pirelli Tyres7
, ma con considerazioni che valgono naturalmente per
tutto il gruppo, cercheremo ora di delineare quali sono gli obbiettivi che muovono questa profonda
ristrutturazione.
Date le considerazioni del capitolo primo sembra evidente che una strategia di successo non può
soffermarsi ad un solo aspetto della costellazione del valore, ma deve coinvolgere con i propri piani
di azione e le modalità di cambiamento l’intera impresa; senza considerare parte di un unico
progetto i cambiamenti rivoluzionari che caratterizzano l’avvento di Internet, l’impresa non solo
non è in grado di cogliere le opportunità che vengono nuovamente offerte, ma rischia di disperdere i
propri sforzi in molteplici direzioni differenti. Se la linea guida è la soddisfazione crescente del
cliente finale, l’intera struttura organizzativa dell’impresa è costretta a mutare.
Lo stimolo principale per mettere in moto tale cambiamento arriva naturalmente dal mercato finale,
cioè nel luogo dove il consumatore confronta i prodotti presenti sul mercato per scegliere quello che
maggiormente soddisfa le sue esigenze; le istanze del cliente attraversano l’intera impresa entrando
dalla funzione vendite e marketing.
Dunque il cambiamento deve necessariamente essere guidato da vendite e marketing, per poi
immediatamente ricadere sulla produzione e sulle attività di approvvigionamento; in sintesi:
1.1. Sellside.
L’attività di B2C si è sviluppata in Pirelli con il lancio del nuovo pneumatico P3000, pensato per il
mercato europeo delle vetture medio piccole dalle alte prestazioni, a partire dal secondo trimestre
2000.
7
Analizzo le attività e le strategie di Pirelli Tyres poiché sono membro dello staff degli
approvvigionamenti pneumatici; questo mi ha permesso di avere una visuale più completa proprio
sulle azioni del settore sopra citato.
Istanze del cliente
Marketing
Produzione

4. 51
Ma il vero banco di prova e gioiello delle attività di vendita on line è l’iniziativa/sito dei pneumatici
per moto: pirellimoto.it
Applicando i paradigmi della nuova economia, è stata costruita una comunità di motociclisti, a cui
sono dedicati una serie di servizi e di contenuti che in primo luogo consentono una comunicazione
mirata agli utenti del Web in generale e in particolare ai navigatori che si profilano, ma che ha come
scopo ultimo e fondamentale la vendita dei pneumatici moto.
Il sito infatti propone una vasta e completa gamma di contenuti pensati in maniera mirata per un
pubblico appassionato ed affezionato alle due ruote: consigli tecnici, itinerari turistici, recapiti dei
centri di assistenza Pirelli, nonchè naturalmente alcune pagine interamente dedicate alla vendita dei
pneumatici.
Di recente iniziativa è la campagna di comunicazione per eufori@, l’innovativo pneumatico ad alte
prestazioni venduto esclusivamente via Web e costruito dalla rivoluzionaria minifabbrica M.I.R.S.
Area shopping on line
Profilazione, Web
community
Area contenuti
Catalogo

5. 52
In realtà la vendita on line di pneumatici è l’ultimo passo di un progetto di internettizzazione della
funzione vendite:
1.2. Inside.
Per corrispondere alle nuove esigenze emerse sul mercato e per mantenere gli impegni fatti via Web
era necessario che anche la produzione venisse almeno parzialmente ripensata. Il frutto di tale
lavoro si prospetta rivoluzionario per il mercato del pneumatico di alta gamma e di prestazioni
elevate.
Nei laboratori di ricerca e sviluppo, vera fonte del vantaggio competitivo di Pirelli, è stato ideato il
progetto M.I.R.S. e in essi si stanno studiando le applicazioni elettroniche per i pneumatici.
Attraverso l’utilizzo del sistema M.I.R.S., Pirelli è in grado di costruire un pneumatico in tempi
ridottissimi con economie sui costi, accrescimento della produttività e della qualità, riduzione degli
investimenti fissi necessari; cioè con un notevole vantaggio competitivo nei confronti della
concorrenza.

6. 53
M.I.R.S. è un sistema, interamente gestito da computer, di robot a programmazione numerica che
sono in grado di costruire un pneumatico finito a partire dalla mescola in 72 minuti; riduce le
lavorazioni necessarie da 14 a 3, permette di aumentare la produttività dell’80%, consente una
riduzione dei costi del 25%, utilizza uno spazio di 130 mq ogni 4 robot impiegando un solo addetto8
per turno.
8
Dati forniti da Pirelli riferiti alla costruzione di un milione di pneumatici di gamma alta;
informazioni tratte da:
Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Gennaio
2000 n°22, Pag. 2-4 “The pocket factory” Gianluigi Seri.
Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Aprile 2000
n°23, pag. 4-5 “M.I.R.S.- made tyres” Daniele Pirola.
Manager & Impresa, supplemento de “Il sole 24 ore”, n° 339, Lunedì 18 Dicembre 2000. “La
minifabbrica si sposta dai clienti” di Luca Vitale.

7. 54
Processo tradizionale
Pirelli
Processo Mirs Variazione
(%)
Investimento: 16800 Euro 14200 Euro - 15%
Area occupata (mq/cop/gg) 5.6 1.1 - 80%
Indice efficienza impianti 0.75 0.92 +23%
Tempo di attraversamento 6 giorni 72 minuti Incomparabile
Lotto minimo (pezzi) 3200 375 - 88%
Tempo cambio articolo 375 minuti 20 minuti - 95%
Indice di produttività 1 1.8 +80%
Consumo di energia 3000 kcal/kg 2000 kcal/kg - 33%
Indice di costo 1 0.75 - 25%
Le ridotte dimensioni e la totale gestione informatica consentono l’abbandono del modello “make
and sell”, a vantaggio dell’adozione di pratiche “sense and respond”; via Internet arrivano alle
microfabbriche gli ordini provenienti dal mercato B2C, via Extranet vengono convogliati gli ordini
del B2B direttamente dai clienti; l’elevata flessibilità degli impianti consente una produzione di lotti
su misura, andando ad incidere sui costi di stoccaggio del prodotto finito. I piani di sviluppo futuro
si muovono in due direzioni: da un lato prevedono la dislocazione di ministabilimenti in prossimità
dei produttori di automobili o di motocicli. Questo comporta la semplificazione della logistica in
uscita, ma provoca anche l’aumento della complessità della logistica in entrata e degli
approvvigionamenti. Come si è precedentemente detto la logistica dovrà essere ripensata in termini
di aumento degli ordini e di frazionamento delle quantità e dei volumi; ma la vera sfida sarà la
gestione intelligente degli approvvigionamenti: una struttura dispersa sul territorio appare a prima
vista difficile da gestire e costosa; attraverso l’introduzione di procedure di eProcurement sarà
possibile evitare un’esplosione dei costi attraverso l’accentramento delle procedure di acquisto.

8. 55
All’interno del gruppo Pirelli però inside non significa solamente eManifactoring: tra i molteplici
progetti che rivoluzionano l’azienda va annoverato certamente Pirellipeople, il sito del personale del
gruppo, ottimo strumento per la gestione delle risorse umane e della comunicazione. All’interno si
può accedere naturalmente a tutte le notizie economiche e finanziare, rassegna stampa, agenzia di
viaggi del gruppo, nonché infine al modulo Sap per la gestione delle risorse umane: da qui è
possibile indicare, in tempo reale, date di permessi e ferie, giustificativi di ritardi etc.
1.3. Buyside.
Non si può vendere velocemente se non si produce velocemente; non si produce velocemente se
non ci si approvvigiona velocemente. Il progetto eProcurement Pirelli nasce per mettere nelle
migliori condizioni il cliente interno: manutentori, responsabili di magazzino devono poter accedere
a quello che serve loro nel minor tempo possibile, ed anche il flusso di approvazione deve essere
trasparente, semplice e di veloce attuazione.
Alla fine del 1999 l’ingegner Festa Francesco, responsabile delle attività di approvvigionamento di
materiali indiretti, presenta all’amministratore delegato di Pirelli, il Dottore Marco Tronchetti
Provera, il progetto eProcurement: idea originale era quella di inserire in azienda un processo che
permettesse l’acquisto di beni indiretti via Intranet; destinatarie e protagoniste le fabbriche italiane
per la produzione dei pneumatici. Alcuni mesi dopo allo stesso venne affidata la responsabilità di un

9. 56
progetto paneuropeo che coprisse tutti i business: i pneumatici dunque, ma anche il corporate e i
cavi; il tutto da implementare in quattro mesi.
Puntualmente 120 giorni dopo, il 9 Settembre 2000 venne lanciata la prima transazione reale che
andò a buon fine; il sistema fu in grado di processare con esito positivo la selezione del bene da
acquistare, il flusso di approvvigionamento, l’invio dell’ordine al fornitore (Siemens), e la creazione
del relativo documento SAP.
Ma quali erano le difficoltà nell’ideazione del progetto? Anzitutto il nuovo sistema doveva essere in
grado di dialogare con il vecchio applicativo Sap, introdotto nel 1996 e utilizzato come momento
centrale per la gestione dell’impresa.
Le difficoltà erano poi legate alla differenza sostanziale tra le due aree di business, divergenze
culturali, ristrutturazioni e turnover del personale, cessioni di attività e acquisizioni di fabbriche
dismesse da altri competitori.
Ma per comprendere appieno il salto culturale che un progetto di tali dimensioni comporta è
necessario analizzare la realtà su cui andava ad impattare tale idea visionaria.
2. La funzione approvvigionamenti “as is”.
Se cinque sono i paesi in cui la divisione pneumatici si trova ad operare, almeno cinque sono le
modalità con cui veniva concepita la funzione approvvigionamenti. Quindi ogni realtà era
caratterizzata da un proprio flusso di approvazione (media sette livelli di firma).
Riconducendo le varie realtà ai minimi termini si può osservare che gli approvvigionamenti
venivano coperti e garantiti in due modi: o con i contratti aperti, o con le richieste d’acquisto. Il
buyer di riferimento per una data area e merceologia di prodotto poteva contrattare con i fornitori un
contratto aperto. Quest’ultimo permetteva agli utenti di selezionare uno o più prodotti da una lista
con prezzi e condizioni concordate e predefinite; gli aggiornamenti erano a carico del buyer, ma
avvenivano periodicamente solo dopo contrattazione. Tutto ciò che non era incluso in tali accordi
doveva essere richiesto dall’utente via Richiesta d’Acquisto o RdA. L’utente informava del proprio
fabbisogno il buyer di riferimento, il quale provvedeva, dopo contatti con vari fornitori con le
relative Richieste d’Offerta (RDO) a trasformare la richiesta in ordine
Naturalmente il tutto era normalmente gestito via SAP R3.

10. 57
Se dunque nel primo caso l’intervento della funzione approvvigionamenti era a monte della
necessità, quasi prevedendola, nel secondo caso la seguiva, e l’opera del buyer constava nel
richiedere offerte ai vari fornitori e nel contrattare quindi il prezzo e le condizioni di pagamento.
Queste attività venivano interamente gestite via SAP R3.
Il nuovo sistema, chiamato BBP ovvero Business to Business Procurement, non modifica questo
meccanismo, ma ne espande le possibilità: non dunque una rivoluzione, ma una forte evoluzione in
continuità con il passato.

11. 58
3. Il “BBP”.
Il BBP, Business to business procurement è uno strumento ad interfaccia Web di SAP che consente
agli utenti di approvvigionarsi attraverso un catalogo interno, più cataloghi esterni, le RDA, gli
innovativi OSO.
Sap R3 è uno strumento perfettamente rodato da almeno 5 anni di utilizzo ed è uno standard per la
gestione di ogni attività in Pirelli. Tuttavia è un prodotto tecnicamente maturo, che non lascia ampio
spazio, di per sé, all’utilizzo di altri applicativi Web; quindi necessita di ulteriori software che siano
in grado di interagire con esso e nel contempo di allacciarsi alle opportunità rese disponibili da
Internet; BBP è uno di questi strumenti.
Quindi non un mondo a sé stante, ma profondamente radicato con il vecchio modulo di gestione e
proiettato nel futuro della frontiera “nuova economia”.
3.1. Schema di funzionamento ed attori coinvolti.
BBP è pensato come ogni moderno sito di commercio elettronico presente sul Web: ogni cliente
interno dotato di utenza e di password può creare una lista della spesa, o shopping basket, che poi
avvia all’approvazione del proprio responsabile.
BBP è dedicato ai manutentori, alle segretarie, ai magazzinieri, ai responsabili informatici; più in
generale a chi, in azienda, acquista materiale di manutenzione, riparazione, per operazioni, software
e hardware, cancelleria, arredamento d’ufficio, prodotti di promozione.
Il funzionamento di BBP è molto semplice: dalla stessa schermata iniziale, accessibile nell’Intranet
Pirelli, ogni utente può procedere ai tre processi di acquisto; cioè può selezionare un articolo da un
catalogo, riempire un format con descrizione e specifiche tecniche per l’avvio di una procedura di
RDA o di OSO.
Una volta completata la selezione dei prodotti necessari l’utente deve inserire le proprie
informazioni contabili, eventualmente il prezzo in caso di RDA o di OSO, deve selezionare la fonte
d’approvvigionamento.
Ha la facoltà di inserire proprie note sia al testo che verrà poi inviato al fornitore, sia al testo noto
come appunto interno, che invece rimarrà all’attenzione del proprio manager designato per
l’approvazione ed eventualmente al buyer che provvederà a trasformare la richiesta in ordine.
Quindi l’utente può ordinare il proprio carrellino della spesa, salvarlo in attesa di ulteriori
elaborazioni, oppure salvarlo come modello personale per acquisti ripetuti e frequenti.

12. 59
Nel momento in cui un carrellino viene ordinato, il sistema genera in automatico un messaggio di
posta elettronica che arriva nella casella Microsoft Outlook del manager designato per
l’approvazione; questi, cliccando su un collegamento ipertestuale, viene automaticamente portato
alla pagina di BBP che è destinata all’approvazione o al rifiuto del carrellino; il manager può
approvare o rifiutare completamente lo shopping basket oppure approvarlo solo parzialmente, può
leggerne il contenuto e la nota interna.

13. 60
Una volta rilasciato e terminati i cicli di approvazione, determinati dal valore dello shopping basket,
automaticamente il sistema assegna un numero di ordine e invia a mezzo autofax lo stesso al
fornitore.
L’autore dello shopping basket può controllare, nella cartella “controllare e modificare stato”, i
flussi di approvazione, il numero del documento generato, lo stato dell’invio autofax e l’entrata
della merce.
Pirelli ha scelto di utilizzare autofax per l’avvio degli ordini, e non altri formati elettronici come
“xml” o “HTML”. Questo per due semplici ragioni:
 Nessuno dei linguaggi presenti ad oggi nel mondo Internet è standard: si sta lavorando perché
“xml” diventi il linguaggio convenzionale, ma per ora nulla vi è di definitivo.
 Molti dei fornitori di Pirelli sono fornitori locali, talvolta lavorano totalmente off line; persino le
altre grandi imprese a cui Pirelli si appoggia non sono in grado di supportare un ciclo di
ordinazione on line.

14. 61
Questo tuttavia non compromette i piani di sviluppo futuro, che prevedono la chiusura del ciclo di
ordinazione e di quello passivo (Conferma d’ordine, fatturazione, mandato di pagamento)
utilizzando gli strumenti che Internet mette a disposizione9
.
Le informazioni necessarie per il funzionamento di un sistema così complesso sono allocate in due
sistemi che interagiscono tra di loro: l’ERP di ogni paese, dove sono i dati relativi ai fornitori (
condizioni di pagamento, anagrafica fax, contratti dummy d’appoggio) e l’ERP di BBP che
contiene i dati indispensabili per definire la struttura organizzativa, quindi i livelli di
approvvigionamento.
Il cuore di BBP è la tabella “ppoma_crm” (di cui sopra un esempio) che racchiude tutte le
informazioni vitali, organizzate a nodi e radici: il nodo della struttura organizzativa per esempio
contiene le informazioni riguardanti ogni utente autorizzato ad acquisire tramite BBP. Pirelli è
strutturata per Business unit, unità d’affari (Bollate, Vettura, …); l’unità è costituita da più aree che
9
Tra gli obbiettivi del progetto c’è quello di eliminare completamente i documenti cartacei dal ciclo
di approvvigionamento; nonostante le forti sacche di resistenza, Pirelli c’è riuscita fino al momento
di invio dell’ordine, ma gli utenti stessi sentono, per ora , la necessità di un supporto cartaceo.

15. 62
svolgono differenti funzioni (manutenzione, magazzino, …); ogni area ha un team dedicato.
“Ppoma_crm” contiene le informazioni per ciascuna delle persone che fanno parte di queste aree:
indica per ogni persona il livello di autorizzazione degli shopping basket, l’indirizzo email
necessario per la gestione del flusso di approvazione, l’area di appartenenza, l’organizzazione
acquisti di riferimento, le viste di catalogo.
Quando l’utente invia lo shopping basket all’approvazione, BBP, in base alla user con cui si è
entrati a sistema, interroga l’ERP BBP. Qui raccoglie i dati relativi all’utente, i dati del manager o
dei manager che devono approvare, l’organizzazione acquisti di riferimento. La mancanza di uno di
questi dati provoca problemi che portano all’errore dello shopping basket. Quindi a monte dello
strumento informatico sta un lavoro di mappatura delle realtà aziendali e dei livelli di delega che
deve poi essere riportato correttamente in forma di dati.
L’imponente lavoro fatto a monte ha portato ad una serie di consistenti vantaggi per il cliente
interno:
 Elevata intuitività del processo.
 Possibilità di mescolare, nello stesso shopping basket, ordini e RDA anche a fornitori diversi
(Flessibilità precedentemente impensabile in SAP R3).
 Trasparenza nella gestione delle autorizzazioni.
 Standardizzazione del processo di approvazione.
 Snellimento e velocizzazione delle procedure.
I flussi di approvazione erano, in passato, gestiti con modalità non uniformi da stabilimento a
stabilimento: mediamente un ordine doveva superare sette livelli di approvazione, con tempi che si
dilatavano fino a sette-dieci giorni; oggi il 90% degli ordini viene autorizzato in giornata,
solitamente nel volgere di poche ore.
Nessuno strumento è, tuttavia, perfetto: i principali limiti di BBP, escludendo gli incidenti dovuti al
rodaggio, sono:
 La ripetitività di alcune operazioni. Lamentela comune ad ogni stabilimento riguardava
l’introduzione, per ogni prodotto del carrello, dei dati contabili: centro di costo e conto CO.GE.,
quest’ultimo indispensabile per il controlling.
 La difficoltà nella ricerca dei prodotti sul catalogo interno.
 La stabilità e le performance dello stesso.
Tali problematiche sono correntemente affrontate e percepite come stimolo per il miglioramento del
prodotto offerto ai clienti interni.
La creazione di un sistema così flessibile ha comportato un costante e determinato impegno,
perseguito da quattro differenti attori:

16. 63
 In primo luogo Pirelli, che ha costituito un team dedicato, anche se non in maniera esclusiva, al
progetto eProcurement. Team intraziendale composto da persone provenienti dall’ufficio
acquisti, tecnici informatici, sistemisti ed esperti di software gestionale.
 Quindi SAP, che ha fornito il prodotto e successivamente, nel Settembre 2001, l’aggiornamento
necessario per superare quei limiti di ripetitività che avevano caratterizzato la prima versione. E’
da rimarcare l’impegno di SAP che ha supportato e che attualmente supporta Pirelli nella
gestione delle specifiche di programma, ricavandone di conseguenza un incredibile vantaggio in
termini di immagine e di esperienza10
: nel corso di questi mesi i migliori programmatori di SAP
hanno collaborato allo sviluppo di BBP, ricevendo costantemente segnalazioni di errori e
malfunzionamenti ed intervenendo con note implementative (hotpack) per l’aggiornamento del
programma.
 KPMG, società americana di consulenza, che ha seguito tutto il progetto: dal prototipo alla
attuali fasi, ha affiancato Pirelli nell’integrazione tra BBP, SAP R3, il catalogo interno ed i
cataloghi esterni.
 Aspect, società indiana leader nella produzione di software e database, acquisita poi da I2, che
ha provveduto alla fornitura del software e del sostegno necessario per la creazione di un
catalogo interno, ma che non è successivamente stata in grado di rispondere alle necessità di
stabilità e di performance avanzate da Pirelli.
10
A tutti i recenti workshop e SAPforum Pirelli ed il caso eProcurement erano temi di relazioni e
presentazioni per il lato “buyside”.

17. 64
3.2. L’approccio utilizzato: “early involvement”, prototipo, fase pilota, roll out.
Prima di iniziare ad abbozzare le prime linee guida, il responsabile del progetto, Francesco Festa, ha
visionato altre esperienze simili in America e talune in Europa: tutte realtà caratterizzate da un
ottima funzionalità ma non da vincoli così forti come l’esistenza di un modulo gestionale e la vasta
estensione geografica e di aree d’affari coperte.
L’approccio scelto è stato quello di costruire un team parzialmente dedicato all’eProcurement, e di
arricchirlo con le professionalità di consulenti ed esperti esterni.
Questo team variegato, composto da commerciali, da informatici e da tecnici SAP, ha seguito ogni
fase del progetto: l’approccio iniziale, il prototipo, la fase pilota, il roll out europeo, l’estensione
alle altre realtà mondiali.
L’approccio iniziale venne svolto in appoggio ai consulenti di “Bain, Cuneo ed associati”; accanto
all’analisi del fenomeno Internet, vennero dettagliatamente studiate le opportunità apertesi con
l’avvento dei primi modelli di eBusiness, focalizzando l’attenzione sulle opportunità apertesi per
l’eCommerce in ambito B2B.
L’analisi si concentrò poi sulla struttura che avrebbe successivamente dovuto assumere il progetto,
limitandosi quindi alla “vision” dello stesso e all’indicazione dell’agenda da seguire e delle prime
attività da svolgere: definizione degli obiettivi, selezione dei fornitori strategici, definizione di
un’agenda delle priorità, reperimento delle risorse e definizione di un piano d’investimento.
Vision
Sin dal primo momento idea principale del progetto fu di inserire la flessibilità introdotta da Internet
all’interno dell’area approvvigionamenti, rendendo possibili processi virtuosi di incremento
dell’efficienza e dell’efficacia: concretamente le possibilità offerte dall’eCommerce. Quindi non per
miopia, ma in seguito ad una corretta analisi della maturità di Internet in ambiente B2B, nel primo
momento gli sforzi si sono concentrati all’interno di Pirelli con la creazione di un catalogo di
proprietà: poi, in seguito alla maturazione del mercato, si sono allacciati i primi collegamenti con le
piattaforme eCommerce dei fornitori, si sono tenute le prime aste elettroniche, si è usufruito dei
primi supermercati virtuali; è rilevante notare che un approccio di questo tipo ha permesso al cliente
interno Pirelli di beneficiare immediatamente dei legami stretti con i pionieri dell’eCommerce e di
percepire come naturale il passaggio dalle soluzioni Intranet a quelle Internet11
.
11
Spesso l’utente interno non si è accorto della differenza tra il catalogo di proprietà e disponibile
in Intranet, e quello esterno di proprietà altrui e reperibile su Internet.

18. 65
Definizione del team.
La definizione del team è momento importante nella realizzazione di un progetto, perché permette:
 di mappare e conoscere le competenze di cui si dispone.
 di attribuire responsabilità e competenze.
Pirelli ha suddiviso le responsabilità all’interno del progetto in quattro aree, definendo responsabili
con le necessarie competenze.
Questo ha permesso che, per le relative aree, venissero a crearsi dei punti di riferimento, a cui far
pervenire le problematiche, accellerando così il processo di implementazione del prodotto BBP.
Selezione dei fornitori strategici.
La selezione di un fornitore all’inizio di un progetto è momento critico e delicato: si tratta infatti
con società che devono, per necessità, diventare partner strategici; una scelta infelice può non solo
rivelarsi perdita di denaro e di occasioni e fonte di ritardi,12
ma può persino sancire il fallimento di
un progetto.
12
L’esempio più lampante in merito è RubberNetwork, società Internet costituita dai principali
competitors del mondo dei pneumatici, rischia un ritardo di sei mesi o il fallimento a seguito della
scelta di appoggiarsi ad I2.

19. 66
Pirelli avanzò, il 28 Febbraio 2000, richieste di quotazione alle principali società di consulenza:
E&Y, Aspect, AC, KPMG, Compaq, Origin, SAP. Termine ultimo per la presentazione delle offerte
fu il Nove Marzo del medesimo anno; nulla fecero pervenire Sap, Aspect e Compaq, mentre
superarono la prima selezione solo KPMG e AC. Venne scelta KPMG.
La medesima procedura venne utilizzata per selezionare il partner che avrebbe fornito l’esperienza,
il software e il sostegno per la creazione del catalogo interno; vinse Aspect, che fornì il prodotto, la
licenza e la formazione del personale Pirelli e KPMG addetto al catalogo.
Il contratto di Aspect con Pirelli prevede inoltre la possibilità di caricare anche prodotti e fornitori a
catalogo. In principio vennero inviati ad Aspect per il caricamento quei fornitori con più di 30-40
prodotti a contratto, mentre i restanti furono caricati localmente. Quindi, formatasi la necessaria
esperienza Pirelli ha provveduto al caricamento autonomo di ogni fornitore di qualsiasi grandezza.
Pirelli utilizza due strade per concordare con i fornitori il passaggio dal vecchio al nuovo sistema:
soprattutto inizialmente i fornitori furono avvisati, gli vennero inviati due differenti documenti: il
primo illustrava il progetto e la modalità di invio delle informazioni per il caricamento a catalogo, il
secondo consisteva in un file in formato Excel da riempire a cura del fornitore e da far pervenire a
Pirelli che avrebbe poi provveduto al caricamento.
Successivamente, soprattutto per i fornitori di medio piccole dimensioni e per completare la gamma
di prodotti presenti a catalogo, Pirelli ha estratto i dati dai contratti già presenti in Sap R3 ed ha
semplicemente provveduto ad un travaso, mantenendo inalterati i riferimenti contrattuali precedenti.
Operazione fondamentale per un corretto funzionamento del catalogo è il controllo che i contratti
via Internet, quelli in SAP R3, e la testata di questi ultimi fossero allineati alla medesima valuta
(EUR, EUR, EUR): il mancato allineamento (ITL, EUR, EUR) provoca infatti un errore nello
shopping basket.
Per il software destinato a mettere in comunicazione il catalogo con l’ERP e a gestire le nuove
modalità d’acquisto la scelta fu obbligata: solo SAP BBP era in grado di svolgere questo compito.
Definizione delle prime attività
Coerentemente con ogni progetto vennero anzitutto definite delle scadenze alle quali far
corrispondere le varie fasi del progetto: prototipo, fase pilota, roll out, estensione geografica.
Il prototipo venne sviluppato esclusivamente a Milano, con pochi prodotti, pochi fornitori e pochi
utenti, in ambiente test con una quantità incredibile di shopping basket di prova: l’approccio
utilizzato fu quello di definire una strategia e di risolvere i problemi e migliorare il prototipo
sfruttando l’analisi degli errori commessi.

20. 67
La fase pilota partì nel Settembre 2000 e riguardò invece due realtà: il settore pneumatici con gli
stabilimenti italiani, e la divisione cavi con le realtà spagnole. Fu un banco di prova molto
importante perché per la prima volta il sistema venne testato da persone esterne, talune anche prive
di competenze informatiche; insomma non più un ambiente protetto, ma una prova dei fatti vera e
propria; tutto ciò permise di accumulare un’incredibile esperienza, che poi venne utilizzata nella
fase successiva, per rendere più spedito l’avvio del sistema negli altri paesi.
Il roll out, che a partire dal Novembre 2000 investì l’intera Europa e ogni area d’affari.
3.3. La copertura geografica e di area d’affari.
Come si è precedentemente accennato, l’implementazione del BBP è una sfida paneuropea che non
riguarda esclusivamente il settore pneumatici, ma che investe anche l’area d’affari cavi e il
corporate.
Concretamente il progetto, nella sua fase di roll out, ha coinvolto i seguenti paesi e settori:
 Spagna Cavi e Pneumatici.
 Francia Cavi.
 Inghilterra Pneumatici.
 Germania Pneumatici.
 Italia Cavi, Pneumatici, Corporate.
Sono state successivamente interessate al progetto anche le seguenti realtà:
 Turchia Cavi.
 Ungheria Cavi.
 Olanda Cavi.
 Finlandia Cavi.
 Inghilterra Cavi.
 Germania Cavi, Pneumatici per motociclette (Metzeler).
Mentre sono in preparazione i progetti di estensione alle seguenti unità
 Australia Cavi.
 Turchia Pneumatici.
 Brasile Cavi, Pneumatici.
 Nord America Cavi
 Realtà commerciali mondiali cavi e pneumatici.

21. 68
Si è detto di un progetto comune a più aree d’affari; fatto inusuale per Pirelli ma che ha reso
possibili incredibili opportunità:
 Standardizzazione. Con la gestione di un unico progetto unitario si è evitato che ogni paese o
ogni settore procedesse con personalizzazioni che snaturassero il progetto stesso.
 Creazione e condivisione della conoscenza. L’esperienza fatta in ambito cavi con
l’implementazione del sistema in Turchia, in un ambiente cosiddetto tropicalizzato, cioè
contrassegnato da forti tensioni inflattive sui prezzi, è utile nell’estensione dello stesso nel
settore pneumatici sia nel paese stesso, che in Brasile.
Parimenti l’esperienza fatta con il “Punch Out”13
in Italia e UK pneumatici con i fornitori
“Siemens”, “ERREBIAN” e “RS Components” verrà sfruttata appieno anche dal settore cavi.
 Economie di scopo. In Germania il business Cavi si aggancerà al già fornitissimo catalogo
Pneumatici, evitando inutili duplicazioni, lo stesso accadrà, con attori invertiti, in Turchia. La
creazione di un unico catalogo centrale ha permesso poi di evitare le inutili proliferazioni di
catalogo che caratterizzavano la precedente versione SAP. Columbus ne è il caso emblematico:
sul finire del 2000 si è scelto di centralizzare l’acquisto dei gadget promozionali selezionando

22. 69
un solo fornitore e affidandogli tutta la fornitura Europea; con il vecchio sistema R3 si sarebbe
dovuto creare un almeno un catalogo per ogni paese: quattro per l’Italia, due per Spagna, Regno
Unito, Germania, Francia …. Con BBP il catalogo è unico, visibile ed accessibile ad ogni paese,
modificabile solo centralmente.
3.4. L’attività a regime.
Il progetto attraversa attualmente la fase due: KPMG ha lasciato le attività ormai ruotinarie alla
gestione di Pirelli, liberando energie verso altri obbiettivi: cavi Uk ed Australia, ma soprattutto
Turchia Pneumatici, caratterizzato dall’installazione della nuova versione di SAP R3 e utilizzabile
come banco di prova per l’estensione del progetto in Sudamerica14
. Poi da Settembre 2001 verrà
installata la nuova versione di BBP, che apporterà molti degli strumenti richiesti dagli utilizzatori di
tutti i paesi.
La gestione del catalogo interno, le specifiche tecniche necessarie per estendere il punch out, l’help
desk di secondo livello, le seconde sessioni del training agli utenti e il supporto agli stessi, l’attività
di controllo sono ora totalmente a carico di Pirelli. Resta affidata ad una società di consulenza
esterna, Soluziona, ex Ibersis, l’attività di help desk di primo livello: problemi di password,
controllo delle variabili che provocano errore ed indicazione delle modalità di soluzione all’help
desk di secondo livello.
Giornalmente viene aggiornato e reso più ricco il catalogo, sono risolti problemi di password, fax
non inviati, shopping basket errati o bloccati; a richiesta vengono fornite agli utenti sessioni di
training o di supporto15
; settimanalmente viene controllato l’andamento dell’utilizzo del sistema.
Quest’ultima attività, tra le ruotinarie, assume un ruolo particolarmente importante.
 Anzitutto perché permette di verificare il raggiungimento dell’obiettivo fissato nel progetto:
25.000 shopping basket, 75.000 linee.
 In secondo luogo consente di verificare la bontà delle attività di training e di supporto svolte.
 Quindi permette di avere immediata percezione delle problematiche, perciò di agire con
interventi mirati.
 Consente di verificare la modalità d’uso per singolo utente.
13
Vedi paragrafo Quattro di questo capitolo.
14
Le problematiche sono le seguenti: la versione di SAP ERP è talmente vecchia da non essere in
grado di comunicare con BBP; la versione nuova che verrà installata, la 4.6, deve essere adattata ad
ambienti economici caratterizzati da forti oscillazioni valutarie e da tensioni inflazioniste. Turchia
può essere la prova generale per portare BBP in Brasile e Argentina, quindi per dare un respiro
mondiale al progetto.
15
Agli inizi di Aprile, 2001, si tenne una sessione intensiva di secondo training a ottanta utenti
spagnoli; lo stesso avvenne a fine luglio in Inghilterra con venti persone.

23. 70
3.5. Il “One Shot Order”.
L’introduzione del BBP ha permesso di utilizzare un nuovo strumento per provvedere agli acquisti e
alle esigenze dei clienti interni: l’OSO.
Accanto alle tradizionali chiamate da catalogo che generano ordini diretti e alle RDA, si è pensato
di attivare una nuova procedrura chiamata “One Shot Order”.
Si delega all’acquisto per determinate categorie di beni e prodotti e per determinati fornitori fino ad
un determinato valore l’utente stesso, il quale deve personalmente contattare il fornitore, concordare
il prezzo ed avviare l’ordine.
Per tale procedura, valida per materiale di basso valore non gestito con contratti aperti, e quindi non
a catalogo, non viene creata una RDA, ma direttamente un ordine spedito al fornitore.
Questo strumento comporta una serie di importanti vantaggi:
 Libera il buyer da uno stillicidio di ordini di minimo ammontare (ordini su cui il lavoro del
buyer non comporta alcun valore aggiunto).
 Permette al buyer di avviare un maggior numero di contrattazioni.

24. 71
 Consente all’utente di ottenere con notevole risparmio di tempo il bene di cui necessita.
 Permette di far fronte in maniera efficiente alle emergenze.
Un esempio riportato dalla testimonianza di un utente della “Gestione contratti e iniziative
industriali”16
:
“Talvolta capita che ci giungano delle richieste urgenti di materiali dai nostri cantieri sparsi per il
mondo; si tratta quasi spesso di ordini dal valore risibile, quasi sempre inferiori al milione;
precedentemente eravamo costretti ogni volta a compilarci la nostra RDA, telefonare al buyer e
chiedergli la cortesia di risolverci subito la questione; ora possiamo invece far fronte alle emergenze
da soli, con notevole risparmio di tempo”.
Spesso in azienda è stato obiettato che fossero acquisti fuori controllo; la realtà è differente per una
serie di limiti che sono stati posti a monte e a valle di tale processo innovativo (in Pirelli) di
approvvigionamento:
 Anzitutto il valore massimo di uno shopping basket non può superare un determinato livello
(500 Euro).
 Quindi si è deciso di aprire a tali acquisti solo determinate classi merceologiche, appunto
definite “classi merceologiche OSO”: elettrico OSO, meccanico OSO.
 Si è poi optato per rendere disponibili solo taluni fornitori.
 Si è chiesto a tali fornitori uno sconto aggiuntivo in base al fatturato generato.
 Tali ordini sono rintracciabili in SAP: una analisi successiva permette di verificare l’abuso e di
apportare azioni correttive.
 Il BBP consente di verificare giornalmente il comportamento di ogni utente, in termini di linee e
di valore acquistato.
Proprio l’elevata rintracciabilità degli ordini di questo tipo permette alla funzione
approvvigionamenti di intervenire con tempestività sulle anomalie, o disabilitando taluni fornitori,
oppure convocando i fornitori e discutendo un accordo chiave con essi.
Se dunque sono corrette le affermazioni per cui non esiste un controllo nel momento in cui l’ordine
viene effettivamente lanciato, è anche da ricordare che tale tipo di controllo avviene in via
preventiva e successiva al completamento dell’ordine stesso.
16
La gestione contratti è una divisione che partecipa alle gare d’appalto per la progettazione di
nuovi stabilimenti su scala mondiale. Attualmente opera in Egitto, Cina, Iran. Si occupa della
progettazione e messa in posa di opere elettriche, idrauliche presso i nuovi stabilimenti.

25. 72
4. Next step: il “Punch out”.
La gestione di un catalogo interno risulta una scelta non premiante nel lungo periodo: l’impresa si
sobbarca un lavoro di manutenzione sproporzionato ai costi dovuti all’utilizzo del BBP. Nel medio
e nel breve periodo risulta invece premiante e portatore di alto valore aggiunto l’utilizzo di
cataloghi esterni, di fornitori o di intermediari, disponibili in Internet: è il cosiddetto “Punch out”.
All’interno del BBP Pirelli, oltre al catalogo interno, l’utente può optare per l’utilizzo del catalogo
del fornitore, il tutto all’insegna dell’assoluta semplicità: ignora infatti che cliccando un semplice
bottone azzurro, viene generato un flusso incredibile di informazioni che viaggia al di là dei firewall
di protezione delle imprese collegate tra loro, prima in un senso (password, abilitazioni, viste
particolari) quindi nell’altro (con le informazioni tecniche e commerciali relative ai prodotti
acquistati).
Concretamente l’utente Pirelli naviga sul catalogo del fornitore, sceglie i prodotti e li colloca in un
“carrellino per la spesa”, invia tale carrello dal catalogo fornitore al BBP; a questo punto si innesta
il flusso ordinario e, come se fosse un ordine da un catalogo interno, devono essere introdotti i dati

26. 73
necessari per la contabilizzazione, viene generato il flusso di approvazione, è assegnato
automaticamente un numero d’ordine R3, viene inviato l’ordine al fornitore, sempre via autofax.
Ciò comporta una serie notevole di vantaggi:
 Il cliente interno ha a disposizione l’intera gamma dei prodotti di quel fornitore con prezzi
personalizzati.
 Il catalogo gestito dal fornitore contiene una più vasta ed approfondita serie di contenuti tecnici
e descrittivi; la ricerca risulta più semplice, e sono talvolta disponibili in tempo reale anche
consistenze e disponibilità di magazzino, quindi la durata di evasione dell’ordine stesso.
 Sono disponibili servizi aggiuntivi come le schede per la sicurezza, corsi on line, la possibilità
di far pervenire richieste particolari ad operatori di call center direttamente via Web tramite
tecnologia WoIP17
.
 La gestione del catalogo è interamente a carico del fornitore.
 Viene arrestato il flusso di RDA (questo comporta naturalmente vantaggi per il cliente interno
che vede soddisfatti immediatamente i propri bisogni, per il buyer, che si vede concretamente
diminuito il numero delle richieste d’acquisto che gli pervengono, ma anche per il fornitore
stesso in termini di riduzione della forza di vendita).
 L’ordine generato è automaticamente rintracciabile e gestito dal software gestionale (SAP R3).
 Lo stato dell’ordine è interamente monitorabile on line, anche per la parte riguardante l’invio
del materiale.
17
Voice over Internet Protocol, cioè la possibilità di telefonare facendo viaggiare la propria voce
non tramite normali linee telefoniche, ma via Internet, ottenendo così notevoli riduzioni sul costo
della telefonata.
PIRELLI SIEMENS
BBP
SAP
CATALOGO
Richiesta catalogo
Selezione prodotti
Invio ordini

27. 74
Attualmente (fine luglio 2001) sono disponibili i cataloghi della “RS Components” (materiale
elettrico, elettronico, strumenti di misura e utensili) per gli utenti inglesi settore pneumatici, e di
“ERREBIAN”, fornitore italiano di cancelleria per gli utenti di pneumatici, cavi e corporate.
L’agenda delle attività prevede che il catalogo RS sarà presto disponibile anche per gli utenti
tedeschi, quindi per i clienti interni italiani; lo scaglionamento dell’iniziativa dipende
esclusivamente dalla disponibilità del catalogo del fornitore che non sarà pronto prima del 15 di
Agosto per la Germania ed esattamente un mese dopo per l’Italia; di pari passo anche alle altre
realtà nazionali cavi verranno resi disponibili i medesimi servizi.
Sempre nello stesso periodo è in fase di terminale realizzazione un medesimo accordo con
“Siemens”, produttore di materiali elettrici ed elettronici, che coinvolgerà dapprima esclusivamente
Italia e Germania, quindi successivamente gli altri paesi, mentre in stato di iniziale analisi e studio
sono medesimi contatti con “Festo”, produttore di componenti fluidiche, “Bianchi Cuscinetti”,
rivenditore e produttore di materiale elastometrico e “Antibioticos Divisione Carlo Erba”,
produttore di reagenti per laboratori chimici e di materiale per laboratorio.

28. 75
All’estero medesimi contatti sono in corso con il principale produttore tedesco di cuscinetti,
Kistenpfennig, che ha anche preteso la chiusura dell’ordine e del ciclo passivo senza supporto
cartaceo, e i principali fornitori di materiale di cancelleria e materiale per ufficio, sia in Germania
che in Spagna ed Inghilterra.
Tecnicamente Pirelli utilizza, per rendere possibili tali collegamenti, una tecnologia di tipo “OCI”,
ovvero “open catalog interface”. Il tutto è legato alla profilazione del singolo utente: quando questi
si connette ai cataloghi esterni viene generata automaticamente una pagina HTML contenente il
profilo utente, la password, e altri pochi dati quali la società di appartenenza (Cavi, Corporate,
Pneumatici, Italia…).
Parimenti, all’invio dell’ordine dal catalogo al BBP, il sistema del fornitore genera una pagina
HTML contenente alcune informazioni essenziali quali codice prodotto, prezzo e descrizione,
nonché il codice UNSPSC indispensabile in Pirelli per la determinazione del gruppo merci di
appartenenza di quel prodotto.
I dati di contabilizzazione e la nota per l’approvatore sono inseriti nuovamente tramite BBP.
Naturalmente tali cataloghi sono pensati per le esigenze di grandi utenti come Pirelli: non si tratta
solo di una personalizzazione in termini di prezzi, ma anche di prodotti: l’utente inglese vede sul
catalogo RS prodotti di telefonia cellulare o personal computer, ma o non li può acquistare, oppure
tale ordine si trasforma in automatico in una richiesta di acquisto indirizzata al buyer di
riferimento18
. Questi semplici accorgimenti permettono a Pirelli di mettersi al sicuro da acquisti
indesiderati.
18
Purtroppo, proprio in Inghilterra, a taluni utenti arrivarono email indesiderate (fenomeno noto con
il nome di spamming) in cui veniva proposto l’acquisto di prodotti cosiddetti sensibili: PC, telefoni
cellulari, televisori. Il problema attualmente è stato risolto.